张瑞敏谈影响力 - 财富中文网

答：我认为主要体现在两方面；一是我的业绩。企业管理的成功与否主要是看经营的成果。第二是对人的思维方式的改变。我的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。刚开始大家有些不适应，现在大家都习惯了。不断挑战自我，我想这也是海尔员工和其他企业员工最大的不同。

问：你在海尔的影响力越来越大吗？

答：从不断变革和创新的角度来看，我在海尔的影响力越来越大。中国加入 WTO，我们的国力在增强，但企业的竞争力遇到很大挑战。企业的竞争力本身不一定减弱了，但你的对手不同了，所以就要加快变革的步伐。我们搞的市场链“流程再造”，涉及的不仅仅是高层的管理员工，而且到每一个人。比如说，开发人员，现在叫“型号经理”，他们要对开发出来的产品永远负责下去。产品卖不出去，他的收入就受影响。再比如,仓库员工现在叫“发货经理”，他要对发出去的货负责任。所以我认为这对海尔是一次很大的变革。

问：20 年来海尔的规模和影响力越来越大，现在的海尔和当年在定位上有什么不同吗？

答：过去是制造家用电器，现在为提供家用电器解决方案。我们不再是简单地制造一个商品，而是努力在全球范围内提供受当地消费者欢迎的家电解决方案。

问：同时入选我们“商界领袖”排行榜的还有来自索尼、丰田、三星电子的三位企业家。海尔的管理曾经借鉴了日本企业的成功经验，这三家企业的亮点在哪里？

答：我认为这三家企业经营的手段不同，但在创造市场这一点都很成功。比如索尼“随身听”的发明，就是首先研究了终端的需求。海尔“洗地瓜”的洗衣机，也是来自于消费者的灵感。丰田的“看板”管理，也是针对了用户的个性化需求。我专门去丰田去考察它的这一套管理，印象很深。但我认为海尔可以把它做得更好。三星创造市场的特点在于成功整合了资源，在全世界范围内寻找合适的人才，海尔在人才资源方面学习了三星的做法。

问：你领导海尔 18 年，最大的贡献是什么？

答：首先是在企业几次重大转型，做得比较及时。比如，过去的品牌战略，现在的多元化战略，事实证明这些转型的效果不错。其实当时谁也没有绝对的把握能成功。比如，当时冰箱的利润大得不得了，但我感觉到不变革不行。再比如，1998 年开始的“流程再造”，当时空调的钱是闭著眼睛就能赚，谁也没有感觉到市场的压力。所以我提出“流程再造”，受到了包括企业高层在内的激烈反对。但我坚持说服了他们。

还有就是对人的要求。我的持续创新的观点，对员工的影响很大。没有这一点，即使你战略看准了，也很难收到好的效果。企业的决策很难说是对或不对，只有结果才有好与不好。方向对了，还要有好的执行，我的持续创新的观点，就是要员工想方设法把大家认同的战略做好。

问：海尔和别的家电制造商最大的不同是什么？

答：海尔最大的不同在于：从创立那天起，就始终盯住市场。80 年代有很多企业，更多的是听命于政府。当时有一些比海尔更大的企业，按照政府的要求拼命扩大规模，影响了质量。再比如，在企业兼并的问题上，政府也向我们推荐过很多企业，对于不合适我们的，我们就予以拒绝，政府有时也会不高兴。但我们坚持市场规律，避免了很多风险。而不少企业的注意力不够集中，没有把市场需求作为唯一的决策依据。

问：难道海尔是有先见之明吗？

答：刚开始，是迫于生存压力。当时我们是一个集体企业，没有银行支持，更没有国家拨款，只有寻求用户的信赖。当时许多国有家电企业，政府给予的照顾很多，如产品卖不动时发红头文件给商场等，反而害了这些企业。有的企业最终成了我们的兼并对象。

问：海尔的经验对别人有意义吗？

答：每年有几十万人到海尔参观，有些人来不止一次，我观察他们大多数是学习海尔内部的管理制度。其实，对海尔适合的不一定对其他企业适合，况且海尔每天都在变。在管理方法上，没有什么是最好的，只有最合适的。正如《孙子兵法》所言，兵无常势，水无常形。作为企业的管理者，首先你要问自己：你对自己的企业了解多少？否则就很难借鉴别人。

此外，很多企业借鉴不成是因为定力不足。他们总希望能立竿见影，很怕短时间看不到效果。其实成功往往就在于坚持不懈，把每一个细节处理好。也有的企业，主要是国有企业，受制于复杂的人事关系，很难把管理制度落实到位。

问：海尔的不足在哪里？比如 PC 机没有打败联想，白色家电以外的不少业务也没能实现重大突破。这里面能总结出规律性的东西吗？

答：我们正在总结经验。我这里只举一个认识上的问题。比如品牌和产品之间的关系。我们现在意识到，品牌只是高速公路上的反光片，而产品才是汽车的大灯。大灯越亮，反光片越亮；没有大灯，反光片也不会亮。海尔其它产品的不成功，恰恰就在于没有遵循白色家电成功的规律。即没有真正了解消费者的需求。

问：海尔在消费者心目中的地位有目共睹。海尔如何看待合作伙伴？

答：我们已经开始在集团贯彻“帮客户（供应商和经销商）赚钱”的思路。比如，随著竞争环境的变化，出现了沃尔玛、家乐福、国美这样的“大流通”渠道，我们积极介入，寻求合作，比如，考虑为他们单独设计产品等等。

问：现如今 IT 的作用似乎越来越大。海尔的系统以 SAP 的为主，感觉怎么样？IT 在海尔起了多大作用？

答：IT 的应用在中国的确好像成了大问题。比如 ERP，很多人的看法是失败的多。海尔在信息技术的应用上也走过一段弯路，但现在已经形成共识：如果你本身的流程不是面对市场，计算机就无法帮你。但计算机可以帮你把人力无法处理的非常大量的信息处理出来，比如我们每年生产上千万台产品，没有计算机就无法做到把每一台产品的责任（包括生产、仓储、发货、销售等各个环节）落实到具体的人。有了它就能真正做到每位员工都有自己的资产负债表。所以很多国际知名的咨询公司、软件公司到海尔后说，给你们做系统太麻烦了。海尔需要的是能把人与市场联系起来的系统，到目前为止，还没有能为海尔提供能把员工的收入和业绩挂钩的系统。

问：管理如此规模企业的 CEO，你怎么分配你的时间？你要求你的主管每天加班吗？

答：现在不了，现在要求他们每天晚上 7：30 前必须下班。当然，即使如此，他们每天工作的时间也超过 10 个小时。我大约一半时间在青岛，一半时间在外地或国外出差。在青岛花时间最多是下车间，与最基层的员工打交道，了解流程再造的进展等等。在外地的重要任务之一也是去卖场，感受第一线。我认为，企业再大，信息化再发达，都不能代替管理者与第一线的接触，它带来的信息往往更真实。

问：越来越多的中外企业家开始互相交流，互相学习。中外企业家什么不同吗？

答：中国企业家的特点是生存能力比较强，面对市场的种种不规范都能应付。与外国企业家相比，我们的不足在于眼界不够开阔，以及综合素质的差距。包括我在内的很多企业家以往更多地思考内部管理问题，怎样做产品，怎样做市场，而对于更深一些的东西，像产业资本如何与金融资本结合，如何全球化运营等，就显得功力欠缺。一位意大利企业家对我说：“我的产品很好，但赚来的钱有时会在汇率的兑换上损失掉。”这就需要更多的学习。

问：说到全球经营，华人企业家中家大业大的不少，但华人管理的专业化大企业不多，你有什么看法？

答：我思考过这个问题，但没有下什么结论。我想可能与我们的传统文化有关。宁为鸡头，不做凤尾，不患寡而患不均等。而西方人有个观念：你好，我就向你学习；我超不过你，就服从你。

问：你没有赶上上大学的机会，但照样做得很成功。你对学历，和学习怎么看？

答：我非常鼓励学习。我的四位副总裁都在 40 岁以下，进厂时三位是本科，一位是硕士。他们一直没有放松学习，比如参加外国人办的高管短训班等等。对我而言，学习是终生的事情。事实上，我的许多重大决策都直接来源于学习和研究。比如到美国设厂这件事，很多人的意见是不需要或是不合算，而我深入研究了本田当年在美国设厂的经验。我意识到，如果你不是一个本土化的品牌，你在当地的竞争力就会受到影响。中国入关以后，非关税贸易壁垒肯定也会加强。企业如果不走出国门，对经营的影响不言而喻。

问：你的管理思想是从哪里来的？

答：一方面是看书学习。80年代初国内能找到的只有松下幸之助的那些大厚书。所以一开始在企业质量管理的办法上，我借鉴的都是松下的东西。再往后，我看了德鲁克等人的书。还有一些案例，在眼界上有所开阔。第二，我喜欢从“被管理者”的角度看问题，我总是在想我这样做，对普通员工和消费者意味著什么？这一点对形成我后来的管理思想和决策很有帮助。在冰箱很赚钱的时候，我就意识到，短缺时代的消费者是别无选择的，其实他们对质量、服务早有抱怨，只是很多厂家没有这个意识。等大家都有了冰箱，服务很快就会成突出的问题。

问：为什么别人没有这样的意识？

答：这可能与我的经历有关。我是老三届，曾经在一个小五金厂当过很多工种的工人，在社会的最底层干过，体会过“被管理者”的感受，这一点对今天我作为“管理者”，获益匪浅。我当工人时，最希望的是受到公平对待。海尔现在的流程再造，某种程度上就是让每位员工能在公平竞争的环境下发挥自己的创造性。我当过班组长、车间主任、副厂长、行政干部，我能体会到每一个环节员工的感受。

问：现在的海尔距世界 500 强只有一步之遥。你 84 年进厂的时候梦想过企业会发展到这么大的规模吗？

答：没有。我当时在青岛家电公司当干部，负责青岛的家电企业的技术，也包括引进。当时的厂子情况很差，换了几任厂长也不行，而引进的设备马上就到，如果没有人来管，就会形成浪费。所以我去了，当时的想法是干两年。但一上手，就再也没有停下来。

问：十几年前你拒绝了让你担任市长、副部长的邀请。你会改变主意吗？

答：不会。我还是愿意干企业。