像格力那样重视经销商利益的厂商并不多

    作者：周展宏

    1994 年年底，珠海格力电器股份有限公司（下称“格力电器”）主管销售的经理集体辞职，正在外地出差的业务员董明珠被紧急召回总部，出任经营部部长（销售主管）。虽然董明珠多年来一直是公司的头号推销员，但对于是否能管理好这家当时不大不小的空调厂商的销售，就连她也没把握。然而事实证明，公司的决策很英明。

    短短一年，董明珠便将销售收入从 5 亿元提升至 28 亿元，市场份额一举超过了行业老大春兰空调。2003 年中国国家有关部门的调查显示，格力空调继续以 13.76% 的市场占有率高居榜首──格力电器连续 8 年成为空调业老大［2003 年以 70 亿的销售收入列财富（中文版）中国上市公司 100 强第 62 位］。

    空调所属的家电业是中国竞争最为激烈的行业之一，价格大战、概念炒作、口水纷争此起彼伏，格力电器保持领先地位显得殊为不易。由于各厂商之间在产品质量、价格、售后服务等方面的水准相差无几，格力电器的优势很大程度便体现在领先对手一步的营销策略上，而其中，处理好与经销商的关系是成功的关键。

    卖空调离不开经销商，但能像格力电器那样将经销商的利益等同于自己的利益的厂商并不多。在市场一线拼杀多年的董明珠从没有与经销商喝过酒，但现任公司总经理的她常常挂在嘴边的一句话是：“格力必须首先让经销商有钱赚。”

    如何让经销商有钱赚？格力电器的法宝之一是注意对空调价格的控制，不打价格战。公司根据销售额奖励经销商，销售额越高，奖金也越高，因此经销商都拼命想做大。这就导致了一个问题：窜货，即江苏的经销商，他不仅在江苏卖，而且还到周边安徽、湖北、四川等省去卖，这冲击了格力的价格体系和销售网络。1996 年底，格力电器推出条码控制制度，即在每台空调内部都有一个条形码，如果发现在四川卖了带有江苏条形码的机器，就要扣江苏经销商的奖金。

    退货是空调销售常见的一个难题。比如格力电器 1994 年销售五个亿，退货就退了一个亿，虽说帐上是退回了一个亿，但实际上这些货已经大大贬值，“退回来一个亿的货能值 5,000 万就不错了”。1995 年年底，经过周密的测算，董明珠出台了一项政策，即不允许退货，如果经销商不退货，格力会给予相应的奖励。这种退货制度实施后，第二年就再也没有退货现象，但相应就有消费者对质量问题的投诉，对此格力电器又制定了处罚制度，质量投诉被证实后，要追究责任。董明珠说，格力对不退货的奖励，严格来讲就是贴息，因为在销售淡季要经销商打款，他们就必然要到银行贷款，而格力的奖励额度会稍高于银行贷款的利息。实际上，银行 的贷款利息格力电器肯定是要付的，现在通过贴息把这一部分钱付给经销商，就极大地调动经销商的积极性，何乐而不为呢？

    1997 年，湖北的四家大经销商因为互相压价，到了甚至濒临破产的地步。董明珠的做法再次开了业界先河：出资与四家经销商组建合资销售公司，用格力的品牌，专卖格力空调。条码控制制度就像是用封堵的方式治水，而组建区域性销售公司则是用疏导的方式治水。湖北的格力销售公司取得了巨大的成功，1997 年年底成立，1998 年湖北销售额就达 5.1 亿，并且湖北进的格力空调都销在湖北，没有一台外流，几家经销商也扭亏 为盈。此后，河南、重庆、四川、湖南等地以资产为纽带、以格力品牌为旗帜的区域性销售公司纷纷成立，在这些地区销售公司也起到稳定了价格、维护了品牌形象的作用，同时还提高了格力空调的市场占有率。