特约作者：林杰文

    财富（中文版）年度“外商投资调查”的结果显示，在外资企业面临的诸多压力中，来自人力资源管理的挑战仅次于“更激烈的竞争环境”，与其它挑战相比，则是同样甚至更加严峻。

    我们认为，在中国运营的外资企业必须把人员管理放在高度优先的地位，才能在这个充满活力的环境中取胜。以下，我们将从人力资源的角度分析调查结果，及其对人力资源管理五大方面的影响。

    吸引人才

    众所周知，对许多在华公司来说，吸引高素质人才是一项重要的任务。被调查者对此高度认同：近 90% 的人表示，对他们的企业来说，获得高素质人才是“重要”或“非常重要”的（见调查结果）。 一个有 13 亿人口的国度缺少人才，这似乎很奇怪。

    理解这一问题的关键，在于如何给“人才”定义。

    对于外企和一流中国企业来说，他们所寻找的“人才”是一种特殊的员工。这些人通常年纪不大，受过良好的教育，具备强大的管理和技术能力。公司通常要求他们不仅懂英语，还要了解国际商业理念。此外，公司还要求他们是以目标为导向的高效人士，他们有能力主动为公司增加价值。

    考虑到新进入中国市场的企业以及正在变革业务的本土公司，我们就不难看出，找到具备这类特殊技能的员工是非常不容易的。那些期望找到合适 人才的公司，可以考虑在招聘中采用以下的“最佳做法”。?

    开发“雇主品牌”。这个品牌应和公司在市场上展示的形象一致，而且还要思考以下问题：“人们为什么要选择为你的公司工作？”

    明确资格。只有明确描述出你对雇员技能和才干的要求，才能找到合适的人才。?

    扩大招聘渠道。越来越多的公司通过因特网和猎头公司寻找所需人才，不仅如此，为了使它们的招聘渠道更有效，它们还同各大学和其它机构建立了创造性的伙伴关系。

    应用创造性的评估方法。如果一般的面试是你评估应聘人员的唯一方法，你可能会失之偏颇。对于评估是否具备以客户为中心、创新和领导力等 才能，组织团队活动或是模似练习比一般的面试的评估更为准确。

    留住人才

    此次调查显示出的最重要趋势之一，就是在华运营公司的竞争加剧。不少公司（43%）把“来自国外的竞争加剧”视为 WTO 带来的一个影响，这完全可以理解。然而，也许更重要的是，近乎同样多的公司（42%）把民营企业竞争力的增强看成是 WTO 带来的最大影响之一。

    中国的人才市场反映了这些趋势。过去，在华运营的跨国公司从相同的国际人才库招聘大部分的员工，非跨国企业很少参与争夺。但是，随著中国本土公司和跨国公司在业务市场上展开殊死竞争，它们在人才市场也将遭遇激 战。其结果使得中国的人才流动率名列亚大地区之首。

    大批中国民营企业的成功，给在华运营的跨国公司的招聘带来了更大的困难。过去，跨国企业在招聘上有优势，它能赋予人较高的地位，并且提供丰厚的薪酬以及稳定的个人发展前景。但是，民营企业提供的待遇如今已相差无几，而且对于本地雇员来说，民营企业没有他们所认为的外企职业晋升的“玻璃天花板”。

    薪酬

    中国竞争高度激烈的商业环境，在中国的薪酬趋势中也得到体现。和流动率一样，中国平均工资的增长幅度在亚大地区也属于最高之列。

    而且，伴随著高增长率的同时，中国的通货膨胀率在过去四年里仅在 0－1% 之间。

    “外商投资调查”显示，在华投资最热的城市仍是上海、北京、广州和深圳这样的大城市（见调查结果）。然而，浙江省的一些地区正在迅速崛起。

    以下是在华运营的公司需要了解的有关薪酬的重要趋势：

    中外企业间的差别在缩小。以往，在中国的外国独资企业、合资企业和本土企业之间的薪酬水平有很大的差距。然而，华信惠悦公司的薪资统计表明，这一差距正在缩小，尤其是就一流的中国企业而言。城市间的差别在缩小。几年前，上述四大城市的工资差距一直在缩小。以往，北京的薪资水平明显高于上海，而上海又高于广州和深圳。这个差距正在缩小，因此许多公司都决定制订有全国通行的薪资标准。但这四个第一档次的城市和中国其它城市之间的差别依然存在。薪资稳定增长。同其它地区相比，中国薪资的年增长率是很高的，但在今后几年预计将在 6－8% 左右。变动性薪酬的增长。在华运营的外企及国内企业都在寻求制订“按业绩付酬”的办法。近年来，薪酬中预留“业绩奖金”的部分已经增加到相当于 1－2 月的工资的水平。

    培训和发展

    对在华运营的企业来说，培训和发展是人力资源工作的另一项重要内容。 与其他国家相比，中国的劳动力年纪较轻，中国经济的开放较晚，因而对培训和发展的需求非常大。尽管调查中没有专门涉及培训及发展，但在华运营的公司都将此列为最优先考虑的大事。

    在中国，培训和发展的挑战在于它和前面提到的吸引和留住人才的问题密切相关，这不仅因为培训员工不仅需要公司很大的投入，也因为中国的雇员流动率很高，雇员一旦离职，对公司造成的损失相当大。

    为了优化培训和发展计划，应对在入世后中国的挑战，你可以考虑下面几点：

    为下一项工作提供培训。你的培训计划应注重于员工的下一项任务，而 不是当前的任务。如果你发现大部分的培训计划主要是针对员工现在的工作，那么你的招聘计划可能会遇到问题。为未来培训。你的培训计划要和当前领导及其继任者的计划紧密联系起来，这是很关键的。你不仅帮助员工去完成下一项工作，还要让公司为未来的工作做好准备。培训与业绩挂钩。在中国，接受培训和发展帮助习惯上被看作是所有员工应有的权利。但由于预算的限制和人员流动率较高，许多公司将培训计划当作对最优秀员工的奖励，让他们发展自己，并在公司扩展自己的视野。

    培训与留住人才挂钩。如果公司为培训（如读 MBA、海外培训等）要付出相当大的费用，可以由雇员分担培训计划的费用，或者同员工长期服役的承诺挂钩。

    合并与收购

    从“外商投资调查”中可以很清楚地看到，合并与收购是许多公司优先考虑的大问题。超过 50% 的被调查者表示，他们会考虑通过并购来扩大公司业务（见调查结果）。在中国如此有活力的商业环境下，合并或是收购别的企业对许多公司来说的确是一个合理的商业选择。

    但是，必须告诫考虑并购方案的公司，成功的并购并不多。华信惠悦的一项全球并购调查显示，有 75% 的交易在完成后，被公司主管认为“令人失望”，甚至是“失败”的。而且有 50% 的新公司（购并后的公司）在前四至八个月中，生产力大幅下降。

    对在华运营的公司来说，并购并非不可为，而是不应只关注商业和财务目标，还要认真考虑人力事务。华信惠悦对 45 位从事过并购的《财富》500 强企业首席执行官所做的一项调查清楚地显示，并购失败的首要原因是“人力问题”。

    在中国开展并购时，请考虑以下做法，以保证人力问题得到有效的解决：

    进行人力资源审慎调查。调查不仅要包括影响到交易价格的内容，比如薪资和福利，还要包含在企业文化融合时可能产生的问题。

    在沟通上下工夫。知道哪些与并购有关的信息需要与人沟通，不仅仅是一项公关工作，你的公司是否能就新企业的问题进行有效的内部沟通，很可能影响到并购的成败。制订快速、有效的整合计划。交易签署后，整合团队就要开始工作，特别是人力资源领域，比如薪资结构、福利制度、重要人才的挽留等工作。能否采取快速有效的措施，将对合并的成功产生切实的影响。

    结论

    财富（中文版）“外商投资调查”清楚地表明，无论现在还是未来，中国都是一块令人激动的投资宝地。然而，挑战与机遇并存。竞争在加剧──无论对于进入中国市场的外国企业，还是变革中的中国企业都是如此；规则在变动，新市场在形成。然而，还有来自人力管理的挑战。中国富有活力的投资环境，将使企业人才的招聘、挽留和培育成为企业未来能否在华取胜的最重要基础之一。

    译者：无言子