拯救先灵－葆雅是否为时已晚？

弗雷德•哈桑（Fred Hassan）说起话来像临床医生一样专业。只是他的语调不像脱口秀主持人奥普拉（Oprah）那么温婉，似乎在说“我能理解你的苦楚”云云。哈桑的语气总是礼貌而又不失威严，无论他的言辞有多激烈，听众仍然会非常欣慰。先灵－葆雅（Schering-Plough）需要的正是这样的疗法。自从四个月前就任这家内外交困的制药公司的首席执行官以来，哈桑已经被迫解雇高级管理人员，削减员工工资，关闭研究机构。与此同时，他四处游说，希望在公司内部重振员工士气，在外界重树公众对公司的信任。这是一个错综复杂的处方，但哈桑安抚的话语让人听了甚感宽心。 7 月里的一个周五，哈桑再度使用了这一策略，而这次的地点则改在了先灵－葆雅公司总部的一间小会议室，占地面积宽广的公司总部位于新泽西州的凯尼尔沃思市。11 位中层研究人员团团围坐在会议桌四周，一边吃著冷盘和土豆沙拉，一边开会。哈桑召集大家是为了听听他们如何看待公司存在的问题。一位计算机技术员直言不讳地指出，公司新药品的申请表要经过无数环节才能送交 FDA（美国食品和药物管理局）。哈桑说，“我对此已经有所察觉，因为过去我们在这方面犯了一些错误，在公司里｀速度＇已不是什么好字眼了”。他语调中略带一些巴基斯坦口音，“大家认为我说的对吗？”所有人都点头称是。而那位技术员则好像是多年来一直在等著有人说出上述一番话，因此他的“对”字拖得特别长。

哈桑的管理作风似乎显得有些软弱，而且不太明确，但他却坚持认为这才是塑造伟大首席执行官的要素。他说，能否经营好企业就在于“是否能够摸透人们的心理──这点在商学院是无法学到的。你能教人们如何树立希望吗？这就是领导者和管理者的区别。”

这些话听起来都很不错。但是，除非这番话表明哈桑能挽救先灵－葆雅公司，否则没人会真正在意它。先灵－葆雅是美国第九大制药商，年销售额为 101 亿美元。该公司专门生产治疗过敏、呼吸道疾病、癌症、心血管疾病的药物以及抗感染药物。先灵－葆雅公司最著名的药物就是 Claritin（氯雷他定），这是抗组胺药物方面的重大成就，有过敏症的患者服用该药后不会产生嗜睡的副作用。先灵－葆雅还生产治疗呼吸道疾病的药物，如 Afrin 和 Nasonex；足部保健产品，如 Dr. Scholl 牌鞋垫；抗真菌药物，如 Lotrimin 和 Tinactin；防晒油中所使用的遮光剂，如 Coppertone 和 Bain de Soleil 以及一些兽药。

投资者一向钟爱先灵－葆雅公司，原因很简单。2000 年，公司股票的每股盈利连续 15 年实现两位数增长，而且自 1986 年以来公司第 17 次提高股息。在 20 世纪 90 年代期间，公司的股价飙升了 978%。

但现在不同了：大型制药企业正经历痛苦的煎熬。从 2000 年起，标准普尔的医药指数已经跌落了 19%，而标准普尔 500 指数下滑了 13%，而且制药行业也未能实现快速复苏。目前，所有制药企业都在某些领域面临严峻挑战，而先灵－葆雅则是处处告急──销售、营销、研发和生产都出了问题。让我们看看销售。需要了解的最重要的一个问题是，公司的营业额正日渐萎缩，而且下滑的速度惊人。2001 年是公司发展的顶峰，当时 Claritin 的销售额达到了 32 亿美元，这几乎是先灵－葆雅公司营业收入总额的三分之一。自从去年 Claritin 的专利权到期后，廉价的仿制药品使 Claritin 的销售额骤减 97%，而公司管理层则把接替产品 Clarinex 搞砸了。先灵－葆雅的第二大特许经销产品──治疗丙型肝炎的 Intron 系列药品（该药在 2002 年的销售额为 27 亿美元）也同样陷入了衰退期。

在将实验室的研发投资转化为专利产品方面，先灵－葆雅表现平平（参见图表）。唯一的一个亮点是与默克公司（Merck）合资开发的降胆固醇类药 Zetia。到 2006 年，Zetia 可以为先灵－葆雅公司带来 7.11 亿美元的收入。

而生产部门更是危机四伏。FDA 指控先灵－葆雅公司的生产过程中存在不安全因素，例如其生产的药片和治疗哮喘病的呼吸机都有质量缺陷。公司管理层就该项指控于 2002 年 5 月达成了一项和解协议。FDA 开出了有史以来数额最高的罚单── 5 亿美元──并迫使先灵－葆雅公司加强自己的生产监督工作，事实证明完成这项工作代价高昂。

先灵－葆雅还是 FDA 另一项刑事调查的对象，该项调查的目的是查清先灵－葆雅公司的官员是否故意销售有瑕疵的产品。此外，有人指控公司的销售部门针对某些药物中尚未得到证实的疗效或者是“说明书以外”的疗效进行销售，马萨诸塞州和宾夕法尼亚州的首席检察官已经对此展开调查。而美国证监会也在就公司是否“有选择地”向外界披露财务信息展开调查。

由上述情况看来，先灵－葆雅公司 2003 年上半年的净利润下跌了 71%（即由上年的 12 亿美元跌落至今年的 3.55 亿美元）也就不足为怪了。自 2000 年 11 月以来，公司的股价几乎下跌了 75%，而公司前不久宣布大幅削减红利后，股价有可能进一步下跌。8 月 21 日，公司召开会议就大幅削减红利决定进行解释时，哈桑没有参加，此举对事态的发展不利。哈桑的缺席甚至使那些对先灵－葆雅公司持友善态度的分析师也极为不满。

回避分析人士并不是哈桑的一贯作风。哈桑与制药行业其他首席执行官的区别就在于他最擅长沟通。诚然，多数情况下，人们见到的哈桑都是站在讲台上，一面翻转著幻灯片，一面用低沉的语调谈论著“天衣无缝的产品流”。而且哈桑也绝不是什么风度翩翩的人。他的西装不是蓝灰色就是灰黑色，而领带的颜色则是在红色和栗色间变化。他总是穿白衬衫。这是一条万全之策，这种做法表明他 150 万美元的底薪（保持到 2006 年），以及价值 1,400 万美元的股票和股票期权不会用在华而不实的服饰上。

然而，他刻板的举止并不让人觉得难以亲近。哈桑喜欢在销售员面前谈论销售技巧，在技术人员面前炫耀自己的科学知识背景。在他召集的无数大型会议和小型圆桌会议上，与会人员总是畅所欲言，毫无顾虑。例如，8 月初的某个晚上，他与纽约和新泽西地区的销售员共进晚餐。他刚叉上一块烤鸡，大家的抱怨就开始了：销售人员希望有更多的产品可供销售，而且他们也已经厌倦了躲避消费者对公司问题的指责。主要问题是：他是否准备废除六四开的工资－佣金比例？哈桑的回答直截了当：“问题在于佣金的比例实在太高了。”行业标准只是 30%。

每次会议结束后，哈桑都会用电子邮件答复员工。对于销售人员，哈桑不会总是说些他们喜欢听的内容。不过，他从来都是用洪亮的声音清楚地表达出他试图传达的内容。一次圆桌会议后，一位研究人员评论说：“我说不出前任首席执行官理查德•杰伊•科根（Richard Jay Kogan）为人如何。因为每年我们只能收到一封他的电子邮件。仅此而已。”

哈桑可以仰仗的一大财富就是先灵－葆雅的三万名员工并未对公司丧失信心。“当我晚上七点左右离开公司时，停车场上仍然停著许多汽车。这就是个好兆头，”他说。“当然，他们是否在等待新泽西收费公路上的交通拥堵有所缓解，就另当别论了。”

法里德•哈桑（Farid Hassan，哈桑的原名）17 岁时离开了巴基斯坦，到伦敦大学学习化学工程。1967 年，哈桑返回巴基斯坦，并在一家化肥厂工作，那份工作单调乏味，令他难以忍受，一个偶然的机会让他进入了商界。与此同时，他遇见了他的妻子诺琳，哈桑相信是在妻子的帮助下他才认识到了自己的管理才能。1970 年夏天，新婚的哈桑踏上了去哈佛商学院求学的道路。毕业后，哈桑就职于山德士制药公司（Sandoz Pharmaceutical Corp.），即现在的诺华制药公司（Novartis）。正是在那里，他实现了自己的一系列转变。1975 年，山德士公司管理层派哈桑去林肯市重整当地一盘散沙的营销队伍。哈桑成功了。五年后，哈桑重返巴基斯坦，管理公司驻当地的经营机构，该机构当时经营惨淡。哈桑仅用了三年时间就使这家药品销售商的排名从第 15 位跃升到了第 4 位。到 1987 年，哈桑已经升至山德士公司的首席执行官。1989 年，哈桑来到惠氏公司（Wyeth）担任最高领导职务。1997 年，他开始担任法玛西亚公司（Pharmacia）首席执行官，之后两年，他一直忙于瑞典法玛西亚公司和位于美国密歇根州卡拉马祖市的普强制药公司（Upjohn）的兼并工作，这次兼并简直就是一场灾难。核心问题出在文化差异上。例如，法玛西亚公司的欧洲管理者──他们自行经营营销和研发业务──对一种名为 Zyvox 的抗生素不予理睬，原因仅仅是这种具有很好市场前景的抗生素是在卡拉马祖研制成功的。哈桑并没有陷入一场接一场的文化争斗中去，他把公司总部从英格兰迁到了新泽西北部。此举使公司在新的领域中站稳了脚跟。他还整合了各方营销和研究队伍。

在哈桑的悉心管理下，法玛西亚公司的营业额从 89 亿美元增长到了 140 亿美元，而每股收益则翻了三番。2000 年，在他的精心策划下，法玛西亚公司与孟山都公司（Monsanto）合并，合并后的公司推出了自己最畅销的缓解关节炎疼痛症状的药品 Celebrex（该药去年的销售额为 30 亿美元）。这一情况引起了辉瑞公司（Pfizer）的注意，2002 年它以 600 亿美元的价格收购了法玛西亚公司。批评人士认为，如果法玛西亚公司能实现一次真正意义上的转变，公司将保持自己的独立地位。至于这场辩论，我们还是留给商学院去讨论吧：事实上，哈桑自动让出了这份工作──而且他令法玛西亚公司的股东们笑逐颜开。

如果哈桑能挽救先灵－葆雅，他将成为美国制药界最具影响力的执行官之一。哈桑有条不紊地简述了自己的拯救计划：“第一步，稳住阵脚；第二步，实施整改；第三步，实现转变；第四步，奠定基础；第五步，摆脱困境。”在近几个月里，他已完成了前两步：找出问题的根源，检查财务账簿，确定可以削减的成本。8 月末，他宣布计划削减近 2 亿美元的年度开支。为此，公司将减少一千个工作岗位，此外还将出售公司的喷气式飞机，不再提高绩效工资，取消管理人员餐厅，并且停发奖金（包括他本人的奖金）。在一封致全体员工的电子邮件中，哈桑重申了厉行节俭的新意义。他写道，“我们必须以一种全新的紧迫感来认识我们的成本结构。公司中的每个人都应该把自己看作是公司的主人。”其中最严厉的一项举措是，把每股股票的年息从 64 美分减至 22 美分。许多股东曾经由于公司派息记录稳定可靠，因此将手中的股票全部换成了先灵－葆雅，但当他们听说股息下调的消息后纷纷兑现。公司的股价直线下跌。

除此而外，按照哈桑的振兴计划，他将立即著手处理公司的法律和规章问题。今后六到九个月的时间里，哈桑计划把注意力转向进一步削减成本，并从公司的实验室中挤出更多的生产力，这样“我们就可以不再完全依赖一种重量级产品”，如主打产品 Claritin。在此基础上，公司才能实现自身的转变，然后再经过五到八年的发展便可恢复生机。

这还只是纸上谈兵，华尔街几乎没人相信哈桑的观点。标准普尔资深投资分析师赫尔曼•萨夫特莱斯说：“我看不出有什么动力能推动这家公司，我也不清楚它如何投资才能恢复利润率的增长；五步走计划并不能推动公司的发展。我无法对公司的发展持乐观态度。”德意志银行的巴巴拉•瑞恩则认为先灵－葆雅公司会再次呈现出强劲的增长态势，这一观点在分析人士中并不多见，她的赞扬实在有些站不住脚。“我之所以看好这支股票，是因为其他人都不喜欢它。”

哈桑说，成功的关键在于计划的第五步（摆脱困境），对此哈桑只是含糊其辞地表示，先灵－葆雅公司要进行某种可以脱颖而出的工作。怎样才能实现这个目标？如果一些研究人员幸运地研制出两三种像 Claritin 一样具有轰动效应的新产品，那么当然可以。或者，先灵－葆雅公司也许可以从生物技术公司那里获得一些具有突破性成就的药物的特许经销权。可问题是，这些摆脱困境的战略都显得可望而不可及。公司也承认，自己还没有什么重量级的产品处于研发之中，更别提一系列重量级产品问世了。至于申请特许经销权的问题，生物技术公司凭什么认为只有与先灵－葆雅合作才可以取得空前成功，而不是与财务状况更好的默克或辉瑞公司合作？哈桑坚持认为，先灵－葆雅公司有能力参与竞争是因为他懂得如何与管理者建立人际关系。如果说依靠魅力就可以赚来畅销药物的话，那么先灵－葆雅公司早已整装待发了。但实际上它还做不到这一点。

部分华尔街人士推测，先灵－葆雅公司唯一可能改变自身财务状况的机会是：哈桑妥善处理法律问题，收缩公司业务规模，砍掉非核心业务（如 Dr. Scholl 系列产品）。由于先灵－葆雅曾与默克合资生产了 Zetia，而且合作非常愉快，因此公司可以把余下的业务卖给默克公司。但默克公司的管理高层却表示对此不感兴趣（50 年来，默克公司从未进行过大规模的收购）。而哈桑本人对此也没有兴趣。他说，“我们有能力在公司里干出一番事业。为什么要把出售业务当作备选方案呢？”

问题问的好，而且哈桑每次召集先灵－葆雅公司的员工开会时都提出这个问题。为此，许多员工都感到疑虑，他的宏伟计划是不是要把先灵－葆雅高价售出，就像他对法玛西亚公司所做的那样。哈桑却坚决认为公司必将独立发展，而且公司有能力做到这一点。他说，“这项工作是整顿─发展，而不是什么整顿─出售。”没错，振臂高呼“让我们完善自我以便被辉瑞公司吞并！”的口号很难鼓舞士气。但是，对先灵－葆雅公司的前途命运，哈桑也无法真正做到那么肯定。

鉴于目前的种种现实情况──行业整合、成本大增、竞争加剧以及官司缠身，人们很难想象先灵－葆雅如何才能作为一家独立公司存活下来。更为可靠的办法是，五年之内，先灵－葆雅公司的名字上再增加一个连字符（或者是彻底丢掉自己的名字）。

诚然，乌云有可能散去，实验室可能不失时机地研制出一系列利润丰厚的新产品，产品在市场上一炮打响，公司因而获救。抑或专利权如同甘霖一般洒向先灵－葆雅。然而，事态的这种发展近乎奇迹。如果弗雷德•哈桑的目标是在保持先灵－葆雅公司独立性的同时让公司实现盈利，那他可能已经向著他的第一次惨败迈进了。雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）制药业资深分析师托尼•巴特勒总结说，哈桑“在法玛西亚公司干得很出色，但这次要想点石成金可非常困难。”

译者：萧艾