连老太太也喜欢逛的汽车零件店

500 名身穿红色开领短袖衬衫的雇员举起双手，边挥动著拳头，边声嘶力竭地高喊：“物美价廉，客户至上”。领头的是几位主管（大多数是美国南方中年男子，身穿灰色短袖扣领衬衫），他们正逐个字母地大声念唱著这家大零售公司的名字，这种做法有点 Village People 乐队的风格。在穿灰衣服的人当中，有一位是公司的首席执行官，他发表了演讲。演讲中，他唤起了人们对那位在阿肯色州森林城创办该公司第一家店的经理的回忆。

这些激情迸发的经理和店员──他们正在极其出色地模仿著沃尔玛公司的鼓劲集会──是汽车零件连锁店 AutoZone 的雇员，该连锁店总部位于孟斐斯市中心区的密西西比河对岸。

尽管 AutoZone 已在 48 个州和墨西哥开了 3,200 家连锁店，但这个品牌的知名度与沃尔玛或家庭用品公司（Home Depot）相比简直不可同日而语（就连接受《财富》采访的一位知名零售业咨询顾问也将它与旧车零售商 AutoNation 混为一谈）。然而，它默默无闻反而隐藏著某种秘密：AutoZone 正在汽车零件方面实践著沃尔玛的“天天低价”和家庭用品公司的“自己动手”法则。像那头本顿维尔怪兽（指沃尔玛──译注）一样，它在同行中占据了主导地位，推动著价格的下降。而与家庭用品公司相同的是，它的客户服务无微不至，竟能让最难对付的刺头新手相信他们可以修好排气管并把车轮定好位。

它的财务状况在零售业中无人能及：这家年营业额 55 亿美元（在《财富》美国 500 强中列第 314 位）的公司的净利润率值得夸耀，达到 9.5% ──几乎是沃尔玛的三倍──而且是标准普尔 500 零售业指数中股本回报率最高的公司。在过去五年里，其股价在标准普尔指数公司里位居 20 强左右。而且 AutoZone 的成就来得清清白白：在机构股东服务公司（Institutional Shareholder Services）对企业法人正直程度的评价中，该公司今年在 5,000 家公司中位列第四。尽管报章滔滔不绝报道的是沃尔玛（过去是家庭用品公司），但 AutoZone 才是过去五年零售业中最成功的故事之一。

AutoZone 取得惊人成功的一个主要因素，是人口统计中反映出的变化。美国汽车增长的数量比美国的人口增加得更快。目前在道路上行驶的轿车和卡车要比公司创立时的 1979 年多了 58%。这些车辆的使用年头也有所提高：大多数车如今都用了至少七年，或者说属于 AutoZone 所谓的“咱们这种车”──这种情况，意味著这些车辆需要进行更经常的维护。最后一点也是能带来最大利润的一点是，美国人一直在购置的 SUV 也在变得越来越旧，它们需要的零部件比轿车的更贵，量也更大。

AutoZone 成功的更重要因素，是它把自己的商店搞得很能吸引驾车者。比如，它已经赢得了行家手里的信任，吸引了美国最受欢迎的车赛纳斯卡大赛（NASCAR）的铁杆车迷，而且还吸引了受《速度与激情》（Fast and Furious，一部展示街头飙车疯狂世界的电影──译注）影响而增补车辆设备的车手 [跟《财富》杂志说“AutoZone 是我工具箱中的最佳工具”的，正是探索频道《大车库》（Monster Garage）的主持人、“机械大师”杰西•詹姆斯，他同时也是各地车迷的偶像]。同时，对于那些连换机油这种小问题也解决不了的人，这家连锁店的服务极为周到，连汽车用垫子也为他们铺好。

这种吸引众多不同类型车主的魅力，在我们最近对田纳西州巴特利特一家 AutoZone 商店的简短访问中表现得很明显。这里位于带有浓烈“咱们这种车”气氛的孟斐斯市郊区，占地约 600 平方米、灯火通明，与那些张贴著海报女郎照片日历的昏暗修车铺迥然不同。这个商店里闪烁著超市风格的橘黄色荧光标志，货架之间的一条条过道编好了号码，洁白的地面一尘不染。供寻找存货用的电脑摆放在一排排汽车零件之前。货架上的东西码放得整整齐齐，你摆弄自己的汽车时可能需要什么，这里就有什么──包括工具、零件、附件、清洗用品、牛肉干等。我们访问商店的那天是星期二，一名男子正在寻找各种散件来为他的卡车装配发动机，而且是从零开始。他的体重近 115 公斤，有点呆头呆脑，身穿油兮兮的 T 恤衫。一名店员帮助他通过电脑寻找皮带和起动装置，然后店员快速穿过过道，从货架中把它们取出来。有一个部件已经缺货，这位雇员便从邻近一家商店订购，货物一小时之内就能送到。与此同时，这个顾客从免费的“工具租借”部借来一套工具。AutoZone 商店没有修车库，但对那些在停车场上操作的顾客有求必应，通常还有店员协助。就在这时，又来了位金发碧眼女郎，她头带压发帽，穿著特细高跟鞋、名牌牛仔裤和露腰上衣，她需要更换 SUV 上的雨刷器片。最后，她干脆买了新的雨刷器（店员替她安上）和一加仑玻璃水。一个白发妇女身穿带有花饰的圆领长袖衫，正朝她的客货两用车走去，一名店员用车子推著交流发电机、稳流器、蓄电池和起动装置测试仪跟在她后面，去查找为什么车“发出怪声”。AutoZone 商店雇员会免费为顾客测试发动机并为蓄电池充电。AutoZone 起步于 1979 年。在此之前，该公司创始人“麻子”小皮特•海德（Pitt Hyde）认识到，当时零售业存在一个尚未利用的绝佳商机。他天生就适合做零售业──他 26 岁时继承了其家族杂货连锁店 Malone & Hyde 的控制权。8 年之后，他希望能扩展到新的领域。除了拥有一辆轿车之外，他几乎没有汽车零件方面的经验，但他看到了这方面的潜力。“做杂货店生意的时候，就因为你卖的绿豆比大街对面那家贵一分钱，穿毛皮大衣的妇女就会呵斥你”，现年 60 岁的海德说。“但谁也不会问汽车零件要花多少钱。”他认为，该行业当时集中度很差，而且坦率地说，不需要花太多精力就能改善客户的“购买体验”。他拼命学习这方面的知识，并于 1979 年 7 月 4 日在孟斐斯开了第一拨的四家店，当时叫“AutoShack”。这家连锁店很快就在美国南方扩展开来。后来，RadioShack 公司起诉其侵犯知识产权，公司在 1987 年更名为 AutoZone。这也是好事──公司的招牌语言“进入地带”（In the Zone）要比“进入棚子”（In the Shack）管用得多。

在海德起动汽车零件业务的时候，他从沃尔玛老板萨姆•沃尔顿那里得到了一些帮助。海德是在美国中南部零售业界举行的活动中结识沃尔顿的，有一段时间曾进入沃尔玛董事会。从一开始，他就努力复制沃尔玛的企业文化，甚至连激励活动中的欢呼场面也模仿沃尔玛。20 世纪 80 年代，随著海德领导公司不断成长，他意识到汽车零件业务存在的内在问题：商店必须有各种商品的大量库存，而每一种商品的顾客都有所不同。他还注意到，与快速周转的杂货店不同，细致的存货管理对汽车零件商店至关重要，这种商店卖某些零件可能一年只卖一两次。公司开始收集人口普查信息，购买各家商店所在区域的车辆注册数据，以便估算商店要进什么货。这听起来也许让人发悚，但它使 AutoZone 掌握了有效的办法，可以对每家商店的产品组合进行微调。如今，在全国的 10 万种存货中，每家商店约有 2.2 万种。每家店的商品都有特色，连客户也知道哪家店有哪种风扇机传动皮带或某种点火线圈之类的东西──而且在等待的时候，他们可以挑选一组很不错的 Yosemite Sam 外胎。

在海德 1997 年卸任董事长职位后，AutoZone 致力于收购。该公司快速吸纳了 800 家左右的商店，包括 100 家 Auto Palaces 商店，500 多家 Chief Auto Parts 商店，100 处位于市区的 Pep Express 场所，公司将它们都改造成了 AutoZone 商店。然而，公司在 90 年代中期出现了问题，利润难以与增长迅猛的销售额保持同步，主要原因是整合新店的成本很高。AutoZone 股票的走势踉踉跄跄。公司最大的股东 ESL Investments（由著名的对冲基金 Eddie Lampert 掌管）当时持有在外股票的 28%，并在董事会中占据了一个席位。据报道，该股东对公司业绩感到越来越沮丧。2001 年，董事会促成了前 Quaker Oats 执行官斯蒂夫•奥德兰（Steve Odland）出任首席执行官，而迈克尔•阿奇博尔德（Michael Archbold）则出任首席财务官。奥德兰说，“AutoZone 当时突然一下增长飞快，也很成功，几乎一夜之间就成了 500 强，我们不得不实行与这种规模的公司相匹配的财务纪律。”奥德兰从编制营销预算入手，集中投入早晚高峰时段的电台广告，这个时候人们最在意驾车的舒适性。这场名为“在汽车零件地带搞定”（Get in the Zone）的新广告战的灵感是一份行业报告。该报告说美国人每年在定期换机油、更换传动带和其他正常汽车维护上“该花而未花”的钱高达 600 亿美元。“三年前，业界还认为，要卖出东西就得等人家车上的东西坏了。所以，营销有什么用？”奥德兰说。“如果你能说服人们按期保养汽车，即使只说服了一半，就能让销售额增长。”

在奥德兰和阿奇博尔德的领导下，AutoZone 还著手对供应商进行沃尔玛式的挤压。作为很多零件商的最大买主，AutoZone 拥有了“买方权力”，但其销售商很分散，缺乏效率，而且将高成本转嫁给 AutoZone。因此，公司整合了供应商的运输，通过统一的车队装运以加快配送速度，同时向供应商提供降低成本的建议。公司最近的创新是“扫描后付款”（pay on scan）系统，通过这种系统，只有在客户购买了一种产品之后，它才向该产品的供应商付款。咨询公司 Retail Forward 分析师杰奥夫•威斯曼说，“由于是一家｀只有 50 亿美元销售额的零售商＇，他们确实在向供货商施压，要他们与公司保持一致，从而推动该行业的前进”（并非所有的供应商都愿意接受这种压力：很多批发商──用 AutoZone 的话来说叫“中间人”──表示，他们对 AutoZone 长达 90 天的免费存货期很生气。大约 240 家批发商已经请求联邦法官发布临时禁令，禁止 AutoZone 利用这一系统）。

这种存货管理系统对 AutoZone 开展的一项新业务起了很大作用。这个新业务部门向街头修车铺和服务站连锁店的修车师傅供应零件，这个细分市场就是众所周知的“由人代劳”（do it for me）。客户通过电话订货，由 AutoZone 出车交货。AutoZone 已经建起了用于这种业务的新商店，而且它是利用现有存货来运营这个业务的。阿奇博尔德夸耀说，“就像 Domino 匹萨饼店一样，对大多数订单，我们半个小时之内就可以交货，只是我们的货车不会收到超速的传票。”尽管 AutoZone 开展这项业务只有一年半，但已成为“由人代劳”这个价值 480 亿美元的汽车零件行业的第三大玩家。

事实证明，公司在存货和供应管理方面很精明，甚至那些包括 Midas 和 Firestone 在内的老企业也聘用公司来为它们的商店和修车铺存货。2003 年 6 月，Midas 与 AutoZone 签订合同，由 AutoZone 接管其整个供应链。自己制造很多零件的 Midas 将关闭 9 个配送中心，这些中心曾为 1,700 个门店服务。它将向 AutoZone 提供自己的产品，而 AutoZone 随后将同一些产品再卖给 Midas 门店。这样 AutoZone 有了一种供应链物流方面的新业务。

该公司要开拓的下一个市场是墨西哥。从“咱们这种车”的角度看，墨西哥是一块可以开发的沃土：那里的轿车普遍比美国的旧，当地零售商的素质极其糟糕（加拿大的吸引力则不大，因为那里的汽车较新，在较寒冷的气候下，人们不习惯摆弄自己的汽车）。该公司正在寻找时机深入墨西哥──目前在那里还只有 49 家店，它不愿透露今年将开多少家（它已经宣布在美国再开 195 家）。而在墨西哥取得进展，将推动整个公司的创新。例如，AutoZone 无意中学到了美墨边境南方一侧的习惯做法，即通过自动取款机取款卡支付雇员工资，并开始将这种做法推广到很多雇员仍一张一张地领工资支票的美国。工资卡节省了成千上万花在付款纸张票据上的金钱，避免了因雇员放下手中工作去银行兑现支票而导致的生产率损失。那么，这家公司可能会遇到什么问题呢？一方面，存在著这样的可能性：汽车零件业界其他商家变得聪明起来，效仿 AutoZone 天才的做法。阿奇博尔德表示，竞争者也许能模仿这家连锁店外在的东西，但他自信没有谁能再造出 AutoZone 体系，因为 AutoZone 商店是根据当地客户需要建立的。沃尔玛会不会加入进来？包括 Retail Forward 的威斯曼在内的分析师都认为，AutoZone 没有什么理由对此感到担心。沃尔玛确实在卖一些小的零件、配件和供应品，但没有任何迹象显示它想大举投入到这项业务中──这家零售商似乎不可能投资于存货周转慢、客户服务强度高的领域。

确实，无论是业内还是业外，都很难看到有人怀疑公司的前景。有分析师抨击公司用现款回购股份而不是分红。而对于 AutoZone 能说服多少未按期维护汽车的客户，摩根士丹利的葛雷格•梅利奇认为公司的估计过于乐观。如果说 AutoZone 面临什么威胁的话，那么它最大的威胁来自它自身的规模──确实，它的增长已经慢下来，以后可能会更慢。公司收入增长的主要来源目前是“由人代劳”业务，它的利润率较低。“其核心零售业务的销售增长相当迟滞”，摩根大通分析师丹尼尔勒•福克斯警告说这种状况已经影响到收益的质量。她说，“他们达到了预定的财务目标，但这不是因为销售额或总利润，而是靠削减成本和回购股份。”

奥德兰坚持认为，公司仍有很大增长空间。AutoZone 在零售市场中的份额只有 15% 左右──而且，奥德兰估算，在未来十五年左右他将在现有 3,200 家的基础上使商店数量增加一倍。在一间从窗户可以俯瞰密西西比河的会议室里，奥德兰拍了一下桌子说：“零售业中没有哪个行业像这个行业那样有这么多的小作坊。别的行业，杂货、玩具、家用物品修缮、百货店等，都只剩下三五个玩家。本行业的状况就像 50 年代美国的大多数行业，合并的时机成熟了。”

译者：水刃