约翰•麦克的磨难 - 财富中文网

约翰•麦克（John Mack）准备与弗兰克•夸特罗内（Frank Quattrone）摊牌时，已经接手瑞士信贷第一波士顿银行（Credit Suisse First Boston，CSFB）三个月了，后者是这家投资公司负责技术投资的强权人物。那是 2001 年 10 月的事，而且带有明显的戏剧色彩：两人同意会面，但地点既不在公司总部所在地纽约，也不在夸特罗内的根据地──加州的帕洛阿尔托，而是选在密苏里州的堪萨斯城，因为它恰好位于与两地等距离的中间位置。

早在他俩在另一家公司──摩根士丹利公司（Morgan Stanley）共事时就有过一段不愉快的经历。当时在摩根士丹利任总裁的麦克拒绝了夸特罗内提出的扩大其权限和进行一项特别支付交易的要求。于是，夸特罗内在 1996 年拉著手下的投资专家一起离开了公司。他最后就职于瑞士信贷第一波士顿银行，全权管理他的技术投资小组──投资业最了不起的交易发动机。接著，在 2001 年 7 月，麦克被任命为瑞士信贷第一波士顿银行首席执行官。他和夸特罗内再次共事时，适逢证监会官员调查该银行承销首期上市股票及分配方式之际──也就是说，正要调查该银行是否在承销热门股票过程中不适当地把股票分配给了特定的客户，以此提高交易佣金。

麦克获得了管理大权之后，觉得应该彻底了断过去的做法，便提出让夸特罗内辞职。麦克认为，银行内部各自为政的现象是给它带来麻烦的根源，而夸特罗内就是这方面权势最大的头领。但是，麦克到银行上任后发现情况非常复杂。银行内部的律师们在有关首期上市股票的调查中，根本没有发现夸特罗内违反任何法律的证据，这就使让他辞职一事成了问题。如果毫无理由地辞退夸特罗内，按照公司与他签订的条件优厚的雇佣合同规定，他将获得巨额的解雇费──据悉高达几亿美元。于是，麦克便实行了第二方案，在费尔蒙特酒店的一个单间里与夸特罗内当面交涉。

“我打算撕毁聘你的雇佣合同，”麦克一边吃著牛排一边对夸特罗内这样说。

“你不能这样做。那可是合同啊！”夸特罗内回答说──当时在场的同事回忆道。

“我凭什么不能这样做，”麦克反驳道。“我认为我有法律依据，而且做好了打官司的准备。”

麦克告诉夸特罗内，那份合同妨碍了他的管理工作。了解那份合同内容的人说，它给了夸特罗内独自聘用和解雇他领导的技术投资小组成员的权利，而且很难使公司找出理由辞退他。两人争执了好几个小时，最后同意以后再商谈此事。“他知道我已经下了决心，”麦克说。“也知道如果他不撕毁合同，我俩就会长期斗下去。”夸特罗内如果能妥协，他将以其他方式得到报偿。麦克不无得意地接著说：“他离开这里是因为他知道我说到做到。”

说话算数，懂得退让，知恩必报，从善如流──这些都是麦克看重的品质。他是从他父亲那里学会经营的，他父亲是来自黎巴嫩的移民，在北卡罗莱纳州的穆尔斯维尔开过一家小店。正如麦克所料，夸特罗内答应了他提出的全部条件：同意把酬金与全公司的业绩挂钩。他还做出了牺牲：据报道，他的报酬在 1999 年达到了顶点，为一亿美元，到 2002 年竟降到了 1999 年的几分之一。因此，麦克也投桃报李，把夸特罗内请进由 27 人组成的瑞士信贷第一波士顿银行执行董事会，并且公开宣称自己“完全相信他为人正直，品德高尚。”两人之间的关系是“正常的，而且是工作性质的”。这种话麦克说了大约有一年时间。然而，弗兰克•夸特罗内后来被送上了法庭。根据法庭的安排，夸特罗内将在今年 9 月 29 日因三项妨害司法罪而出庭受审。在当前这个丑闻四起的时代，他是至今为止受到刑事控诉罪名最大的华尔街要人；但他已宣称自己无罪。在夸特罗内──而非瑞士信贷第一波士顿银行──受审期间，法庭上的辩论将会把焦点集中在麦克承接下来的无视法律的牛仔文化上，而且很可能有损于他这位改革家的形象。当麦克被问到他从夸特罗内一事上得到什么教训时，他说：“我得到的教训是，生活太复杂了。”

这不是一个关于彻底胜利的故事，而是一个关于劫后余生──以及取得令人瞩目之进步──的故事。58 岁的麦克在 2001 年 7 月到瑞士信贷第一波士顿银行上任时，接手的是一大堆乱摊子。去年，华尔街和商业媒体（包括《财富》在内）都在喋喋不休地传言瑞士信贷第一波士顿银行已经死到临头，行将易手。如今，没人再说这话了。8 月初，瑞士信贷第一波士顿银行宣布它第二季度的收益为 2.96 亿美元，超出了人们的预期。分析师们过去一直认为，这家营业收入排第五位的投资银行在去年亏损 12 亿美元前提下，今年的纯利润将达到 3.5 亿美元。而它在第二季度的强劲增长将促使人们调高对它的收益预期。

把赢利能力提高到这个程度，其难度超出了麦克的想象。他承认：“我当时真不知道公司有多大的麻烦。”曾几何时，第一波士顿银行是一家富于创新精神的蓝筹股投资公司，因拥有布鲁斯•沃塞斯坦（Bruce Wasserstein）和乔•佩雷拉（Joe Perella）等出手敏捷的投资专家和并购高手而声名遐迩，但是它已经失去了对雇员的管束力，迷失了经营方向（瑞士信贷集团在 1988 年买下了第一波士顿银行的控制股份）。2000 年，在一场金融服务业兼并浪潮中，更名后的瑞士信贷第一波士顿银行出资 120 亿美元收购了唐纳森•勒夫金－詹雷特公司（Donaldson Lufkin & Jenrette，DLJ）。从几个方面看，这都是一笔糟糕的交易。比如，瑞士信贷第一波士顿银行是在股市泡沫达到最高点时完成交易的。其它企业的合并双方通常是投资银行和零售证券经纪公司，而瑞士信贷第一波士顿银行和唐纳森•勒夫金－詹雷特公司基本上属于同一个行当。为了防止投资人才流失，麦克的前任艾伦•惠特（Allen Wheat）大慷公司之慨，与这些人签订了薪金高得令人咋舌的铁饭碗合同。其后果是，企业机构膨胀，到处是妄尊自大、对手下颐指气使的投资经理。

麦克运用他特有的软硬兼施手段处理了这些问题。麦克在摩根士丹利公司从债券销售员一直干到总裁的位置，在这 29 年里，他一直致力于团队──即许多人所谓的公司“心脏和灵魂”的建设。他同时还坚持不懈地削减成本，因而获得了一个不怎么好听的绰号：“刀子麦克”。他把这套作风也带到了瑞士信贷第一波士顿银行，把 2.75 万名雇员裁减掉了一万人，并且削减了 30 多亿美元的成本。他还向银行在收购唐纳森•勒夫金－詹雷特公司之后实行的固定现金报酬开刀。他说：“数量巨大的股东资产曾付之东流。”他居然成功地劝说长年享有优厚待遇的投资经理退让了 4.21 亿美元的现金收入。真是难以想象：投资经理们竟然同意大幅削减自己的红利。麦克说：“我们的员工都很了不起，他们同意做出牺牲，以利公司发展壮大。”

麦克肩负著一个崇高的使命──不仅使公司发展壮大，还要使它成为华尔街上最受赞赏的公司。他在对公司大动手术的同时，一直努力在建立一种新的企业文化。他聘请了一些循规蹈矩的雇员，清除了各种弊端。他请下属做出让步，但也给予相应的回报。他保留了重要部门的人员，并且著手在互利而非各自为政、相互倾轧的基础上重组公司。瑞士信贷第一波士顿银行的母公司──瑞士信贷集团董事长沃尔特•基洛茨（Walter Kielholz）说：“他几乎把全部精力都放在建立规范行为和培养高度合作的精神上面。”

实际上，他从瑞士信贷集团董事会那里获得的赞誉超出了他本人的预料。去年 9 月，该董事会解雇了处理问题动作缓慢的首席执行官卢卡斯•米勒曼（Lukas Muhlemann），延聘麦克兼任母公司的两首席执行官之一。麦克说，他很不情愿地接受了这一职务，一方面是出于责任感，一方面是希望他在苏黎世的权力有助于他在纽约做出好成绩。于是，他如今每月都要在苏黎世住上几天，而且要花不少时间和另一位首席执行官、59 岁的奥斯瓦尔德•格吕贝尔（Oswald Grüel）通长途电话，后者负责拯救该集团的私人和零售银行以及保险公司。用麦克的话来说，这种合作关系之所以能发挥作用，是因为“我们两人都没有处心积虑地想成为唯一的首席执行官。”麦克是第一个在一家欧洲上市大银行里身居高位的美国人。这个把自己认识的每一个人都“赶出其安乐窝”的人怎么可能得不到这个职位呢？同他结婚 30 年的克里斯蒂•麦克（Christy）说：“这个职位也在把他自己赶出安乐窝。”

约翰•麦克满可以选择一个安逸的位置。他两年前离开摩根士丹利公司时，已经拥有了价值六亿美元的累计股份和认股权。作为该公司的总裁，他在 1997 年对促成公司与添惠公司（Dean Witter）的合并立下了汗马功劳。但是，由于在与合并伙伴菲尔•珀塞尔（Phil Purcell）之间激烈的权力之争中败下阵来，他决定一走了之。他经手过一笔成功的交易──摩根士丹利公司的股票在合并之后的四年里几乎翻了两番，所以无须再证明其能力了。

经营瑞士信贷集团下属的这家麻烦缠身的投资银行给了麦克施展身手的机会。在埃里奥特•施皮策（Eliot Spitzer）出任纽约州检察长之后，华尔街上的任何一家公司要想听到别人的赞扬都十分不易。而瑞士信贷第一波士顿银行除了因被人指控行为不端──比如在代理发行首期上市股票时营私舞弊，采取安然（Enron）式融资方式以及在欧洲和亚洲卷入各种法律纠纷，从而使该银行和其他公司蒙羞──之外，它的实际资金状况也每况愈下。由于成本结构不正常──多半是因为那些高报酬雇佣合同所致──它处境艰难，经济业绩随时都会滑坡。实际上，它是 2001 年唯一一家亏损的大型投资银行。

麦克说，他刚到瑞士信贷第一波士顿银行上任时，“面临最棘手的问题之一是找出问题的症结所在。”他回忆道，当时有一位公司律师请示如何为他效力，他对那位律师说：“告诉我公司内部谁行谁不行。我早晚要知道这些。”当得知一部分高额报酬合同是由这位律师批准的，麦克怒斥道：“你怎么可以允许高级管理人员签这样的合同呢？”律师告诉麦克，他指出过合同里的这些问题。麦克反唇相讥道：“我要是你，一定会引咎辞职的。”那位律师从那以后就离开了公司。

麦克这种经常大动肝火的管理作风有时会得罪人。他是一听到客户投诉就拿起电话厉声斥责不知就里的中层雇员那种类型的首席执行官，此举往往吓得手下张皇失措，同时也得罪自己的老板。麦克的行政主管汤姆•奈兹（Tom Nides）对他说：“约翰，你小事管得太多了。”麦克却告诉他：“可我正在设法改变企业文化呀！”

麦克承认自己有时不得不──用他自己的话来说──“调低自己的热情”，因而要靠奈兹这样的帮手来帮他调整。他刚到任不久就在好几次会议上大谈建立“道德文化”，直到副手告诉他，有些人认为他是在暗示他们不道德，他才避开了这个话题。麦克说：“我没想到大家会这么敏感，所以便放低了调子。”

他不但树立了“刀子麦克”的形象，同时还承担了他所谓的“文化旗手”的角色──你不妨称之为“骑士麦克”。他的做法是，打破银行内部各自为政的小圈子，努力把大家凝聚到一起，组成合作型“步调一致的公司”──这是他当年在摩根士丹利公司时奉行的法宝。今年，麦克从最高管理层所在的公司大楼沉闷的 27 层搬了下来，每隔几个星期就换一个部门办公。这些天来，他要是出门拜访客户，便在五楼埋头研究杠杆融资业务：或是在一间用玻璃隔开的小办公室里观察交易员和销售人员的工作，或是去交易大厅里转悠，询问手下“你在干什么？最近做成了什么交易？”

他这种亲自过问具体业务的做法与旧体制形成了明显的对比，因为过去人们几乎见不到惠特的踪影（惠特对《财富》提出的采访请求也置之不理）。该银行的一位老职员布雷迪•杜根（Brady Dougan）一度被认为是惠特的接班人，如今是麦克手下负责机构证券投资业务的两总裁之一。他说麦克像“前总统罗纳德•里根那样坚持原则。你知道，里根坚持要｀打败共产主义＇，而约翰和他一样，从不背离他那些核心原则。”用麦克的话来说，这些原则是：“以客户为中心，用长远眼光看问题，发扬团队精神，有责必负和诚信为本。”

为了宣传这些思想，麦克聘请了九位新人加入银行的最高管理班子。他首先聘用的是史蒂夫•沃尔克（Steve Volk）。此人过去是希尔曼－斯特林律师行（Shearman & Sterling）的一位倍受尊敬的老政治活动家，他曾反复掂量过瑞士信贷第一波士顿银行的几个名气更大的竞争对手向他发出的邀请。麦克请他出任董事长。67 岁的沃尔克说：“这似乎是最对我胃口、最有干头的职位。它未必是报酬最高的职位，却是一个能发挥影响、建立一个强大的盈利公司的机会。”

沃尔克又请来了加里•林奇（Gary Lynch）。诸位可能记得，林奇担任过证监会执行机构的主任，在上世纪 80 年代起诉过“垃圾债券大王”迈克尔•米尔肯（Michael Milken）和伊凡•博斯基（Ivan Boesky）。作为瑞士信贷第一波士顿银行的总顾问，林奇首先帮助平息了证监会官员的指控，麦克认为这些指控“有可能把公司彻底毁掉”（他在 2002 年花一亿美元平息的最令人担忧的案子，主要涉及公司在发行首期上市股票时收取高额佣金一事；林奇还同纽约州检察长埃里奥特•斯皮策就全行业今年的全球结算问题进行过磋商）。去年 12 月，林奇接手主管瑞士信贷第一波士顿银行的研究分析师，这些人和其他公司的同行一样，如今也受新法规的管束。

雇佣沃尔克和林奇，等于发出了这样的信息：麦克在改革问题上动了真格。林奇要求在保留文挡等方面严格遵守有关规定（把所有的文件都保留下来！）。他说：“我们不能打擦边球。我们必须离罚球线远远的。”麦克说，现在的新情况是，到处都是虎视眈眈的律师。“我在 1968 年进入这一行时，华尔街上的顾问个个都可信赖。如今，华尔街不再有可信赖的顾问了。”这种情况还能延续下去吗？麦克说：“但愿能改变。我说不好。但是，无论要用什么方法来恢复这种信任，我们都得出力。”

他一边努力争取公众的信任，一边还表现出绅士风度，以赢得公司内部人员的爱戴。我们不妨看看麦克是如何劝说高级管理人员放弃华尔街上最慷慨的薪酬制度的。他同那些人逐一交谈，向他们传递了这样的信息：“听著，公司现在没有利润。只要你少拿一部分报酬，我们公司里有许多年轻人就同意不拿红利。这样做是为了公平和公司的发展壮大。相信我，我会记住你做出的贡献。”

杰克•迪马约（Jack DiMaio）同意少拿两千多万美元的报酬，并且敦促他领导的债券小组中的 39 位成员也分别减薪几百万美元。他说，此后麦克多次请他吃饭，并且请他去麦克在北卡罗莱纳州的度假别墅打高尔夫球。36 岁的迪马约说：“他一直在给我加深他十分信赖我的印象。”他最近向麦克提出，自己想从交易部调到资产管理部工作。两人为报酬的事讨价还价了一番之后──这是很自然的！──迪马约出任非传统投资部的首席执行官，如今正在为银行建立一项新的基金业务。迪马约这样评价他的上司：“他通过让你充分了解其为人的方法来打动你。”

让人充分了解其为人的做法，他在穆尔斯维尔度过孩提时代时就学会了。他父亲叫查理•马舒尔（Charlie Machoul），最初是一个上门推销针线杂货的小贩，最后开了一家小店。他们尽管改名叫麦克，但马舒尔一家还是与众不同。他们不仅是黎巴嫩人，而且还是这个新教浸会派国家里的天主教徒。不过，街坊四邻对他们很友好，因为他们对周围的人热情相待。他们为学校和孤儿院筹资捐钱，帮助建立了镇上第一座天主教堂。约翰的母亲还义务为病人做饭。

外乡人麦克把这种热心待人的管理方式带进了瑞士信贷第一波士顿银行。比如，作为多样化行动的一部分，他请女管理人员飞到北卡罗莱纳州打高尔夫；她们同麦克夫妇一起吃饭，在他家海边的屋子里留宿。他妻子克里斯蒂说：“你如果不能在一个轻松的气氛中了解下属，就无法建立一种企业文化。”

麦克同负责商业投资和杠杆融资业务的贝内特•古德曼（Bennett Goodman）进行的薪酬谈判，最能说明他个人魅力的作用。一天，在十五层古德曼的办公室里，麦克注意到对方办公桌上放著一本关于杜克大学篮球队的书。他得知这位垃圾债券总管是杜克队的球迷，每年春天都要带他的两个孩子去看杜克队与北卡罗莱纳队的比赛。曾在杜克队打过球的麦克把体面和合理报酬这个球扔给古德曼之后便离开了，由对方去决定是否放弃以前的合同。

古德曼选择了合作。他对杠杆融资部的同事说：“我们可以贪财。可是，一旦公司出了麻烦，从长远看这样对谁都不好。我们还是想想如何帮助约翰吧。”大家都同意同舟共济。他来到麦克的办公室，宣布他的部门同意减薪五千万美元。“我原以为他会跳起来拥抱我，”古德曼回忆道。“可是他只说了个｀行＇就完了。”古德曼垂头丧气地回到自己的办公室。

可是，一小时后他接到了一个电话。那是杜克队传奇教练迈克•克日若夫斯基（Mike Krzyzewski）──人称 K 教练打来的。“贝内特，我是约翰•麦克最好的朋友，”克日若夫斯基说。“他是只冷血动物。我想让你知道你今天做的事使他心里感到温暖。这就是当领导的诀窍。”克日若夫斯基称古德曼是“瑞士信贷第一波士顿银行的沙恩•巴蒂埃”──巴蒂埃是杜克队里一名大公无私的球星。古德曼认真听 K 教练在电话里讲了一个小时，一个字都没放过。那位教练开玩笑道：“我对他说，如果他下次想多听我在电话里聊天，就得再做出让步。”事实上，古德曼就是这样做的。2002 年，他和手下又主动减少了五千万美元的报酬。

我们现在将面临一次审判。它和我们的一位前雇员有关，”这是麦克最近在市政厅召开的一次早晨例会上对瑞士信贷第一波士顿银行大约 5,800 名管理人员说的一席话。“公司的名字将多次出现在报纸上。我们一定要让主管当局一起回想起我们做出的进步。我们已经取得了很大的进步。”

麦克在那次会议上闭口不提弗兰克•夸特罗内的名字。但是，此人及其受到指控的不良行为继续在令全公司感到不安。这个案子尤其令加里•林奇感到不舒服，因为他和麦克一样信任夸特罗内。林奇说：“弗兰克说他想成为我们当中的一员。大家相信了他。”转折点是在今年 1月出现的，当时林奇正在应付媒体的质询。他向夸特罗内问起过后者发给技术投资部的一封电子邮件：夸特罗内在 2000 年晚些时候催促同事销毁文件时，是否知道银行正在接受调查？夸特罗内向林奇保证自己不知情。两天后是星期五，下午三点四十五分，银行的律师发现一封电子邮件，说明夸特罗内是知情的。林奇回忆道：“我当时心里一阵恶心。突然之间，我们又有了新的麻烦。”麦克那时不在城里，林奇打电话找到了他，但他听说这件事后不像林奇那样感到震惊。他对林奇说：“事已至此，我们只能设法保护公司了。今天就给那些官员去电话。”

到那个星期五下午五点三十分，林奇和他领导的法律部给所有的官员和检察官去了电话。几个星期后，夸特罗内被全国证券交易商协会（National Association of Securities Dealers，NASD）叫去询问，他听从律师的建议，拒绝作证。麦克说：“这下全砸了。无论出于什么原因，公司里的任何人都不能拒绝与官方合作。”经过协商，夸特罗内（他去年秋天终于到全国证券交易商协会作证了）通过其律师提出了辞职。联邦检察官指控夸特罗内干预联邦调查、催促同事销毁证据，犯有妨害司法罪（夸特罗内的辩护团争辩说，有关首期上市股票分配问题的调查和他让同事销毁的文件一事之间没有任何关系）。麦克曾被问到他是否在尽力挽留夸特罗内一事上犯有错误，他说：“这也许是个失误。”但又说：“我们的确有一些害群之马。我们必须对他们提出质询。但在这样做的同时，我们必须对他们做出无罪假定。对于弗兰克，我还是这么说：应该让他在法庭上为自己辩护。”

等该说的说了、该做的也做了之后，麦克除了料理公司夸特罗内案牵连的事之外，还有更多的问题要应付。他还需要证实瑞士信贷第一波士顿银行无论年头好坏都能正常运行和盈利。银行在今年第二季度的股本收益率为 18.5%，超过了摩根士丹利和高盛（Goldman Sachs），但低于花旗集团（Citigroup）──这三家公司正是麦克一心想超出的。与此同时，它的生产率按人均营业收入计算却低于同行。可以说，尽管完成了削减主要成本的任务，但正如麦克所说，“还有许多细节工作要做，可能还有几亿元的成本尚未削减。我们得把它找出来。”

目前更重要的是，他还得寻找新的收入来源。他看到交易业务开始好转，但对此持谨慎态度。“这是本行业的一次周期性的长期恢复吗？不是，”他说。“市场仍然很脆弱。”他使公司业务量增加，靠的是现有的客户，如杠杆收购公司 KKR、雀巢（Nestl^和美国电话电报公司（AT&T）等。新客户则有通用电气（GE）、德国电信（Deutsche Telekom）和甲骨文（Oracle）等公司 [瑞士信贷第一波士顿银行正在就德国电信兼并仁科公司（PeopleSoft）的计划提供咨询]。可是，吸引蓝筹股客户可能遇上麻烦。瑞士信贷第一波士顿银行在参与维旺迪环球公司（Vivendi Universal）在美国的娱乐业资产的拍卖时，作为一个非独家融资伙伴与一个财团进行联手，该财团中有亿万石油富翁马文•戴维斯（Marvin Davis）以及收购公司卡莱尔集团（Carlyle Group）、得克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group）和贝恩投资（Bain Capital）等。今年六月，通用电气决定参加维旺迪资产的竞拍，并且请瑞士信贷第一波士顿银行当它的顾问──条件是第一银行同意不向其他投标方提供资金。麦克选择了通用电气。他说：“这个条件很苛刻，但我认为我们为公司做出的决策是正确的。”现在回想起来，他后悔没有亲自把这个决定通知该财团的各个成员，而是让手下的人去通知。如今，瑞士信贷第一波士顿银行需要重新建立与这些收购公司的关系，因为它们都是银行的主要客户。

接下来是麦克最大的目标──建立一个步调一致的企业。今年 7 月刚辞职的副董事长杰夫•皮克（Jeff Peek）说，这个目标麦克已经完成了一半。皮克在麦克手下的地位一直不稳，因而在银行卖掉了他主管的股票清算公司──珀欣公司（Pershing）后，他选择了辞职，并即将在 9 月出任 CIT 集团总裁。他说：“受约翰直接领导的十个人都全力支持他，但真正难办的是如何把再下一级 100 个管理人员的思想转变过来。”麦克认识到了这个问题。“公司需要在内部建立信任，”这位首席执行官在最近那次在市政厅举行的会议上对下属们说。“我指的是我们应如何相处。在高级管理层上，我们已经取得了很大的进展。”但是对于中层以下的管理人员，麦克说：“我仍不满意。要改变一种文化很难。”

公司的士气正在提高，一方面是企业文化改革的结果，另一方面是因为瑞士信贷的股票价格在持续上涨。用固定现金报酬换取股份的投资经理们十分满意地看到，作为美国股票托存收据（ADR）在纽约股市上交易的公司股票，从去年秋天至今已经翻了一番。尽管麦克批评华尔街的“金钱文化”，但我们最好还是现实一点：人们来公司上班就是为了赚钱。

那么，不缺这份钱的麦克为何要干这份工作？高盛公司首席执行官汉克•保尔森（Hank Paulson）对麦克的旺盛精力感到吃惊：“他每次按理应该筋疲力尽时，却总能让人觉得他几乎还是那么精力充沛。”K 教练每当看到麦克显得疲惫不堪的时候就对他说：“你疯了？这不是在折磨自己吗？”麦克则总是回敬道：“我看得出来，一切正在好转。我没事。你怎么样？”如果问起麦克的另外一些朋友，你会听到许多人这样说：要是麦克早知道这么难，他肯定不会接这份工作的。

麦克却对他们的这种说法不屑一顾。他说：“即便如此，我也会干的。这是目前我所遇到的最大也是最有意思的挑战。用｀乐趣＇这个词来形容不准确。你在累得半死时会有乐趣吗？不会。你干这件事是因为事后会感到满足。它让你觉得热血沸腾。”他坐在临时办公室里，一边盯著外面的交易大厅，一边说道：“每天下班时，我都舍不得放下手里的活。我无时无刻不想著成功。我有成功瘾。”他的话不由你不信。他还要做出成就来证实这一点。

译者：王恩冕