安永会计师事务所

    强调公司对员工忠诚。尽管香港连年不景气，但公司对员工忠诚，不因此解雇员工

    给应聘者的资料包括一份《成功应聘》的小册子，教你如何跻身安永出色的本地化。中国大陆的十位合伙人都是中国人

    安永会计师事务所（以下简称“安永”）在 140 多个国家有 700 多个办公室（分支机构），员工达 103,000 余人，但无论在什么地方，公司都力争成为当地的“卓越雇主”。安永的合伙人宋达成（Clive Saunderson）说，“公司｀以人为本＇的文化和政策不是一种过程，而是已经成为安永管理层和普通员工的一种行为方式。”或许这就是安永之所以能够连续第 6 次荣登《财富》美国卓越雇主排行榜的秘密。

    我们经常听到强调员工对公司的忠诚，但安永却强调公司对员工的忠诚。最近几年，香港经济不景气，安永的许多竞争对手在香港的办公室都进行了裁员，然而安永却决定与员工一起渡过难关，没有裁员。

    安永很注重倾听员工的心声。除了管理层会不定期地与员工进行谈话以外，安永还提供普通员工直接与总裁沟通的途径，如其内部网上有一个“与总裁对话”的栏目，中国任何员工都可以用匿名的方式向安永远东及中国区主席胡定旭（Anthony Wu）先生提问，胡必须及时回答，而且公司的其他员工也都可以看到这些问题和回答。

    宋达成坦言，像安永这样的知识型公司，在人力资源方面最大的挑战是如何维系员工，为此，安永不仅提供有竞争力的薪资福利，而且还为员工提供良好工作环境、培训和职业发展规划。工作环境包括租用当地最高档的写字楼，高档的装修，办公室里设有员工饮料区；公司还奉行互相尊重、信任和开放的企业文化。

    安永为员工提供四种类型的培训：财务知识技能培训、职业资格培训、管理技能培训以及产业或者专业特长培训。公司鼓励员工参加注册会计师（如中国注册会计师、美国注册会计师和英国注册会计师等）的资格考试。对参加考试的员工，安永专门提供考试假，比如考中国注册会计师，每考一门课（共有五门课），公司有四天的考试假，而且公司还会专门请老师给这些参加职业资格考试的员工进行辅导。对于新加入公司的大学生，安永还有一个为期 6 周的带薪初级培训。

    安永会尽量安排员工接触不同类型、不同行业的公司，让他们学到不同行业、不同类型企业的相关知识和特点。而且安永还有员工国际交换计划，即派遣中国的员工到安永在其他国家和地区的办公室工作一段时间，一般为 3~18 个月。安永上海办公室的汤忠姝就曾经参加了安永的员工国际交 换计划，她在美国加利福尼亚工作了 18 个月，并且还被借调到新加坡工作了 5 个月，她说，“安永确实帮助我扩大了视野。”

    作为一家全球性的公司，安永非常注重人才的本地化。事实上，安永是第一家合并中国会计公司的国际会计师事务所，2001 年它与上海的大华会计师事务所合并。目前，安永在中国大陆有 3,000 多名员工，其中 95% 以上都是中国人；中国大陆公司这边有十位合伙人，也都是中国人，因此并不存在许多外资企业中的经理人职业天花板现象。宋达成说：“本地化是我们主要的战略之一，因为本地的员工更了解当地的政策和环境，也与当地有更良好的关系。” 安永非常强调工作与生活的平衡，在安永北京的办公室里，有几间大的培训室，这些培训室晚上就变成了员工的活动场地，可以练瑜珈、健美操、拉丁舞等，公司还会专门为员工聘请相应的教练。安永还经常组织一些体育休闲活动，如打高尔夫、卡拉 OK 比赛、羽毛球赛等。在安永内部有一个社交和休闲俱乐部，该俱乐部有 34 名委员，他们会不定期为同事和朋友组织一些休闲娱乐活动。

    安永在招聘员工时主要看应聘者以下四方面的素质：1、聪明和智慧，因为审计的原则在不断地变化，安永认为必须确保员工能够很快地学习和掌握这些变化；2、诚实，安永认为这不仅关系到安永公司本身，而且关系到会计师行业的名誉；3、团队合作精神；4、工作的主动性。让记者倍感意外的是，在安永的招聘资料里面还有一本《成功应聘》（Success at Interviews）的小册子，它详细介绍了面试的程序、面试的不同模式、面试成功的关键等。也就是说，在你还没有进安永的时候，安永已经开始为你著想了。这本小册子的口号就是：“一路上有我”。

    思科系统（中国）网络技术有限公司

    鼓励员工自我管理，上下班不打卡

    提倡平等，所有员工出差一律乘经济舱

    谁使用会议室，谁负责收拾。总裁也不例外

    “这是我妈妈的办公桌”，“这是我妈妈的计算机，哈哈，还有我的照片”，“原来我爸爸是工程师”……2004 年 1 月 18 日，东方广场，思科系统（中国）网络技术有限公司（以下简称“思科中国”）总部，一些不同年龄的孩子正在参观。这是思科中国组织的“思科儿童日”活动，即把思科员工的小孩召集到公司参观，让他们有机会认识父母亲在公司的活动和工作空间，让他们了解父母亲的工作。在思科美国的总部，有一个免费为员工照看孩子的儿童中心，中心里还安装了与办公室网络相连的摄像设备，员工在上班期间可以随时从网上看到孩子的情况。在思科中国，虽然没有儿童中心，但公司在很多时候看起来也像个大家庭。

    新员工加入思科，领了电脑，公司就会 E-mail 一个身份证明号（ID）给你，接下来的事就完全是自助式的。比如，要门卡，只要把你的照片和 ID 号用 E-mail 发给相关的部门就行了；要装 IP 电话，上了公司内部网你就可以自己开通；如果有疑问，打 68888 就会有相应的人为你解答。员工出差报销也都是在网上进行，公司并不会每个单据都审查，而只是抽查其很小的比例。“我们认为教育员工最好的方法就是少管，应该相信你的员工是对的，他们自己本身有能力把自己的工作做好。公司做的就是把目标设计好。”思科中国人力资源总监关迟这样说。事实上，在思科，上、下班都不用打卡。

    思科非常强调平等，记得以前采访思科中国区总裁杜家滨的时候，笔者发现他走的时候细心地把我们喝水的杯子收拾好，其实当时还有思科其他员工陪同采访。事后，思科的那名员工告诉我，公司有规定，谁用完会议室，谁就要收拾好，可见平时总裁收拾也很正常。思科从来不设管理层专用车位，所有员工出差一律乘经济舱，办公座位的面积也相差无几。思科成功收购了许多公司，其中收购对象的公司文化是一个很重要的决策参考指标。思科曾经对一个收购对象非常感兴趣，但是听说这家小公司已经有总经理和高级经理专用餐厅、专用停车位，思科就觉得不合适。

    思科员工大都随身带著很多卡，除了门卡以外，还有介绍公司远景规划及公司文化的卡，有各类培训证明，也有公司通讯录。关迟因为工作的关系，随身带有一张 24 小时旅行、急救服务卡。通过这张卡上的电话，他可以为思科出差的员工提供全球紧急救援服务。“9.11”的时候，思科中国有位员工在美国夏威夷开会时受了伤，正是通过思科全球紧急救援的电话，关迟很快让该名员工得到妥善安置，当时安排了一个能讲普通话的人帮助这个员工与夏威夷当地的医生沟通。关迟说，“在异国他乡，能得到一个说母语的人的帮助，他就安心多了。”

    思科相信“成功会导致成功”。如果公司有创造成功的环境，那么当员工进入这个环境之后，就比较可能获得成功。关迟认为思科中国人力资源政策的核心就是帮助员工获得成功，因此思科中国培训项目、激励政策、薪资福利都是以此为目的的。思科对每个领导的要求，就是让他们的下属取得更大的成功。中国有个普遍现象，就是工作出色的员工很难调动或者提升，因为他的领导不愿意放人。而关迟总是喜欢告诉员工：“你不是为你的老板工作，而是为思科工 作。”为让有才华的员工能够真正脱颖而出，首先，每个季度思科都要把绩效最好的员工公布出来；其次，每季度思科有一个有关领导绩效回顾的会议，即所有经理人员的工作绩效、优势和短处都会在这个会议上公开讨论，经理们都参加。通过这些措施，给员工和经理增加了曝光机会，这样就避免了升职时的“暗箱操作”。事实上，为了免受中国的中庸文化影响，与思科美国总部相比，思科中国对绩效评估抓得更紧。

    思科中国从来不登招聘广告，就是到校园去做演讲也从来不是以招聘为目的，只是在思科的网站上公布招聘信息，关迟说他还从没有担心过招不到员工， 每年应聘者有三四千人, 而且员工的离职率不到 10%，管理层也非常稳定。

    万豪酒店管理集团

    “陪审团”决定员工重大事宜，而不是老板决定员工每天进行 15 分钟的培训不相信惩罚，只相信奖励的作用

    万豪酒店管理集团最基本的理念是“人服务于人”，这有两方面的含义：公平对待每一位员工，同时重视员工的感受，让他们体会到“家”的感觉。万豪近 50％ 的管理人员是从公司内部提拔的，公司的职位空缺要优先考虑内部员工，只有内部没有合适的人选，才从社会上招聘，而向外招聘时，提供的薪资 水平一般高出行业平均水平的 50％~75％，这不仅是在考虑了市场的可接受度，而且也是在考虑了员工能否接受后做出的。酒店是典型的服务业，万豪认为只有公司对员工好，员工才会对客人好。

    万豪有五个系统保证其旗下的酒店真正实施“人服务于人”的理念。第一，员工如果有意见，可以直接寄信给万豪在美国总部的总裁办公室，万豪下属的酒店都有一个写给总裁的信件的信箱。第二，员工也可以通过热线电话给总裁办公室打电话，在万豪位于美国华盛顿的总裁办公司里，有各种语言的接线员，他们会记下来自世界各地万豪员工所反映的问题，然后总裁办公室会及时处理 这些电话。第三，每年万豪都会聘请一家第三方公司为其他下属的酒店做匿名的员工满意度调查，集团通过这种方式真正了解下属酒店员工对公司、对领导或者管理满不满意。第四，万豪还有一个称为 Peer Review 的系统，这个系统类似于美国的陪审团制度，即当员工遇到一些问题的时候，除了找上级领导或者酒店总经理外，还可以通过这个系统寻求公平、公开、公正的对待，即员工可以拒绝由其上级对其面临的问题进行决策，他可以申请由具备一定资格的员工组成一个委员会来决定，而且委员会的决策将是最终决策。目前，万豪在全球一共有 2,700 多家酒店，在中国大陆，万豪旗下已经有 30 多家酒店。据万豪亚洲太平洋及澳洲区人力资源经理何佩娟介绍，因为 Peer Review 的委员需要经过案例培训，合格后才能担任，而目前中国这边还没有合格的委员，所以在中国的万豪员工还不能申请用这个系统，但她希望在时机成熟的时候，在中国推行类似的系统。第五，每年万豪亚太的总部还会对所有旗下酒店的人力资源系统进行审查，此审查不仅包括检查酒店的大堂、公司文件以及各种系统的运作，而且还包括与经理和普通员工之间的面谈，聆听他们对酒店有些什么意见和看法。“面谈是匿名的，万豪希望听到员工在饭店工作的真正感受，以及是否真的受到尊重和公平对待，是否得到了应有的关怀和发展的机会，培训的机会是否足够，领导是否能让他发挥自己的能力，等等”。何佩娟告诉记者，员工提到的问题往往是关系到其切身利益的事，非常具体，如北方的员工反应公司提供的贮物柜太小，冬天的时候衣服放不下等。万豪收集上来员工反映的问题后，会将之反馈到相应的酒店，并要求经理提出相应的行动计划，这些都会在酒店里公开，而且万豪会定期派人了解这些行动计划的进展情况。何佩娟说，“我们会及时对员工指出的问题作出反应，如果公司确实不能解决，也会讲明原因。这样员工才愿意提意见，否则提了以后如果看不到公司的任何改变，那以后他们就不会再提了。”

    万豪的培训也很有特色，公司规定每天每位员工都有 15 分钟的培训。万豪分别给旗下各酒店品牌总结出了 20 个基本习惯，要求员工每天都温习一个习惯。万豪认为，人如果是按照习惯来提供服务，将会更自然、更顺畅。公司规定经理每年必须有 40 个小时的培训时间，并且专门为之设计了核心管理课程，这些课程是由酒店服务业所需的 9 个主要技能发展出来的，而万豪普通员工一般也要有 20~30 个小时的培训。

    万豪不相信惩罚的作用，而相信奖励的作用。公司设有两个主要奖项。一个是“最卓越员工奖”，该奖颁发给那些对工作或者社会做出了杰出贡献的人，获得这个奖的人可以到美国华盛顿去参加万豪的年度大会，并将接受总裁亲自颁奖。另一个奖是 Alice S. Marriott Award for Community Service，这个奖是颁给那些对当地社会做出了杰出贡献的集体。得到这两个奖，在万豪是至高无上的荣誉。

    IBM 公司

    每位员工都配有生活和工作方面的“导师”

    公司下午六点开始放音乐敦促员工下班

    中秋节、元宵节都放假

    过完年，在电梯里遇见 IBM 的员工时，相互问得最多的一句话就是：“你今年还做去年那个工作吗？”在 IBM，轮岗是员工职业发展计划重要的组成部分。IBM 中国有限公司人力资源总监白文杰认为，IBM 的员工职业发展系统包含 e-learning 平台、导师制、课堂学习以及任务委派等内容，这是公司最有特色的人力资源政策之一。IBM 在这个系统上投入了巨资，比如去年 IBM 对其分布在全球的 3 万多名经理进行了一次领导能力培训，让他们了解 IBM 提出的电子商务随需应变的概念、在新时期对领导的要求是什么、公司新的政策等，并且对他们进行了全方位的评估。在 IBM 推行的新考核体系中，员工的学习和发展是重要指标之一。2003 年，IBM 提出“成就客户”、“创新为要”和“诚信负责”三个核心价值理念。IBM 认为，现在公司卖的是服务，而不是产品，服务靠的是人。因此，通过发展人，才能发展公司，公司必须形成学习型组织，每个员工都必须知道我要做什么、学什么、发展什么。

    郑爱国是 IBM 中国公司企业策划传播部的员工，每周他都要给远在美国的导师打电话，他已经在 IBM 工作 5 年了，5 年在 IBM 是段特殊的时间，因为员工必须在这个时候选定自己今后的发展方向，即成为专业人士还是管理者。郑爱国也为此困惑了很长时间，而他在美国的导师给了他不少建议。不久，郑爱国将去广州工作半年，就此他也多次咨询自己的导师。郑爱国说：“我导师曾经在世界很多地方工作过，非常有经验，他的建议对我非常有帮助。”导师制是 IBM 的一个传统，郑爱国不仅自己有导师，同时他还是一个新员工的导师。初进公司的新员工，IBM 都会为他指定一个导师，一年以后员工可以自己选择导师。导师不仅在工作上指导你，而且在生活上也会给你指导。白文杰告诉记者，导师与学生之间讨论最多的是职业发展问题，因为这类事情员工往往不方便直接与同事或者领导讨论。 IBM 非常重视经验，而不是课堂学。因此 IBM 的经理培训课程非常重要的一项内容就是任务委派，即公司给一个任务，由不同部门组成一个团队去完成，在任务完成过程中让你去学习。一般任务委派时间为 3 个月。IBM 经理轮岗也是任务委派的一种形式，因此非常普遍。IBM有一个“2－3－3”的规则，即在一个职业上工作 2 年，上一年的绩效考核是 2（即良好）以上，用 3 个月时间处理完原职位的遗留事务之后，你就可以轮岗。

    IBM 在线学习系统也很发达，比如其全球网络学校 Global Campus 有 2,000 多种课程，局域网有技能开发系统，为员工提供自我评估和提高解决方案。 白文杰说，“我们的这套系统是一个员工发展系统，而不是员工培训或者学习系统。”

    IBM 中国公司很注重员工工作和生活的平衡，也很注意适应中国文化。比如为减少员工加班，晚上 6 点以后，公司会放音乐催促员工早点回家；中国传统的元宵节和中秋节，公司都有假。

    英特尔（中国）有限公司

    用手写字条而不是电子邮件向员工表示感谢

    允许员工与自己看重的人一起工作

    英特尔的价值观鼓励冒险，鼓励建设性地对抗，这看上去与中国传统的中庸文化存在冲突，但英特尔中国区人力资源总监黄丽萍认为这是一种对事不对人的文化，如果你以结果为导向就不会矛盾。比如，鼓励冒险的文化在英特尔有一层意思是聆听各种不同的意见和观点，也即让你那些与别人的观点不一致的想法能够被真正考虑，而在生活中，如果是夫妻双方发生争执，耐心地听取对方的意见往往是解决问题的好办法。虽然“对抗”听起来容易破坏同事之间的关系，但从英特尔“以结果为导向”的价值来看，当你的同事在工作中遇到了问题，或者他在决策时存在问题，你能够及时告诉他，给他提意见，那说明你很在意他。尽管你的意见可能听上去与他的想法不一致，但如果能够帮助他更好地解 决问题，从而提高了他的技能，你实际上就建立了一种关系，一种非常开诚布公的关系。

    黄丽萍不仅在公司里奉行英特尔的价值观，而且在自己的生活中也遵循这些价值观。她还鼓励英特尔的员工用英特尔的价值观指导自己的生活。每次她给英特尔新员工培训或者与员工进行定期沟通的时候，总是问：“你们怎么看英特尔的价值观？在你们的生活中这些价值观是否也能够奏效？”让她感欣慰的是，所有人都告诉她：“是的，英特尔这些价值观在生活中也都是可行的。”

    作为一家高科技公司，英特尔非常重视创新。公司主张开放的沟通环境，员工通 过头脑风暴法进行讨论，而他们很多的想法也能够被公司听取、赏识，这也是许多人愿意选择在英特尔工作的原因。英特尔一贯的做法就是鼓励员工不断产生新的想法。就连英特尔的奖励也很富创新精神，比如你可以通过以下 10 种方式表彰某个同事，这 10 种方式都并非物质上的：

    1. 用手写字条而不是电子邮件向员工表示感谢；2. 安排非正式的“表彰日”；3. 安排客户或者高层领导人写感谢信／电子邮件；4. 鼓励创造性思考；5. 允许员工与自己看重的人一起工作；6. 记住员工生活中的特殊日子或事件；7. 请员工说出自己感兴趣的其它领域，然后让员工用一天的时间来跟随其他员工做那个领域的事情；8. 安排一天来交换彼此的工作；9. 在内部网上建立一个光荣榜，上面有员工的照片和工作业绩；10. 如果一个员工希望更换工作，放手让他去发展。英特尔公司内部还有一个创新论坛，公司技术、研发工程师有什么好的想法都可以在这个论坛上宣布。

    英特尔实施任何新的政策或者规定，都会征求员工的意见，在员工中做调查。黄丽萍说，如果要实施一些人力资源方面的新政策，她会约员工座谈。英特尔曾经想调整中国工厂的轮班时间（英特尔的工厂是 24 小时开工，所以要轮班），计划实施以前征求员工的意见，有很多人反映调整后的作息时间对他们来说不是很方便，因为他们下班后可能还要去上学、接小孩等，最终英特尔就没有按照当初公司的计划进行调整。英特尔中国公司公关部的刘婕告诉笔者，新政策出台前首先要听取员工的意见，这在英特尔已经成了惯例。而英特尔还经常有一些新的做法，比如网上报销，人力资源部经常会推出一些新的应用软件，实施前，会发 E-mail 征求员工的意见。

    英特尔对员工的评估是全方位的。除了他的经理做出的评估外，还有同事、下属以及客户的评估，最后再按照英特尔的价值观来全面评估他。在评估过程中，会把员工放在相应的级别里打分，即与职责相同的人进行比较，这一方面是通过比较来评估该员工的个人能力，另一方面也是要看他对他所服务的团队乃至对公司产生过什么积极的效应。英特尔有一个原则，就是奖励最好的员工，凡是表现最优秀的员工，一定能得到最高的奖励。