摩托罗拉：16年的执著

1986 年，摩托罗拉公司当时的董事长罗伯特　高尔文第一次访华。回国后，他就决定把中国作为最重要的战略性投资国。1987 年在北京成立了办事处，1992 年在天津成立摩托罗拉（中国）电子有限公司。截止到目前，摩托罗拉在中国的累计投资已经超过 34 亿美元。投资额如此之大，以致于不久前还有很多人认为摩托罗拉的做法风险太大，但摩托罗拉对中国市场的信心始终未变。今年 5 月在北京 SARS 疫情最严重的时刻，摩托罗拉总裁、首席运营官麦克　扎克罗夫斯基在中国公司高层的鼓励之下仍然按计划来华访问，而当时摩托罗拉的北京办公室就有一名员工确诊为 SARS 患者。所谓患难见真情，摩托罗拉对中国市场重视的程度由此可见一斑。在《财富》(中文版) “最受赞赏的外商投资企业”年度调查中，摩托罗拉在“对中国最具长期承诺的外商投资企业”一项中多次名列前茅，也就在情理之中了。

成立于 1928 年的摩托罗拉是汽车收音机、对讲机、步话机、寻呼机、商用模拟手机的发明者。但是，在上个世纪 70、80 年代计算机芯片大战中，虽然摩托罗拉的技术并不逊于英特尔，但英特尔依靠打造 Intel Inside 品牌的策略，最终获得全胜。业内许多人士也认为摩托罗拉主要是输在了市场营销上。始于 80 年代的“铱星计划”对摩托罗拉更是一场恶梦，它耗费了 50 亿美金，却几乎颗粒无收，最后不得不以 2,500 万美元的低价出售。而在手机的竞争中，摩托罗拉似乎难以撼动诺基亚的霸主地位，同时还疲于应付三星电子强烈的挑战。在海外市场，摩托罗拉也并非一帆风顺，仅在土耳其投资的亏损就高达 20 亿美元（见《财富》(中文版) 2002 年 12 月刊《20 亿美元的土耳其浴》）。2000 年，互联网泡沫破灭之后，全球电信公司大多面临巨额亏损的局面，摩托罗拉也不例外。2002 年通过一系列的整改，虽然第三、第四季度实现了盈利，但全年仍然亏损 25 亿美元。

然而，摩托罗拉在中国则是一个完全不同的故事，虽然摩托罗拉不愿意透露具体的数据，但众所周知，其中国业务增长高速，而且一直保持盈利。在中国，摩托罗拉是诺基亚心中永远的痛。据中国信息产业部的统计，自 1999 年以来，摩托罗拉手机的市场份额一直高于诺基亚七、八个百分点。

挖井而不是掘金

摩托罗拉中国研究院院长姜家齐曾陪同摩托罗拉中国公司前任总裁赖炳荣到天津一家供应商的工厂参观。这是一家国有企业，当时尚未达到公司要求供应商达到的标准，但摩托罗拉从战略角度出发，仍然将其纳入到供应商名单之中。参观前，赖炳荣对厂长说，“我参观过很多工厂，一个工厂好不好，我主要看两点：一、有没有异味；二、有没有脏的感觉。”当他们一进工厂，一股刺激性的气味便扑面而来，不用讲，厂区也不可能干净。出来之后，厂长说，“我们可以改，而且我们只做摩托罗拉的供应商，绝对不帮别人做。”赖一听就急了，“我们是希望将来你有能力给爱立信、诺基亚、西门子等厂商做，那才叫我们的成功，只给我们一家做，那不算成功。将来你能给他们做了，不给摩托罗拉做都没有关系。”厂长听得一脸茫然，赖的普通话不好，因此急得面红耳赤。很多跨国公司都声称希望与中国一起成长，但很少像摩托罗拉如此执著，这给姜家齐留下了深刻的印象。

摩托罗拉认为，自己与其他外商投资企业最大的不同在于从一开始就准备在中国长期投资。用摩托罗拉资深副总裁、摩托罗拉（中国）电子有限公司执行董事兼代理总裁高瑞彬的话来说就是：“希望与中国共同发展”。在中国政府出台新政策的时候，摩托罗拉总是积极配合。例如，为了符合技术引进和投资的政策，摩托罗拉把最尖端的半导体生产基地搬到天津。它还努力扮演促进中美双边贸易的角色。16 年来，中美关系起起伏伏，但摩托罗拉立场一直很明确，即坚持与中国共同发展，如中国入世前美国每年一次审查中国的最惠国待遇，以及中国入世时，摩托罗拉都积极地帮助中国在美国游说。现在有很多外商到中国来投资，每年在厦门举行的中国投资贸易洽谈会上，摩托罗拉公司总会被邀请去介绍在中国获得成功的经验，而摩托罗拉总是积极响应，把自己的经验与外商分享，同时也把它们介绍到中国来投资。高瑞彬说，摩托罗拉全球董事长兼 CEO 克里斯托夫　高尔文最近担任了美中全国贸易委员会主席，今年 10 月份他将来北京参加庆祝该委员会成立 30 周年的一系列活动，并可能会带领一个美国企业代表团来华。

早在 1994 年，摩托罗拉中国公司就提出了四大战略：一、投资与技术转让，即坚持投资与技术转让并重，不断地加大在研究与开发上的力度。目前，摩托罗拉在中国有 19 个研发中心，1,400 余名研发工程师。中国已经成为摩托罗拉手机、通信系统和半导体的重要生产基地；即培养本土的管理人才；二、管理本土化，即培养本土的管理人才；三、配套产品国产化，即在中国培养供应商，使配套产品本地化；四、推行合资合作项目。这四项战略每一项都体现了摩托罗拉对中国市场的长期承诺，如果考虑到那是在 1994 年，那么我们就更容易理解高瑞彬的话了：“我们对中国比较执著，并不是追求立即可见的利益。”

很多手机生产商出于短期考虑经常更换经销商，但五年来摩托罗拉与经销商的关系一直很稳定。“双方产生矛盾很正常，但摩托罗拉与经销商都学会了从长远的角度决策”，摩托罗拉副总裁、个人通讯部中国区总经理卢雷说。比如某个季度摩托罗拉的新产品不多，经销商不会因为摩托罗拉的新产品供应不足就转而“跳槽”，因为它相信摩托罗拉有能力在下个季度补上来；而当经销商做得不好时，摩托罗拉则会与之一起找原因，帮助它把销量做上去，而不是立即去找新的经销商。卢雷说，“我们与中国的供应商、零售商、运营商、分销商的合作都比较长远，因为我们确实希望在这个市场上长期做下去。”

2001 年，就在中国加入 WTO 前夕，摩托罗拉再一次地将全球董事会搬到中国来召开，会上为中国未来五年制定的“2＋3＋3”战略极有冲击力，如到 2006 年，累积投入 100 亿美元、累积采购 100 亿美元、实现年产值 100 亿美元，把中国建设成世界级生产基地和世界级研发基地等。

有人把摩托罗拉的成功比作“挖井”。摩托罗拉认准了中国这个市场，不断地投入，像个挖井者，在自己获得回报的同时，也惠及了合作伙伴甚至社会；而不是像掘金者，四处寻找一夜暴富的机会，希望快快赚钱，最终可能一无所得，却反过来责怪地下没有金子。

执行、执行、执行

高瑞彬非常认同“战略之所以失败，在于它们没有得到很好的执行”这一观点。他说再重要的战略也只是一个开头，关键还在于后面的执行。无论是摩托罗拉 1994 年制定的“四大战略”还是 2001 年制定的“2＋3＋3”战略，早已广为人知，“但要执行这些战略，却不是谁都能做到的”。

摩托罗拉的管理人才本土化策略一向为外商投资企业同行所称道，其中国公司的本土管理人员已由 1994 年的 11％上升到目前的 80％以上，高层管理者大多数都能用普通话接受采访。但摩托罗拉公司高级副总裁、亚太区人力资源总监林财安告诉记者，一开始这项人才战略的执行在摩托罗拉中国公司也遇到了挑战。首先，从国外请来的专家不愿意把自己的知识传授给中国员工，因为担心如果他教会了中国员工，那么他就要回国，而回到自己的国家他很可能没有工作。这个矛盾起初没有得到解决，因此头两年的执行效果并不好。后来，摩托罗拉修改了聘用外籍专家的政策，在劳务合同里规定，他们在两至三年内必须培养一个本地的接班人，与此同时，如果他们回国也给他们安排一个好的工作或者提供一笔丰厚的退休金，因此这些外籍专家后来很乐意培养本地的员工。其次，因为中国业务成长非常快，一个人今年负责的业务是 100 万的规模，很可能明年就变成了 1,000 万，中国员工虽然很好学，仍然跟不上这么快的发展速度，所以摩托罗拉就把这些业务分解为小块的业务，让管理者逐渐积累起经验。做了这两个调整，摩托罗拉才迅速培养出了本地化的领导。

在早期招聘中国员工的时候，林财安总会被问到一个让他很感意外的问题，即摩托罗拉分不分房子。当时中国的商品房还不多，办住房商业贷款也不方便。当林财安意识到“分不分房子”对吸引中国人才非常重要时，就向当时的全球总裁申请了一笔启动资金，在中国推行“EHOP”（员工家庭住房计划），即为中国的摩托罗拉员工建造住宅，然后由公司提供贷款把这些房子卖给员工。最让林财安觉得有趣的事，莫过于他在中国亲自参与建立了两所国际学校，因为当时外籍员工的子女在中国上学受到严格的限制，于是摩托罗拉牵头联合其他几家外商一起申请在北京和天津分别组建了一所国际学校。众所周知，中国当时的投资环境确有诸多值得改进之处，但摩托罗拉人谈起当时的情况没有丝毫的抱怨，“因为我们是在努力成为一家地地道道的中国公司”，林财安说。好的执行往往以建立好的流程为基础，而摩托罗拉早在 30 年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了内部控制标准，也表现了公司的经营原则。该控制标准对涉及收入、采购、工资、制造、融资、财务报告、计算机系统控制、政府法规、知识产权等各项业务的流程都做了详尽的规定，而且还指出如果不按照标准做将会产生何种风险。摩托罗拉中国公司财务经理崔学农曾经担任中国公司的内部控制经理，她告诉记者，一旦发现了程序上的问题，摩托罗拉要求不仅要立即予以解决，而且要改进原来的程序，以杜绝类似的事件再次发生。崔学农担任内部控制经理的时候，摩托罗拉还没有建立起签字授权系统，她发现这个问题之后，与总部进行沟通，先是通过给相关的人发一个 EXCEL 文件来说明相关人员的签字权限，每月进行更新。再后来，她意识到这样做不安全，很容易被拷贝，因此存在泄露摩托罗拉授权系统的隐患。最终，她想到把这个系统放到内部网上，这个网由专门的人员进行更新和维护，只有授权之后才能看到相关的网页。或许正是因为内部控制的程序非常严格，所以摩托罗拉给外界留下了做事慢慢吞吞的印象。但“决策由集体做出，而不是一个人说了算，也帮助公司避免决策的重大失误，”崔学农说。

目前，摩托罗拉中国公司正在推广数字六西格玛。六西格玛本来是被摩托罗拉用来控制产品质量的操作方法，数字六西格玛是结合了现在的一些先进的工具和系统总结出来的永久性改进方法，不仅用于生产，而且还用于解决业务问题和公司内部的操作程序，甚至借助它解决重大的技术问题。高瑞彬说，“这样就可以强化我们的运转机制，有好的战略，又有好的运转机制来执行这个战略，那就很有可能获得成功。”

业务与增长点

摩托罗拉有六块主要业务，即个人通信部、半导体产品部、全球电讯方案部、专业无线通信部、集成电子系统部以及宽带通信部。其中个人通信部门名气最大，因此该部门的主管卢雷在所有业务部门的主管中也最受关注，不过摩托罗拉其他五项业务在中国也颇有建树。

1998 年以前，摩托罗拉中国公司的收入主要来自寻呼机。到 2000 年摩托罗拉在中国停止生产寻呼机为止，摩托罗拉在寻呼机市场的份额一直占到 70％以上。1998 年以后，手机的普及又给公司带来新的增长机会。今年上半年受 SARS 的影响，摩托罗拉只推出了 6 款手机，有统计显示市场份额下降了很多（摩托罗拉认为该统计并不能反映最终的市场占率，因为实际上大约有 2,000 万台的手机被滞留在渠道里），下半年摩托罗拉计划推出 17~22 款手机。目前中国有接近 40 家手机厂商竞争，市场上有 500~600 款手机在销售。很明显这种状况不可能持久，必定有人会出局。卢雷认为最终手机市场也会像彩电行业一样，只有 5~10 家左右的主要厂商。针对一些厂商流行的“贴牌”做法（即厂家购买成品手机，然后贴上自己的品牌销售），卢雷认为去年手机短缺，这种模式还行得通，但今年市场变了，手机并不是那么容易卖出去。而每个月手机的价格都会跌 3~5％，这样如果半年卖不出去，就跌了 20~30％了。

谈到手机的未来，卢雷很有信心：“为什么寻呼机会销声匿迹，因为它的市场被手机给吃掉了。”卢雷在负责手机业务之前是寻呼机业务的主管。手机的延伸性非常强，全球手机上安装的摄像头已经超过了照相机本身，将来手机延伸的方向现在很难预测。但普遍的观点是，到 2010 年，手机将以数据服务为主，而不是目前的语音服务。一旦 3G 的应用得到普及，手机产业又会有一个大的飞跃。卢雷说，“到时候，当你收到电子邮件的时候，手机可以帮你读出来；如果中国加紧上马 3G，2008 年可能就可以现实在手机上面转播奥运会。”

卢雷认为摩托罗拉手机业务在中国的最大的挑战是不断了解用户的需求，然后做到快速反应。作为全球性的公司，虽然有把握最先进技术的长处，但决策需要的时间较长也是一个明显的缺点。摩托罗拉今年宣布在北京投资 9,000 万美元成立研发公司或许有助于提高公司快速响应中国市场的能力。

位于建国路的摩托罗拉大厦里，高瑞彬在 9 层和 18 层各有一间办公室，每天他不得不在两个办公室之间穿梭。原因在于除了代理总裁之外，还担任全球电讯方案大中华区总经理，这个部门主要是为电信运营商提供系统解决方案，是摩托罗拉第三大业务部门（仅次于个人通讯和半导体业务）。据摩托罗拉亚太区副总裁、全球电讯方案部中国区移动业务总经理鲁敢介绍，该业务在中国经历了从模拟到数字再到全面解决方案三个阶段。最初发展模拟系统的时候，公司几乎没有竞争对手，而中国市场发展极其迅速，设备供不应求，当时主要的挑战是在签下订单之后如何保证客户的系统能够按时或者提前开通，因此当时摩托罗拉的工作重心是项目管理；到发展数字系统的时期，竞争对手多起来了，消费者对网络质量的要求也越来越高，因此运营商对工程实施的要求也水涨船高。再后来，随著新技术和新设备的不断涌现，运营商不再满足于购买设备，而是要求提供一套完整的解决方案。针对这种变化，摩托罗拉对公司内部结构也进行相应的调整。现在针对不同的运营商，公司建立了不同的业务队伍来提供服务。据无线数据及咨询解决方案部总监黄立介绍，每一个客户在摩托罗拉都有专门的员工提供服务，而此人也仅服务这一家客户。客户不需要理会摩托罗拉内部各个部门之间的分工，而只要把要求告诉这位员工，通过他来传递给摩托罗拉内部。摩托罗拉希望以此提供给客户真正个性化的一对一服务。

随著 3G 来临，数据业务将成为主要服务。高瑞彬认为数据业务需要与各行各业合作，以开发出不同的系统，商业模式可能也会不再是卖买，而是合作的模式。关键是要形成一个良性的价值链，让价值链上每一环都有利可图。

TCL 最近推出了一款彩屏手机 Q520，具有和弦玲声、内置游戏、七色键盘灯等各种功能，而这款手机是在摩托罗拉的手机开发平台上开发的。摩托罗拉半导体部中国区销售总监殷钢说，摩托罗拉是去年 10 月份与 TCL 签约的，而不到一年时间，第一款手机就开发出来了。实际上，有这个开发平台后，TCL 一款手机的开发时间只需半年到一年时间，甚至可能更短。2001 年下半年，摩托罗拉半导体部开始向手机制造商销售开发平台，到现在已有十几家客户，如西门子、明基、东方通信、TCL 等。对摩托罗拉而言，平台销售的意义不仅仅在于本身的销售收入，而且还有来自技术授权，以及后续对芯片的采购的收益。

半导体部目前在摩托罗拉是仅次于个人通信部的第二大部门。90 年代初，摩托罗拉便投资 19 亿美元在天津建立一个高科技芯片厂和一个高密度半导体封装测试厂。由于投资额较大，再加上半导体市场低迷，该业务一直处于亏损之中。针对媒体对摩托罗拉中国半导体的负面报道，姜家齐有些激动：“只有摩托罗拉愿意冒风险到中国做这么大的投资，愿意把最先进的技术引进到中国来。不管能不能成功，作为中国人，不应该如此评价摩托罗拉。”他认为摩托罗拉在中国之所以获得今天的成就，就是因为公司很执著、甚至有些笨拙地在中国投资。

在计算机芯片竞争中败给 Intel 后，摩托罗拉半导体部定位于四个相对狭窄的细分市场，即无线通信、汽车电子、网络通信以及标准器件和嵌入式设备的芯片。在这四个领域，摩托罗拉都处于全球领导地位，事实上 90％的语音传输和 85％的网络传输都要用到摩托罗拉的芯片。半导体业务的起落与其所定位的产业沉浮密切相关。由于 SARS，摩托罗拉手机销售下滑也影响到半导体业务。卢雷说现在好像感觉“殷钢总在后面踢我，催我把手机卖得多一些、快一些。”

去年，摩托罗拉中国半导体部销售额增长了 50％以上，殷钢认为今年还将保持高增长。除了移动通信的带动外，中国汽车市场的火爆也是一个重要因素，因为摩托罗拉在汽车电子半导体市场占到 13.5% 的份额，为全球第一。中国目前汽车大部分是引进车型，这种份额将得到延续。考虑到未来越来越多的车型将在中国设计完成，摩托罗拉中国的半导体部门或许将会大有作为。的确，“2＋3＋3”战略中，半导体业务正是摩托罗拉中国公司未来的三个增长点之一。

1969 年，美国宇航员阿姆斯特朗月球上讲的那句名言，就是通过摩托罗拉专业无线部设计并制造的转发器传回地球的。摩托罗拉专业无线通信部中国区总经理王正福总是愿意这样来介绍他的部门。摩托罗拉是数字集群领域当之无愧的领导者，例如在全球 TETRA 占有绝对的市场份额，拥有 TETRA 18 项专利中的 7 项专利，居所有厂商之首。该部门已经有 60 多年的历史，去年为摩托罗拉贡献了 14％的销售收入。但王正福坦言，目前在中国该业务占的份额仍然很低。而摩托罗拉中国公司未来增长点之一的数字集群通信系统就属于该部门。

就在今年，王正福把家也搬到中国大陆来了。他曾经在新加坡、台湾、韩国和香港等国家和地区工作过，亚洲第一个、同时也是规模最大的 800MHz　TETRA 公安合同──韩国公安就是由他负责建设的，当时韩国为保障世界杯足球赛的安全，选择了这个系统。北京 2008 年要举办奥运会，上海 2010 年也要举办世博会，王正福有理由看好数字集群在中国的发展前景。事实上，摩托罗拉在中国数字集群系统市场已经取得了绝大多数的订单，如广州地铁、上海公安、上海联通国脉、北京城铁、天津轻轨、新长铁路等，但王正福说目前他主要的工作是培育客户，把这个市场做大，还没有到争夺市场份额的时候。

高瑞彬认为，从业务的角度看，摩托罗拉的优势在于能够提供从通讯网络到终端产品的一系列端到端的服务，即一方面了解消费者的需求，另一方面又知道系统究竟能实现什么功能，把两者结合起来，就能开发出新的应用或者服务。

8 月 11 日，摩托罗拉中国公司董事长陈永正离职，使摩托罗拉霎时跃入媒体聚光灯下。9 月 9 日摩托罗拉中国公司新任董事长吉恩　戴莱尼在北京会见媒体时，重申了摩托罗拉在中国的“2＋3＋3”战略以及对中国的长期承诺。高瑞彬说，“摩托罗拉在中国有很好的本土化团队，不会因为一个人的变动而对公司造成业务上的重大影响。吉恩　戴莱尼原来就是陈永正先生的上级，他担任中国区董事长可能还会更有利于加强与总部的沟通，得到总部更多的支持。”

高瑞彬曾在云南一个小山村里捐赠了一座希望小学，当时他冒著雨爬山去参加奠基典礼，爬了近一个小时，累得精疲力竭，就在几乎要放弃的时候，突然听到山顶上学生欢迎他们的歌声和击鼓声，于是又鼓起气爬了上去。2002 年，摩托罗拉中国公司收入已达 57 亿美元，占到全球收入的 21.3%，现在是需要一点歌声和鼓声来激励摩托罗拉中国公司向更高的目标攀登的时候了。

世界级的研发

2000 年 9 月，摩托罗拉中国软件中心通过 CMM 顶级（五级）认证，成为中国首家达到顶级认证的软件企业，也使中国成为继美国、印度之后第三个拥有 CMM 顶级企业的国家。现在，摩托罗拉在中国有两个研发单位获得了 CMM 顶级认证，据摩托罗拉全球软件集团中国软件中心董事总经理邹贵华介绍，CMM 认证代表著软件开发的成熟度，达到五级意味著软件开发的过程不仅要量化、具体化、制度化、可重复，而且还必须能够自我优化、自我更新和改进。

“2＋3＋3”战略提出到 2006 年要把中国建设成世界级的研发基地，5 年内在中国的研发投资将增加 10 亿美元。对于什么是世界级，摩托罗拉认为有四个标准：第一，中国的研发水平至少不低于全球水平，比如 CMM 认证就是一个衡量指标；第二，从产品和研发项目本身来看，开发的产品应该是供应全球的，如摩托罗拉的手机部已经成了全球的研发基地，它开发的 388 系列手机就在全球销售；第三，要有尖端性和基础性的研发，这种研发项目成功的概率可能很低，但对于研发机构来说则代表了研究的水平；第四，摩托罗拉希望在中国能够进行产品规划，即把新技术变成产品，这种工作需要对产品的生命周期有深入的了解。摩托罗拉每年要评 SABA 成员，全公司只有 1％的研发人员可能被选中，因此是一个非常高的荣誉。中国公司到去年年中才有一个 SABA 成员，而到年底的时候已经增加到了 3 位，现在已经有 6 位 SABA 成员了。邹贵华很自信地说，“真正在中国做研发的外企只有摩托罗拉。”

正直不移　尊重不渝

在摩托罗拉大厦大厅接待台上，有个名片架，上面放著职业道德专线的名片，根据上面提供的三种联系方式，你可以投诉任何摩托罗拉员工有违职业道德的行为。“中国经济发展非常快，给某人一些好处，走一些捷径，这种做法其实在很多公司都比较普遍，但摩托罗拉坚决反对”，林财安说。公司为员工提供遇到这种情况如何处理的训练课程，公司的律师也会帮助他们。摩托罗拉创建 75 年来，还从来没有发生过财务丑闻，或许正是由于对职业操守的执著，卢雷甚至把摩托罗拉描述为一家“保守的”公司。林财安告诉记者，在招聘时，摩托罗拉最看重两点：第一是绩效表现；第二就是职业操守。对员工的考核则是通过“四个 e 和一个永 E”来进行。“四 e”实际上是一个平衡，即这个人既要有前瞻性（envision），又要把每天的事执行（execute）好，这是纵柱；横柱是一方面要果断（edge）做决定，同时又要照顾到团队的协调性，能够激励（energize）大家一起与你工作。而最后一个永的 E 就是道德（Ethics），摩托罗拉的考核不仅是看结果，更要看过程，绝对不能为达目的不择手段。

对人的尊重是摩托罗拉一贯的文化，它是一家非常重视亲情的公司。对于主动辞职的员工，摩托罗拉欢迎他们回来，而且如果在六个月之内返回摩托罗拉，公司还会连续计算其年资和福利。如果要解雇员工，必须首先考虑这个员工能不能调到其他的部门去。员工愿意接受的话，公司就会提供新业务的培训。如果在内部确实没有其他工作机会，摩托罗拉也会首先让员工决定是不是要申请离职。上述办法都考虑过了，但最终还是要解雇，那公司也会有合理的补偿。

对人最大的尊重就是你的意见受到重视。卢雷到摩托罗拉不久，他就两次推开厂长办公室的门，建议上数字寻呼机的生产线，没想到，一个已经有十几年管理工厂经验的厂长居然真的采纳了他的建议，引进了两条价值几千万美元的生产线，并且还交给卢雷管理。卢雷说：“公司做到这么大，不是靠某个人多么聪明，而是靠一个系统，把大家的积极性调动起来，让每个人都觉得自己在这里有发展。最关键的就是要让员工正确的想法能够被采纳。”