汽车零部件巨头 ArvinMeritor 一直在努力提高生产效率，这也是公司得以生存的关键

    作者：Philp Siekman

    公司收购战与中世纪的城池攻坚战越来越有相似之处：守城者站在城头大声辱骂对方，而攻城者在奋力挖掘地道的同时，也时不时地回以尖刻的言辞，并且不断要求对方早日投降。半年前，这种公司收购战中又有了新的参与者。当时，密执安州特罗伊市的 ArvinMeritor 公司主动提出以每股 15 美元、总计 22 亿美元的价格收购托莱多市的 Dana 公司（ArvinMeritor 和 Dana 是汽车和卡车零部件行业中的竞争对手），但 Dana 公司显然对这个开价不屑一顾。15 美元的开价几乎比 Dana 公司一个月前的股票价格高出了一半，但 Dana 公司还是断然拒绝了合并要求。ArvinMeritor 公司的战斗热情高涨了几个月，2003 年 11 月它把开价提高到了每股 18 美元。当 Dana 的董事会仍然轻蔑地表示对此不感兴趣时，ArvinMeritor 公司最终放弃了这项计划，拔营起寨，全军撤退。

    但是，这绝对不会是 ArvinMeritor 公司在收购战场上发起的最后一次攻势。该公司的高层管理者认为，他们除了不断扩大公司经营规模以外别无选择──如果友善的游说解决不了，那就是武力征服。公司首席执行官拉里•尤斯特（Larry Yost）坚持认为，汽车零部件供应商的整合是“大势所趋”，因为公司只有全球化程度更深，产品线更广，才能继续生存。 几乎没有人会反对这个观点。为全世界汽车和卡车制造商生产零部件是个高投入、低回报的行当。由于全世界的客户群不断萎缩，这个行当的压力越来越大。供应商刚想出赚钱的方法，汽车组装厂商马上就会要求供应商降低价格并改进服务质量，如为组装生产线顺次交付零部件。每年的削价惯例（即所谓的成本削减）已经迫使供应商把产品售价的减让幅度由 2% 提高到了 5%。在 2003 年 9 月 30 日结束的财政年度里，ArvinMeritor 公司的销售额达到了创记录的 78 亿美元，但公司的税后销售利润率却低得可怜，甚至还比不上零售商的水平（零售商的税后销售利润率为 2%）。ArvinMeritor 的净利润只有 1.36 亿美元，但即便是这么个微不足道的数字也比其竞争对手 Visteon 和 Delphi 公司强，这两家公司一直亏损。

    通过兼并创造规模经济，是企业在逆境中求得生存的方法之一。但是， ArvinMeritor 公司最终还是要通过改善工厂的管理来满足客户对低价产品的需求。公司商务车系统业务负责人汤姆•戈斯内尔（Tom Gosnell）借用了 ArvinMeritor 公司最常用的一句话：“成本削减为企业带来了一个滚烫的组装平台。”这句话其实是在暗示，房屋有可能会被化为灰烬。为了削减原材料成本、劳动力成本和管理成本，ArvinMeritor 公司恳求过，借鉴过，破费过，以期酝酿出可能是美国该行业最完整的新计划和新方法。用 ArvinMeritor 公司负责改进工作的副总裁肖恩•赖特（Sean Wright）的话说，公司“已经解决了距离、时间和空间上的难题”。你也许听说过改善（Kaizen）、看板管理（Kanban）、5S 系统和全面质量管理（Total Quality）等方法，这些 rvinMeritor 公司很可能都已经尝试过，并且还在继续使用。正如该公司 2003 年的经营业绩所显示，公司削减成本的速度还赶不上客户对产品进行压价的速度。但是，公司始终都在盈利，而戈斯内尔则说：“我们的目标还未实现。不断改进永远都是一条艰难坎坷的道路。”

    ArvinMeritor 公司本身就是合并的产物──2000 年年中，Arvin 公司与 Meritor 公司合并。Arvin 公司历史久远，上世纪 20 年代它主要生产汽车加热器和吸收噪音的消音器，而 Meritor 公司也是汽车零部件行业中的元老，它的历史可以追溯到 1899 年。这两家先前各自就是由种种独立的业务组合而成的公司结合在了一起，可以算得上是天作之合。尽管 Arvin 公司也生产部分卡车零部件，如重型汽车的减震器，但它主要还是为组装厂商供应排气系统和其他零部件。而 Meritor 公司却恰恰相反，该公司 70% 的销售额都来自车轴、传动装置以及卡车配件，公司其余的业务主要是在欧洲制造和销售汽车车门及天窗。

    ArvinMeritor 公司两方面的业务都承受著巨大的压力。自 2000 年以来，公司轿车零部件业务的经营利润率已经从 7.3% 降到了 3.4%，降幅过半。卡车零部件业务的情形还不算太糟，但也呈与轿车零部件业务一样的走向。2001 年，ArvinMeritor 公司的商务车系统仅仅实现了盈亏平衡，直到近两年该业务才略有好转。商务车系统部门 2003 年的经营利润率只有 5%，比 2000 年低了三分之一。卡车客户，尤其是最重要的八系列牵引车（也就是大家所说的半拖货运车）客户，为了跟上全行业的重组趋势和全球化步伐，不断要求零部件供应商降低产品售价。

    ArvinMeritor 公司最大的两家卡车客户分别是戴姆勒－克莱斯勒和沃尔沃，对它们的销售额分列全球第一位和第三位。如此大的市场份额使这两位大客户在谈判过程中拥有很高的要价砝码。“当我刚刚入行时”，戈斯内尔说，“如果丢掉了一项业务……还可以从其他地方弥补。但如今形势已大不相同。当戴姆勒－克莱斯勒或沃尔沃和你谈一份五至七年的交易时，你根本不敢放弃这个项目，因为一旦你失去了这个合同，五到七年里你就无事可做。” 通过提高生产效率来缓解价格压力，这种做法在 ArvinMeritor 公司并不新鲜──公司中总有一个部门在长期执行提高生产效率的试验计划，这种计划至少历时十年。长期以来，发生变化的只有提高生产效率的方法和公司员工对改革计划的接受程度。戈斯内尔说，在 Meritor 公司，提高产量的努力通常都只不过是“当日计划”。他说：“管理层会从 4 万英尺的高空扔下一颗炸弹，随后便消失在天际里。不愿加入改革行列的人可以躲入散兵坑，等待硝烟散尽后再跳到坑外，一如既往地从事他以前的工作。”仅此而已。但管理 者指出，现在如果再有人按照这种方式工作，那么等待他的下一个部门很可能就是失业办公室。

    这一变化始于公司在 2000 年春天做出的一项决定。当时，兰迪•伦兹（Randy Renz）是 Meritor 公司负责运营的副总裁，如今他在合并后的 ArvinMeritor 公司商务车系统部门负责同样的工作，长期以来他一直都在探寻可以帮助企业削减成本的计划，而且这种计划不能是管理层一时兴起而实行的就急举措。为了寻求帮助，他向印第安纳州卡梅尔市的咨询公司 KaufmanGlobal 求教，请他们出谋划策，帮助公司在美国和海外的部分生产厂完善生产加工流程。当所实施的计划取得成效后，伦兹 请 KaufmanGlobal 公司（它也是改进生产工具，提高生产效率方面的专家）在某家生产厂中全力以赴，为全公司的卡车和轿车零部件生产厂创造一个可以效仿的样板和标准。

    为了试行这项计划，伦兹选择了靠近北卡罗来纳州阿什维尔市飞机场的一家生产厂，该厂主要为商用和军用卡车生产前后车轴。这家生产厂最重要的客户是八级牵引车的组装厂商：戴姆勒─克莱斯勒公司下属的 Freightliner 公司（阿什维尔生产厂一半的产品都销往该公司），其次是国际卡车公司（International Truck）和沃尔沃公司。伦兹选择阿什维尔并不是因为这家 工厂的经营出现了问题，而是因为它的管理很完善。伦兹认为，由于这家生产厂的废品率和顾客退货率都很低，因此它距离世界级生产厂的地位相对较近。

    阿什维尔的经理对精益制造及其他的现代化生产体系有所了解。Rockwell 是上世纪 80 年代建立的若干家生产厂之一，当时 Rockwell 为了躲避汽车工人联合会（United Auto Workers）的势力，搬迁至美国南部。这家工厂的企业文化的一个组成部分，是劳动者与管理方密切合作。这里的所有工人都靠工资过活。没人能享受固定的停车位。为了打消“这不属于我的工作”这种推委责任 的现象，工厂管理层把工种从原来的两三打减少到了七个。然而，到了 2000 年夏天，阿什维尔的经理又开始努力应对销售额不断下滑的局面。这家工厂工艺最复杂、成本最昂贵的产品，是为三轴的八级牵引车生产的两个后车轴，也就是驱动轴，这种车轴每根都重达 600 磅。

    不到一年的时间里，工厂日产车轴量就从 1,700 多根下降到了不足 600 根（如今工厂的日产量又恢复到了 1,025 根左右）。Freightliner 和其他的客户开始关闭组装线，时间长达一两周，通常它们只会提前两天通知 ArvinMeritor 公司。阿什维尔的工厂根本无法在如此短的时间内调整生产线，或是采取措施避免出现库存堆积、利润骤跌等现象的发生。与此同时，产量的急剧下跌也迫使工厂发生其他一些变化。上世纪 90 年代末期，卡车市场发展到了车满为患的地步，阿什维尔的工厂把许多工作都分包给了位于美国和海外的兄弟厂商。随著销售额的不断下滑，阿什维尔的生产厂压缩了汽车轴箱、齿轮组和其他零部件的产量，工厂甚至把这些产品分包给了远在土耳其、巴西和瑞典的厂商。当阿什维尔生产厂的市场份额减少到原来的一半时，工厂不但解雇了数百名临时工，而且还把正式员工从 540 人削减到了 450 人。

    虽然市场土崩瓦解，但阿什维尔的管理层已经有了应对计划，即分散经营。事实上，在工厂发展一帆风顺时就已经酝酿这一计划了。一方面，管理层让已有 20 年历史的工厂继续生产零部件；另一方面，工厂开始把组装线搬迁至位置偏远的新的“客户价值中心”。这些中心更容易与客户的生产线协调一致，而且中心招聘的组装工人无需太高的技术水平，他们的工资远低于零部件生产厂的技术工人。1999 年末，第一家中心在距离原厂几英里的地方开业了，它的任务是组装前车轴，即转向轴。2002 年 5 月，另一家生产驱动轴的新组装厂在距离原厂 45 英里处落成。

    由于市场崩溃，以及对工会和经营变革的担心，工人们并没有热烈欢 迎 Kaufman 小组的到来。四位现场咨询顾问和 ArvinMeritor 公司的四位员工共同领导简化生产流程、不断提高生产效率的计划。此外，他们还要负责培训生产工人，并培训主管来独立管理这些项目。一支由高级经理组成的指导委员会负责跟踪项目的进度，并为改善原材料流通等项目的顺利进行扫除障碍。随著销售额和利润额的逐步回升，阿什维尔的经理的情绪也开始发生转变，过去他们迫切希望削减成本，如今他们却对实施项目充满了热情。他们开始建议 Arvin 和 Meritor 的其他生产厂也采用新的生产方法──在公司里与大家分享创意，这还是头一遭。项目现场经理弗雷德•哈宾森（Fred Harbinson）说，当他去多伦多参观一家前 Arvin 公司生产减震器的工厂时，他首先看到的是“管理概览系统”，这是一个简单的演示，它将一个制造单位的产量与它当天或当班的目标产量加以对比。咨询顾问在工厂工作了 38 周。在此期间，阿什维尔生产厂获得了大量新工具和新工艺。改善车间的计划──即为改造生产线或生产区域而召开的多日会议──为全厂实现了削减成本的变革。在车间生产线附近建立的零部件“超市”可以“给野兽喂食”──即在适当的时间为适当的地点供应适当数量的合适零 部件，而不再是从库存中调拨零部件。在阿什维尔生产厂的这个车间里，汽车轴箱以及各种改进措施（其中包括经过改进的原材料处理流程和更加完善的维修程序）如雨后春笋般大量涌现。在改革洪流的带动下，这个车间的年平均成本降低了 33.9 万美元。与 ArvinMeritor 公司设在巴西和墨西哥的生产厂相比，该厂生产重型汽车轴箱所用的成本要低得多。

    改革的成果引人瞩目。当 Kaufman 公司的顾问于 2001 年 5 月从阿什维尔生产厂撤出时，每年通过实施新项目而节约的成本平均已经达到了 200 万美元。截至 2001 财政年度，阿什维尔生产厂节约的资金，除去为咨询顾问支付的费用以及其他项目开支，总计超过了 400 万美元，与上年相比工厂的成本降低了 26%。到 2002 年，这家生产厂的库存周转率提高了一倍，而客户投诉率则下降了近一半。工厂中有一条组装线的生产效率大幅度提高，以致于它全盘接手了 ArvinMeritor 公司设在墨西哥的生产厂的工作，当时墨西哥的这家生产厂已经关闭。戈斯内尔说：“我们的改革尚未结束。我们还要做的更好。”

    就在咨询顾问与阿什维尔的经理密切合作时，ArvinMeritor 公司其他提高效率的改革也在同步进行，由前 Arvin 公司和 Meritor 公司的员工共同组成的团队找出了让合并后的新公司协调运转的方法。Meritor 公司一位前任经理说，为改善生产流程和员工培训项目所做的努力通常能激起最大的热情，但也最容易引起争议。Arvin 公司的经理倾向于独立研究改革计划，而且他们对 Kaufman 这样的咨询公司的作用深表怀疑。而 Meritor 的经理则认为，Arvin 的经理在员工培训项目上倾注了过多的精力，而且他们在工作中对知识的运用也不够。

    如今，Meritor 公司的前任经理都承认，在采纳高效率的生产经验方面，Arvin 公司总能领先一步。Meritor 公司拥有一部分可以提高生产效率的技术，但在负责持续改善生产效率和质量的高级副总裁德布拉•舒马尔（Debra Shumar）看来，Meritor 更擅长“处理事务的软环节──如安抚他人并请大家一同参与决策”。近两年来，ArvinMeritor 公司的各项改革措施不断出台。公司一直在尝试著以比较温和的方式来提高生产效率，并且把这种尝试与阿什维尔的经验相融合，从而创造出一整套可以持续改进生产经营过程的工具。

    戈斯内尔说，凭借这套工具，“我们可以把已经出台并已获得了不同程度认可的三四十项计划统统推到一边，然后说｀好吧，就到这里吧。这才是我们 的项目计划、我们的企业文化、我们的生活方式＇。”无论何时，在公司下属的任何一家生产厂你都会发现，有的小组在努力学习车间组织的 5S 系统（即分类、整理、擦拭、稳固和维护），有的小组在尝试著改善生产流程以减少工具的转换频率，还有的小组则在通过对质量控制技术的统计来减少客户的退货率。

    如今，ArvinMeritor 公司正在全世界 27 个国家的 122 家生产厂中推广其持续改善生产效率的系统。与此同时，公司的经理还在继续完善这个系统。例如，培训已经变得更侧重于“学习和实践”。从前，员工需要花费四天时间接受培训；如今工人小组只需一天便能学完诸如 5S 系统这样的内容，随后便返回各自的工作岗位予以实践。

    “小队培训”是强度最大的教育培训活动。这种培训的名称及流程皆取自 Kaufman 公司首创的精益制造小组──或称“小队”──培训课程。目前，这项培训活动已经演变为一个历时 13 周的项目，在此期间，来自公司不同部门的近 20 名员工都要接受培训，以成为持续改进经营效率的领导人。随后，他们被分派到生产厂，专门从事此项工作并向现场项目经理直接汇报。选派参加这项工作的员工都同意至少服务一年半。最终，凡是担任工厂经理或现场项目经理的人，事先都担任过持续改进生产效率项目的经理。

    热情终究会消退，经理也会有退步的时候。为了让大家始终都能关注生产效率的提高，ArvinMeritor 公司采取了一项名为“20 个关键点”的计划，该计划为 20 个领域设立了难度逐渐加大的年度目标，随后按照目标的实现情况来衡量工作成绩。“持续改进生产效率”只是其中一个关键点，此外还包括安全与健康、变革管理、团队协作、客户关注，以及供应商的开发等。工作小组和生产车间分阶段、由低及高逐步实现各个关键点：通常由“学习”阶段起步，然后过渡到“领导”阶段，再就是“世界级”的阶段，最终达到“全行业最优秀”的阶段。公司会用一系列数量和质量指标来考核进度。

    这些目标往往很难实现。工作小组和生产厂每年都会挑选一些关键点作为奋斗目标，公司的持续改进生产效率指导委员会对它们的工作进度予以检查。就平均水平而言，ArvinMeritor 公司的生产厂仍然都处于“学习”阶段。不过，公司位于阿什维尔那家主要的生产厂已经在多个项目中达到了世界水平，其中包括交流与变革管理，而且工厂在取得了 ISO 14001 认证后已经在环保方面达到了最优秀的水平，这表明工厂所做的清洁运营的承诺已经达到了国际标准。

    尽管做出了种种努力，但在 ArvinMeritor 公司，并非所有人都全心全意支持持续改进生产效率的所有计划。公司首席运营官特里•奥罗克（Terry O'Rourke）说：“公司有许多不完全按照计划开展工作的例子。你接受了培训和教育，但如果没有收到什么成效，你会想到也许有什么变通的办法”──那就是另谋高就。民族文化的差异也会对人们接受计划的程度造成很大影响。德布•舒马尔说，在公司位于德国的工厂里，“工人的态度很坚决。他们根本不愿意接触那些麻烦事，哪怕沾点边都不行。”而中国的情况则恰恰相反。舒马尔说：“你给他们自由思考、自由策划的空间，那里的人们就会抓住这个机会。”

    ArvinMeritor 公司的股东的感情可能也非常复杂。公司目前的股价是 22 美元，这个价格比 2001 年年中公司合并时高出了 5 美元。公司的管理者认为，他们仍然能在生产加工过程中提高效率。奥罗克说：“工厂就是实现目标的地方。”但是，尽管经理和工人继续在持续改进生产效率过程的“持续”二字上下功夫，但首席执行官尤斯特似乎更愿意继续寻找收购或兼并的伙伴。尽管 Dana 公司对 ArvinMeritor 公司的开价不屑一顾，但总有人会对这个开价感兴趣的。从汽车零部件业务中挖掘高额利润，需要付出极大努力；ArvinMeritor 显然已经下定决心全力以赴了。

    译者：钱志清