克莱斯勒售价 3.5 万美元的 Crossfire 轿车：像不像一部伪装的奔驰车？

    作者：Alex Taylor III

    想不想为克莱斯勒公司（Chrysler）甚至是整个汽车工业规划一幅蓝图？那你就别去理会克莱斯勒新近问世的运动型旅行车 Pacifica，这款新车在克莱斯勒位于安大略的组装厂下线，为此公司还精心策划了一个下线仪式。噢，是的，新车型仍然非常重要，在克莱斯勒公司经历了很长时间的沉寂期后，Pacifica 使它重现生机。但是，作为未来发展的指向标，Pacifica 却没有任何实际意义。因为这款从 2000 年起开始研发的六座汽车是在克莱斯勒公司原来的美式管理体制下出炉的。Pacifica 的研制开发预算将近 10 亿美元，因此尽管它有一半以上的零部件都选自公司的其他车型，但它却根本没有为公司节省开支。

    我们可以把 Pacifica 的下线仪式和一周前在底特律以东 3,400 英里处举行的另一场不太引人注目的新车上市活动做一番比较。这是克莱斯勒公司的另一款新车── Crossfire 跑车，该车在德国的组装厂下线。我们可以这样说，Crossfire 兼具奔驰车的灵魂和克莱斯勒的外形──该车 39% 的零部件，其中包括发动机、传动装置、悬挂系统以及电子元器件都是由克莱斯勒公司最可靠的合作伙伴梅赛德斯－奔驰公司生产。Crossfire 从研制到问世仅用了两年时间，研制预算为 2.8 亿美元。更令人高兴的是，完成 Crossfire 轿车组装任务的是一家外部供应商，它聘用自己的员工完成组装任务，而不是汽车工会的工人，因此 Crossfire 跑车的生产成本非常低。

    克莱斯勒正在悄无声息地发起一场变革，公司将通过这项改革转型成为精巧的克莱斯勒。在过去的 75 年里，克莱斯勒一直坚持自行研制所有汽车，而转型后它将放弃这一传统做法，转而依靠外部供应商以及像梅赛德斯和三菱这样的合作伙伴来为它提供从知识资本到组装生产厂的喷漆车间等所需要的一切支持。如果克莱斯勒能有效运用新的经营方式，它不但能节约资金，减少雇员人数，而且还能降低投入汽车设计制造过程中的资产数量。这种管理方法可以帮助克莱斯勒抵御美国汽车制造商在本国的市场份额日益萎缩的颓势，从而极大地提高竞争优势。然而，这种做法也极有可能导致失败。汽车工业本身是一个非常复杂的行业，而协调由外来人士负责的设计制造过程会使该行业的情况变得更加错综复杂。克莱斯勒公司必须管理好多种文化间的交流以及遍布世界各地的数据网络。与此同时，它还必须避免其员工高度组织化的情况传到外国，否则无论公司在公司外采取什么样的裁员举措，都会遭到工会的抵制。最后，克莱斯勒还必须确保如吉普（Jeep）这样一些特征鲜明的自有品牌不会因为过多使用其他车型的零部件而削弱自身的个性。

    全球其他的的汽车生产商正密切关注克莱斯勒的一举一动。如今，全世界的汽车生产能力已经到了泛滥的地步，而汽车生产商仍在马不停蹄地修建组装生产线、向市场推出新款车型，它们希望自己的汽车能从竞争对手那里夺取市场份额，但竞争对手也都抱有同样的想法。结果，汽车生产商不但没有获得更大市场份额，相反，为了清除存货只好大幅降价，导致利润率锐减。高盛公司在一份报告中发出警告：“除非汽车行业能够解决日益泛滥的过度供应问题，否则该行业长期以来一直存在的资本回报低的问题不可能得到解决。”

    克莱斯勒公司已经选择了一个解决问题的切入点，并就此采取了行动：公司并没有降低汽车产品的供给，而是在削减汽车生产的成本。部分业内专家认为，此举使克莱斯勒步入了正轨。1999 年被罢免的克莱斯勒公司前总裁汤姆•斯托坎普（Tom Stallkamp）说：“他们完全控制住了公司的成本，这一点做得非常好。他们还做出了决策，哪些工作属于战略重点，哪些工作属于可以外包的非核心业务。”然而，也有人担心，克莱斯勒公司已经开始使美国的汽车行业空洞化。位于安阿伯的汽车运输研究事务所（Office for the Study of Automotive Transportation）的主管迈克尔•弗林（Michael Flynn）说：“从美国人的角度看，他们选择梅赛德斯以及其他外国合作伙伴担当重任并非明智之举。作为我们的传统公司之一，它在技术设计方面承担的责任可能会越来越少。”

    梅赛德斯公司两位雄心勃勃的高层管理人员，49 岁的首席执行官迪特尔•泽切（Dieter Zetsche）和 42 岁的首席运营官沃尔夫冈•贝恩哈德（Wolfgang Bernhard）策划了克莱斯勒新的战略，他们二人于 2000 年底来到底特律。当时，克莱斯勒与梅赛德斯合并才一年，克莱斯勒正处在近十年来从未有过的欣喜之中。20 世纪 90 年代，小型货车和运动型汽车风行一时，而此时的克莱斯勒正是这股浪潮的弄潮儿，克莱斯勒的经理坐视成本失控，而且对新产品计划中出现的巨大漏洞视而不见。结果，在 2000 年的最后两个季度里，尽管公司在美国的汽车销量达到了创记录的水平，但公司却出现了 18 亿美元的经营亏损，到 2001 年，公司的经营亏损达到了 19 亿美元。梅赛德斯公司的管理队伍来到这里后，立即关闭一些工厂，削减了产量，并宣布公司裁员 2.6 万人。这种剧烈的外科手术式解决办法使克莱斯勒公司的经营恢复稳定，前不久公司发表公告，2002 年克莱斯勒的经营利润（扣除所有费用后）为 13 亿美元。

    沉稳老练的泽切和锋芒毕露的贝恩哈德在合作过程中软硬兼施、恩威并重，他们二人一方面削减克莱斯勒的结构性成本，另一方面则谋划如何刺激公司的销量。为了有效控制改革的规模和范畴，德国管理团队帮助克莱斯勒审查资本支出，由于资本支出可以为新车型的研制提供资金，所以汽车企业都把它看作是自己成长的母乳。在德国人到来之前，克莱斯勒公司计划在 2001 年至 2005 年间投资 420 亿美元用于新产品设计和生产厂的更新换代。而泽切和贝恩哈德则成功地把这项财务预算削减了 30%，而且还有可能进一步减少这笔开支。在未来五年里（即 2002 年至 2006 年），克莱斯勒公司的开支只有 302 亿美元，但公司将另外推出七款轿车和卡车，而这些车型都是以前的计划中所没有的。以上举措并非只是空想。如今，克莱斯勒公司在开发新车型时，非常倚重梅赛德斯、三菱和现代公司的资源及零部件，戴姆勒─克莱斯勒公司（Daimler-Chrysler）控制著三菱公司 37% 的股份，同时持有现代公司 10% 的股份。克莱斯勒公司将通过独特的车身设计和内饰以及品牌营销来使自己的汽车在众多产品中脱颖而出。例如，将于 2005─2006 年问世的彩虹（Neon）小型轿车会放弃使用克莱斯勒的底盘，转而使用三菱公司设计的底盘，同时该车还将采用由现代公司设计的四缸发动机。将于同期问世的中型道奇卷云（Dodge Stratus）和 Chrysler Sebring 都会采用三菱的设计方案。将于 2004 年上市的标准尺寸后轮驱动型 LX 轿车是前轮驱动道奇 Intrepid 和克莱斯勒 300M 的替代车型，新车将采用梅赛德斯的零部件，其中包括牵引控制、电子稳定系统以及传动装置（该装置由六速降低为五速，这样克莱斯勒的产品就不会与梅赛德斯的产品发生重叠）。甚至有报告说，作为克莱斯勒公司品牌象征的大切诺基车型有可能采用梅赛德斯下一代 ML 运动型汽车的零部件。对于克莱斯勒公司而言，在克莱斯勒和道奇品牌的汽车产品中采用梅赛德斯公司的零部件有可能使自己产品的售价上涨，同时又降低了梅赛德斯的身价。当初福特公司就曾在美洲虎 X 型汽车（Jaguar X-Type）中使用了福特公司的零部件，顾客察觉到两种汽车品牌中的相似性，于是便拒绝购买美洲虎。瑞银华宝分析师索尔•鲁宾（Saul Rubin）说：“这些措施可能导致失误。你最不愿看到的情况是，高成本造就的切诺基或者克莱斯勒汽车无人问津。”

    除却使用合作伙伴的零部件以外，克莱斯勒还在供货商那里压榨成本。公司正在执行一项为期三年的计划，该计划一方面旨在抵消任何由于规章制度变化或者竞争升级而引发的价格上涨，另一方面将使零部件的成本削减 15%，而今年则是这项三年计划的最后一年。对于将在 2005 年乃至以后问世的车型，公司希望能把原材料成本降低 25%。原材料成本占到汽车生产开支的三分之二，如果目前生产一辆汽车的成本是 2 万美元，那么在将来应该降低至 1.6667 万美元。尽管在 20 世纪 90 年代早期，克莱斯勒是一家高利润的汽车生产商，但它却无法应对因为繁荣发展而产生的问题与挑战。公司备受 瞩目的整体团队──该队伍作为一个整体进行汽车产品的设计、制造和营销工作──过分关注自己的车型，根本不与他人分享零部件。如今，这些队伍已经开始相互交流，组装一辆汽车通常需要数千个零部件，公司为了节约这笔成本还专门成立了 56 个零部件小组。要求严格的贝恩哈德每个月都主持召开一次四小时的会议，会上工程师要对每个零部件的潜在效用做出分析，对他们的发现做记录，而且还要向大家出示各种数据。

    当零部件小组在为一些特殊零部件的成本问题绞尽脑汁的时候，生产专家则在克莱斯勒的工厂寻找开源节流之道。克莱斯勒的经营观 念发生了彻底的变化。以前克莱斯勒总是改造旧设备以适应生产新车型的需求，如今它却是依据现有设备状况来设计新车型。例如，即便是设计费用昂贵的 Pacifica 也能在小型货车的组装线上组装生产，这样可以为公司节约 1.5 亿美元的开支。公司管理人员称，由于他们改进了汽车组装厂，因此公司在购买冲压模具等新工具时所节约的开支超过了 40%。“过去，我们花钱总是大手大脚，而且也未能授予供应商足够的自主能力，”性格爽直的产品开发部负责人里奇•绍姆（Rich Schaum）说。“如今，我们让油漆供应商来设计油漆车间。” 这些车间的经营也由供应商负责。克莱斯勒正在和加拿大政府以及安大略省进行谈判，希望能获得 1.96 亿美元的资助用以修建一座生产厂，在这家工厂里来自供应商方面的工人人数将超过克莱斯勒本身的雇员人数。供应商将负责弯曲金属材料、焊接零部件以及给完工的车体喷漆。这样，克莱斯勒的工作量便减少了，它只需负责最后的组装──把内外零部件安装到汽车底盘上──和最后检测即可。克莱斯勒希望这家工厂由 1,500 名供应商的员工和 1,000 名自己的员工组成。

    克莱斯勒已经在巴西和法国尝试著让供应商经营小规模的生产厂，但是该举措还未在北美地区尝试过，部分原因是势力强大的汽车工人工会反对这一做法。加拿大汽车工人希望获得工作，因此已经同意和不属于工会的供应商的雇员一同工作，而且他们也同意给工厂新员工较低的工资。泽切希望利用目前较适宜的经济环境生产 1.5 万美元以下的小型皮卡。这款车目前起名为 M80，它的目标用户是年轻的购车者。

    克莱斯勒向相对廉价的外部供应商倾斜后，便逐渐疏远了公司内部供应商。自 2001 年以来，公司已经关闭了三家生产发动机和传动装置的工厂。分析人士说，克莱斯勒现存的大多数零部件工厂都将转手出售，其中包括位于亚拉巴马州亨茨维尔的一家电子器件厂，该厂拥有 2,400 名雇员，以及底特律的一家 2,100 人的车轴厂。总之，克莱斯勒压缩的开支将使其 200 亿美元的净资产总额减少近一半。

    不过，除非克莱斯勒能够改善其汽车成品的质量，否则这些开源节流措施将不会起太大作用。克莱斯勒在两个关键领域落后于美日竞争对手：生产率和产品质量。据 Harbour & Associates 公司的资料显示，2002 年克莱斯勒公司生产每辆汽车的平均劳动时间为 41 个小时，缩短了 8%。但是，与汽车行业的佼佼者日产公司相比，两者的差距还很大，日产公司的平均劳动时间为 29 小时；泽切的目标是在 2006 年赶上对手。最近，J.D. Power 调查公司对购车已达 90 天的新车买主做了一次调查，结果显示道奇和吉普的质量都没达到平均水平。泽切希望，到 2006 年公司所有产品的质量水平都能赶上丰田公司──瑕疵率降低 25%。克莱斯勒在这个方面取得了一些进展；去年，公司把保修期内的汽车维修费用降低了 20%，这笔费用很可观，经销商因此抱怨说，这项由工厂付款而且利润丰厚的工作正变得越来越少。

    泽切的目标不仅仅是花更少的钱生产更好的车，他还希望生产更多的车：到 2010 年，克莱斯勒的汽车产量将达到 400 万辆。2000 年，克莱斯勒在全球共售出 300 万辆汽车。因为美国汽车销售市场目前的年增长率仅为 1%－2%，因此克莱斯勒必须从通用汽车公司和福特公司手中挖掘市场──泽切称，他不用削减汽车批发价格便能做到这一点。（CNW 市场研究公司的调查显示，去年，克莱斯勒的平均让利金额为 3,117 美元，而通用汽车为 3,309 美元，福特为 3,416 美元。）泽切说：“我们希望通过优秀的产品、上乘的质量以及较高的生产率来推动汽车销量的增长，而高生产率则能确保恰当的价格定位。”不过，对于一家轿车和卡车销量在美国市场连续三年下滑的公司而言，这些目标似乎有些过于宏伟──甚至是不切 实际。瑞银华宝的鲁宾说：“他们的销售目标定得实在太高，这简直没有任何实际意义。”

    泽切提高销量战略中的关键一步是让Y 一代（即千年一代）对克莱斯勒的产品产生浓厚兴趣──克莱斯勒在这方面所做的努力应该高于其他汽车厂商。目前，年龄介于 6 岁到 25 岁之间的千年一代有 7,800 万人，其人口数目是 X 一代的两倍。泽切相信，只要克莱斯勒公司的汽车外形抢眼、价钱适宜，就能征服这批购车者。他说：“很显然，这一代人的购买力有限，但是如果我们能把我们的品牌──即道奇和吉普──的核心价值与即将崛起的这一代人联系在一起，那么我们不仅能把车卖给他们，而且还能影响他们的父母，也就是在生育高峰期出生的那一代人。”

    但是，麦肯锡公司的汽车专家格伦•默瑟（Glenn Mercer）却对此提出了质疑，年轻人的新车购买量不一定能多到对克莱斯勒公司──或是其他汽车公司──的销量产生一定影响的地步。“年轻人使用的多是二手车，”他写道。“如果新车购买者的平均年龄是 43 岁，那么由此可以得出，年轻购车者购买的基本上都是二手车。”此外，前不久克莱斯勒还明确表示，其产品的目标客户为年长者。大家是否还记得艾柯卡掌管克莱斯勒时曾经推出的道奇王朝（Dodge Dynasty）和克莱斯勒纽约客（Chrysler New Yorker），这两款车都有方形车顶轮廓线。泽切承认，在确定肯定会继续售出的 100 多万辆汽车的车型中，只有三分之二的车型属于新车型及重新设计的汽车车型。他同时表示，销量的增长将在本十年的后期逐步显现。与此同时，J.D. Power 公司预计，克莱斯勒老车型的销量会继续下滑。

    展望未来，泽切还将面临更严峻的考验。分析人士正在密切关注 Pacifica 和 Crossfire 是否存在生产和质量上的问题。同时，他们还在期待著克莱斯勒 2003 年最重要的车型：道 奇 Durango 的升级版，该款车将于今年秋季问世。Durango 是一款外观粗犷的 SUV 车，尽管购买该车的优惠金额高达每辆 4,500 美元，但是这款汽车最终还是被撤出了销售展厅。克莱斯勒公司的高层管理人士希望 Durango 新增的安全措施，如两侧的安全气囊，能够有助于抵消人们对 SUV 汽车日益增长的不满情绪。他们还希望 Durango 的销量能够恢复到 18 万辆的历史记录水平，去年该车的销量为 10.7 万辆。

    Durango ──以及其他所有新推出的轿车和卡车──是否能够盈利，将取决于克莱斯勒在不让利的条件下能够销售多长时间。泽切最渴望 做到的就是，把克莱斯勒带出削价销售的死亡螺旋。他说：“我们必须停止向客户硬性推销的做法，我们应该让客户主动购买。”泽切究竟能有多大胜算，现在下结论还为时尚早，但他的雄心和胆量倒是值得钦佩。

    译者：萧艾