谈企业人才 - 财富中文网

企业人才其实可分为三个层次。第一层次是管理团队，我们称之为“地核人才”。地核人才通常包括董事会和管理高层。在有些企业，他们也包括部分上中层管理人员。第二层次是有一定稳定性，但也必须有岗位流动率的管理和业务人员，我们称之为“地壳人才”。地壳人才包括一个企业的中层和基层管理人员。在有些企业中，也包括部分岗位位置低但却重要的员工，如财务部会计。最后一个层次，是经过试用期试用证明能够胜任工作、个人能力有发展潜力、可以融入企业文化中的普通员工，我们称之为“地表人才”。地表人才的外部供应相对供大于求，岗位接班容易，人员流动时对公司的影响基本可以忽略不计。

从个人角度而言，员工都是人才，但对具体岗位上的员工而言，就不一定如此。这里有两种情况。一是有些人本人不喜欢或不适合某个行业、阶段或某种类型的企业，那么，对这个企业而言，这个员工就不是人才，我们称之为“非典型企业人才”，简称“非典企人才”。另一种情况就是，由于个性、经历或背景等原因，有些人不适合某一类岗位，那么，这个员工也不是人才，我们称之为“非典型岗位人才”，简称“非典位人才”。对“非典企人才”，只能重新选择适合本人的公司。对“非典位人才”，可以在公司内部其他的岗位上进行调配和试用，如果合适，就可以成为地表人才。如果调配后仍不合适，就可能成为非典企人才，从而流出企业。

每个企业一般都有 10% 左右的员工是非典企和非典位人才。所以“末位淘汰法”在实际操作中是必要的。不同企业在人才竞争力上的总体差距，就在于地表人才和非典位人才的比例多少、上升可能性多大以及上升速度多快。一个人力资源管理优秀的公司，通常有三个地方胜出一筹：第一是有一套结合企业实际情况、行之有效、与时俱进的培养地壳和地表人才的管理制度和实施办法；第二是有一支可以推动这套制度和办法有效运营的专职人力资源管理队伍；第三是地核人才队伍和地壳人才队伍从理念上到管理操作上都被这样的文化同化，具有较高的一致性。我们称之为“人力资源的三个竞争力”。

什么是一个优秀的公司总裁的人力资源管理水平？就是识别、组建、吸收优秀、合适的地核人才，指导高管团队其他人员搭建地壳人才队伍。什么是一个优秀的分管人力资源事务的公司副总的管理水平？就是在公司实现“人力资源的三个竞争力” 方面起主要作用。什么是一个优秀的人力资源经理的管理水平？就是不招聘、少招募非典企人才，在企业内尽快准确地辨别出非典企人才，尽快转化非典位人才为地表人才，更多培养地表人才转化为地壳人才。

一个受到社会尊敬的优秀企业，可以是让非典企人才尽快流出本企业并在其他企业找到适合位置的公司；可以是不断向其他企业输出经过良好培训、可以成为地壳人才的地表人才的企业；也可以是不断向其他企业输出可以成为不可替代性地核人才的地壳人才企业；还可以是向社会输入自己创业时期的地表人才、地壳人才和地核人才的企业。所以，从这个意义上看，培养了 100 多位世界 500 强 CEO 的 GE 公司当然值得尊敬。但是，对绝大多数公司来说，如何通过“非典企输出”、“地表输出”、“地壳输出”和“创业输出”跻身于人力资源管理优秀的公司之列呢？在企业的创业筹备期，主要股东的任务就是要搭建一个地核人才团队。如果是本人出任管理岗位，那么，还要物色一个有共同理念的人力资源副总。如果本人不出任管理职务，那么，就要物色一个有共同理念的总裁。双方要在早期谈股份、谈营业收入计划、谈绩效激励和薪酬的同时，谈好有关地核团队、地壳团队的企业人才观和管理模式。对于一个风险投资公司的投资经理或个人有钱想要收购、兼并国有企业的民营企业家，除了通常教科书上谈的那些基本投资、购并原则和步骤外，在中国现代，尤其是要多花时间与候任管理者在企业人才观方面进行充分交流，并见诸于书面文字。中国的公司法和工商局提供的公司章程模版在内容上是很初级的。一个公司的大股东或董事长，有必要另外专门与管理层讨论并起草未来企业的管理基本法，尤其是那些自己创业成功、正在转换身份即从总裁变成董事长和投资人的民营企业家。

中国当代的投资人，主要是由三种人构成的。第一种是炒股票完成原始积累的人；这类投资人当股东进入实业，专长在资本市场，而不在管理。如果没有长期经营理念，他们当中鲜有成功的。第二种是自己创办实业成功想进入新行业的民营企业家。相对于第一种人，他们的成功率相对较高。但即使是有经验的民营企业家，对企业人才有深刻认识和理解的也为数不多。最后一种投资人，就是从学校毕业后没有任何办实业企业的经历，直接进入国有控股的投资公司或金融系统的专业投资人。对于以这样的经历打理投资的，如果投入的不是有政府壁垒的行业的话，成功的较理想办法，就是投资马上要上市的准上市公司（Pre-IPO）。企业人才观，讲起来简单，听起来无味，干起来无奈，看起来很虚，但到企业中走一走，生动、鲜活的经验和教训随处可见，是投资人、公司董事和管理人员永恒的主题。

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