中国移动不打价格战，我们的优势是不同的竞争策略。虽然中国移动很强大，但必须随时保持清醒，知道该做什么，不该做什么

    2000 年 9 月，香港一家小酒馆，几个操著普通话的人就一项新业务的名称激烈讨论。最后，一位温文尔雅、中等身材的人总结道：“我建议叫｀移动梦网＇吧。｀梦＇就是让中国人走到任何地方都能享受到我们的无线通信服务。英文可以叫｀Monternet＇（Mobile Open Internet）。我们不就是要提供一个公平、开放、多赢的移动通信平台吗？”此人便是中国移动（香港）有限公司（以下简称“中国移动”）董事长兼首席执行官王晓初，而“移动梦网”的诞生不仅标志这家全球最大的移动运营商大举进军数据业务，同时也是中国电信企业经营理念上一个重大的转折──强大的电信运营商第一次 愿意与内容、服务提供商共享收益。而在此之前，让这些曾经居垄断地位的经营者接受这一理念几乎是不可想象的。“中国移动在这一点上确实像个领导者”，电信业咨询公司 Frost & Sullivan 公司中国区总经理王煜全说。

    在中国这个全球最大的移动通信市场上，中国移动通信集团公司（以下简称“中国移动集团”）是当之无愧的领导者。2002 年年底，集团的用户市场占有率超过 2/3，实现营业收入 1,637 亿元，名列《财富》世界 500 强第 230 位，是仅次于中石油和中石化的中国第三大企业。而集团近 80% 的收入和几乎全部利润均来自于同时在香港和纽约交易所交易的中国移动（香港）有限公司。2003 年上半年，中国移动的收入和 EBITDA（指未计利息、税项、折旧及摊销前的收益）同比分别大增 39% 和 35%，进一步巩固了行业领导者的地位。与此同时，中国移动（香港 941、纽约 CHL）的股价也开始回升。而这一切，都与王晓初加盟中国移动以来近四年的管理密切相关。

    克制的领导者

    46 岁的王晓初毕业于中国知名的北京邮电大学，在电信业有 23 年的服务经验，对中国移动、电信行业和竞争对手的数字了如指掌。习惯于同难缠的基金经理打交道的他对于记者的问题从不回避。1999 年 3 月，王晓初开始管理中国移动，同时兼任中国移动集团第一副总经理。作为掌管全球市值最大的华人上市公司的首席执行官，王晓初待人谦恭，言辞温和，绝无锋芒毕露之相，这一点与中国移动的风格如出一辙。

    的确，强大的中国移动集团是非常克制的行业领导者。面对近年来竞争对手激进的市场策略以及来自小灵通的威胁，集团坚持不打价格战，其服务的平均价格高出对手约 20%。其实，中国移动集团更有资本进行价格战：2002 年，它是全球最赚钱的 50 家公司之一，利润超过 300 亿元，仅次于中石油 [参见财富（中文版）2003 年 10 月刊《全球最大的公司》]，是其主要竞争对手中国联合通信有限公司（简称“中国联通”）的约 15 倍，因此中国移动集团抵挡住价格战的诱惑并不容易。王晓初认为，中国移动会采取不同的市场策略，但不会参与他称之为“会破坏市场”的价格战。“就好像可以耕种 20 年的土地，你非要用化肥去催，虽然当年收成很好，但几年后就会变得非常贫瘠”，王晓初说。

    电信企业间价格大战的结局似乎证明王晓初的逻辑的合理性。台湾一度的垄断者中华电信被后来者超越就是一个经典的案例。当台湾移动通信市场开放后，中华电信只是一味利用价格战来应付远传电信、大哥大等后来者的进攻，而后者则利用客户细分的策略夺去了中华电信大部分市场份额。现在看来，中国移动的策略是成功的。虽然王晓初称“此举保护了运营商生存的环境”，但更重要的是中国移动自身在压力之下变得更加强大。事实上，在竞争对手利润大幅下降的情况下，中国移动的利润却在增长。

    2001 年以前，中国移动用户的年增长率曾经达到过 100%，近几年增长速度明显放缓，2002 年则只有 43.7%。中国的无线通信市场开始出现供大于求的局面。而且由于新增的用户大多为低端用户，所以用户的增长并不能保持话务量相应的上升，中国移动的 ARPU 值（平均每月每户收入）每年都呈下降趋势。可以说，此时对移动运营商管理能力的考验才真正开始。王晓初说，“一个特别渴的人，你给他什么水他都会喝，而现在的消费者不再缺水了，而供水的人就需要好好检查检查自己该做什么了。”王晓初把他的日常“检查”工作概括为内部管理和战略思考，其核心就是如何面对竞争的态势“节流和开源”。

    大公司的逻辑

    2003 年，中国移动高兴地宣布 2002 年平均每月每位用户的营运支出为 72 元，比上一年下降了 10%，平均每通话分钟支出为 0.35 元人民币，比上一年下降了 7%。王晓初在管理这两项重要的“节流”指标上旗开得胜。电信业成本控制的要害是巨额的投资风险，所以，电信运营商必须对技术产品的生命周期有深刻的认识。这一点让王晓初丝毫不敢大意，否则“一招不慎，有可能前功尽弃。”为此，中国移动在用户数仍在高速增长的 2000 年就开始控制成本，并从 2001 年起逐年减少对 GSM 网络的投资。中国移动估计，到 2005 年将会达到网络折旧的高峰，之后，公司将 “在运营上有充足的资源采取更灵活和自由的策略”。相比之下，一位行内人士说，“到 2010 年折旧仍然是中国联通最大的包袱。”王晓初承认，中国移动最大 的成本节约是在投资上，他坚信这一策略是有“前瞻性的”，而对联通目前巨额的 CDMA 网络投资的前景表示怀疑。当然，在自认为看准机会之后，中国移动并不手软。公司目前无意在 2G 或者 2.5G 上进行大的投资，而正在筹集资金准备第三代移动通信网络。

    当然，有人会说控制成本只是大公司的瘦身游戏，像电信公司这种依赖于技术的企业依靠“非技术手段”运营根本看不出首席执行官的才能。但成熟的投资者不会这么看。抑制一个国企出身的大公司的投资冲动并不容易，更何况是一个不缺乏现金并已多次成功融资的上市公司。不过，王晓初也同 意，要想长期吸引投资者，根本的办法只有实现增长。这一点，王晓初干得也相当不赖。

    王晓初的法宝之一是大力拓展新业务。让我们回到本文开头提到的“移动梦网”。这项计划就是中国移动试图突破传统话音业务的一项新业务。它的成败很大程度上取决于当时的无线互联内容和服务供应商（SP）。移动梦网为这些互联网公司与用户之间架起了一座桥梁：中国移动代理网络公司向客户收取服务费，即将服务费与手机话费一起先交给中国移动，然后中国移动再与提供相应服务的 SP 进行结算。由于从根本上解决了互联网收费难的问题，因此 SP 的积极性被极大地调动起来。到 2003 年 11 月，与中国移动合作的 SP 已经接近 500 家。其中短信业务竟然成了挽救新浪、搜狐和网易等公司的救命稻草。这三家中国知名度最高的网络公司的股价在纳斯达克市场持续大幅回升。当然，中国移动也获益非浅，2002 年数据业务收入达到人民币 87.4 亿元，当年增幅达 143%，占总收入的比例也从两年前的不足 1% 增长到 6.1%。

    如此多的 SP 通过移动梦网一夜暴富，让有些习惯于垄断思维的人开始不安。有人公开表示中国移动给 SP 的分成比例过高：中国移动的分成比例为 15%，SP 为 85%。但王晓初认为，一个负责任的运营商，不能随意改变游戏规则。中国移动信誉的价值更重要，因为它著眼的是长期回报，而不是追逐短期利益。“我们是运营高速公路的，希望更多的车到路上来跑。不能过于频繁地调整收费。况且，任何暴利都是暂时的。”的确，随著 SP 之间竞争的加剧，市场对 SP 的预期也并不乐观。然而，早期 SP 的赚钱效应仍然吸引著新玩家的进入，中国移动这方面的总收益并没有减少。更重要的是，中国移动的形象得到进一步的提升，因为“它不仅用商业思维思考问题，而且用大公司的商业逻辑解决问题”，一位业内人士说。

    移动梦网计划也并非一帆风顺，最初中国移动力推的 WAP 业务并没有形成气候，而起初不被看好的短信业务却渐渐燎原，现已发展成数据业务的主流。2003 年上半年，以短信为主的新业务增长高达 144%。当然，中国移动短信也遇到了头痛的问题：部分 SP 经营违规，如制作、传播不健康的信息，用户没有办法退订短信服务等，大大影响了中国移动作为运营商的声誉。中国移动的 1860 服务体系很大一部分精力是应付用户对 SP 的投诉。8 月份，中国移动开始整肃 SP 的不规范行为，甚至宣布暂停短信代收费 3 个月。王晓初说，“我们不会随便改变游戏规则，但我们会加强对 SP 的管理，因为它有可能损害中国移动长期的品牌价值。”事实上，品牌整合正是中国移动的又一增长利器。

    中国移动也能变得年轻！

    公平地说，中国移动并不缺乏品牌，它的“全球通”和“神州行”家喻户晓。但这些品牌背后的逻辑是传统的：从技术到产品，再到客户，有什么就卖什么。这种以技术和产品为导向、不以客户的需求为出发点的思维在中国大型企业里根深蒂固，不仅浪费了宝贵的客户资源，也难以应付日益复杂、多变的市场环境。

    2002 年，中国移动推出的“动感地带”让人耳目一新。它的目标不是“全球通”的高端客户，而是锁定 15~25 岁的时尚年轻人。中国移动根据他们的消费特征，如追求新事物、新体验（短信谈恋爱）、收费不能过高等特点，把相关语音和数据业务打包形成一种特制的服务和区别性的资费套餐。在这里，我们看不到电信运营商常常强调的高品质、高可靠性或者高技术，相反，它更强调时尚、酷、炫以及年轻人的特区等，提供多种年轻人喜好的定制服务，如动感地带的星座运势、娱乐新闻等，把目标直指时尚前卫的少男少女们，随时将偶像的最新动态、演艺界的头条新闻发送到他们的手机上，在手机上移植强大的聊天工具等。人们发现，原来中国移动也可以变得这么年轻！从本质上说，“动感地带”并没有任何高深的技术，但它满足了特定人群的特定需求。正因为这一点，该业务获得了巨大的成功，从 2002 年 12 月正式全面推出“动感地带”，估计 2003 年年底将会有 3,000 万用户，而带来的收入预计将占到中国移动总收入的 4~5%。同样重要的是，“动感地带”带来的收入中，有三分之一是来自王晓初钟爱的新业务。难怪他说，随著品牌逐步建立，“动感地带”给中国移动的回报将是“真正超值的”。

    如果说短信业务的繁荣是“无心插柳”的话，那么是“动感地带”的确是深思熟虑的产物。中国移动决策者已经学会了如何把客户导向、市场细分这些概念转化成实实在在的收益。在王晓初的脑子里，消费者依据消费习惯被分成三类：一是功能追求型，即热衷于新的功能和服务；二是经济实惠型，对价格特别敏感；三是追求质量和品牌型，这主要是商务人士，他们希望在全世界任何地方、任何时间都可以通话，并且不丢失数据和信息。据悉，中国移动将针对商务人士、集团用户等陆续推出和改进客户化品牌服务。

    中国移动设计的手机怎么样?

    无论是做新业务还是新品牌，对王晓初来说，有一条线索贯穿始终：中国移动在价值链中如何定位，以及如何与合作伙伴共赢。 目前普遍认为，未来移动通信可预见的增长点是交易和娱乐。比如，用户可以通过手机进行小额支付，手机成为消费者的电子钱包。这项业务需要与金融机构合作。目前，金融业对此还有顾虑，对强大的移动运营商有提防，担心自己会被对方吃掉，而且支付的安全体系认证方面也不成熟。王晓初相信，双方达成共识的日子不会太远，因为“技术的进步很快，而且它确实会给消费者和金融机构创造价值。”目前娱乐服务业务似乎更成形，与媒体合作的这项业务进展得比较顺利。而这一切很大程度上归功于中国移动对电信运营的研究。“我们必须随时清楚自己该做什么，不该做什 么”，王晓初说。

    随著新业务的不断出现，运营商、SP 和移动终端制造商之间需要更加紧密的配合，中国移动也开始向价值链的两头延伸。虽然中国移动明确表示不会介入手机制造，但对如此庞大的业务，它不会不闻不问。中国移动会根据特定用户的需求介入手机设计业务，然后通过招标的方式请手机制造商去生产。一位不愿透露姓名的分析师说，中国移动即将成立手机设计部门，资源将用在靠近用户界面的设计方面。“中国移动只希望手机的用户界面设计得更加友好，让不同的客户很方便就能进入他们最需要的服务。中国移动不会试图控制整个价值链。”

    中国移动未来的研发更多倾向于应用性和超前性的研究，比如：如果 3G 来了，中国移动将如何应对；2G 和 3G 又该如何过渡；2G 和 3G 的业务及客户群如何合理地分配等。中国移动目前正在进行 CRM（客户关系管理）的建设，预计 2004 年年中完成。该系统将可以帮助中国移动对消费者行为特征进行分析，及时发现客户需求的变化，这对于公司开发新业务会有极大的帮助。

    “中移动的价值被低估了”

    自 1999 年王晓初加入中国移动以来，公司经历了几次管理上的重大变革。在国有大型企业里，中国移动第一个全面推行绩效管理，推行关键指标体系（KPI），在薪酬上拉开档次，将个人的收入与职位、责任和贡献挂钩。作为原国有电信企业，中国移动的员工享受了大锅饭、铁饭碗和多年相对的高福利。王晓初成功地与包括主管部门、集团、中层和基层员工在内的方方面面进行沟通，保障了改革的平稳进行。

    与许多中国经理人一样，王晓初的榜样是杰克 韦尔奇。他最推崇通用电气公司的知识共享机制，并在中国移动内部开始推行。对王晓初来说，当务之急的管理课题是如何控制内部风险，即要对可能出现的风险都有预案，公司的管理具备前瞻性。产生内部风险的原因之一是大企业病带来的信息失真。 他认为，在大企业里，下面好的信息传达到高层会被放大，而坏的信息又会被缩小；上面的决策，如果对下面有利的则执行得很快，而对下面利益有损害的则会被层层弱化。对此，王晓初一方面鼓励各级员工讲真话，同时大胆邀请外部机构参与。2003 年，中国移动甚至开始请境外机构进行内部审计，以便管理层进行有效的内部监控。

    2000 年，中国移动第一个在国有大型企业实行股票期权制，而其他的大企业则刚刚开始实行年薪制。按欧洲的最低标准（暂且不说最近声名狼藉的美国首席执行官薪酬问题）衡量，中国移动管理层的期权数量非常少。而且， 依据目前中国移动的股价水准，要想执行这些菲薄的期权尚待时日。但王晓初认为，“虽然微软这类期权的始作甬者放弃了期权，但在现阶段的中国，（期权）依然非常有效。虽然你只拥有资产很少的一部分，但对企业的关心程度和看法完全改变了。”

    中国移动目前的股价已开始回升，但王晓初认为与国际同行相比，中国移动是一只价值被低估的股票。但王晓初对投资者的担心显然很理解。他承认中国移动给投资者的印象确实存在“不确定性”。一方面，有关单向收费、号码收费、普遍服务基金、3G 牌照发放等谣言不断；另一方面，“政府方面没有一个人把这些问题解释清楚。”同时，也有投资人对公司的市场前景担忧，以及分析师仍然沿用衡量成熟市场和固网的分析模型来分析中国移动通信产业所造成的错觉。对此，王晓初的做法是“沟通，沟通，再沟通”。

    很多人相信，如果不考虑来自技术（如 3G）的影响，中国其他的运营商根本无法撼动中国移动的领导地位。但作为一家上市公司的首席执行官，王晓初称自己没有一天感到轻松过。在接手上市公司并开始频繁来往于北京总部和香港之后，他几乎放弃了多年的爱好──桥牌：“我没有时间了。我始终有一种危机感压迫著自己。每天晚上睡觉时，都会想明天会出现什么情况。 ”这位当过海军代理轮机长的首席执行官甚至认为现在的精神压力比当年晕船和机舱环境更难承受。“毕竟，我要面对市场、客户以及投资人等方方面面的压力。”

    王晓初的逻辑是这样的：作为资产经营者，他要同时对客户、投资人、合作伙伴以及员工负责。虽然他们的根本利益是一致的，但也有矛盾的时候。“此时，应该更加强调保护小股东的利益，因为小股东是弱势群体，很难真正影响公司的决策。为此，中国移动将有信心维持一个好的股价，并保证分红。”