作者：黄翔

    在简陋的深圳沃尔玛中国总部的三层，一张不起眼的奖状贴在靠近电梯间的一面白墙上。奖状由沃尔玛美国总部颁发，每年只在全球范围内授予一位杰出的主管，获奖者是沃尔玛亚洲地区业务最高负责人钟浩威（Joe Hartfield）。这张奖状既代表了总部对亚洲地区业绩的肯定，也意味著最高管理层对钟浩威稳健的经营风格的认可。

    的确，沃尔玛在中国开店给人的印象是稳健得近乎保守，缺乏《财富》世界 500 强之首的气势，而全球规模只有其三分之一的家乐福似乎是在遍地开花，尤其是在上海和北京等超大型城市设点的速度和规模均超过沃尔玛，既获得了更多的营业额，在影响力上也更胜一筹。但钟浩威似乎不为所动，仍然按部就班地行事。“我们严格遵守中国关于开店的法律法规，同时，我们一直在为未来打基础”，钟浩威对财富（中文版）说。

    沃尔玛在中国的基础是深圳。1996年，钟浩威挂帅的中国总部从香港迁至深圳，随后沃尔玛在深圳建立了中国第一家购物广场和山姆会员商店。目前，沃尔玛在中国大陆总计开店不足 40 家，深圳占了 11 家，牢牢占据了当地最大的境外零售商的宝座，而家乐福在深圳只有区区两家店，影响力甚至不如万家、新一佳等本土零售商。

    深圳也是沃尔玛测试中国市场的实验室。除沃尔玛商店（折扣店）以外，沃尔玛在短短几年内相继把购物广场（大型超市）、山姆会员商店，和社区店三种模式悉数引入深圳，“试水”大陆市场。沃尔玛的购物广场面向普通消费者，被广泛认为是最具发展潜力的零售模式，事实证明在中国各主要城市均受到认可；山姆会员店面向公司及高端客户，目前在中国的发展并不顺利；沃尔玛社区店在美国的时间也不长，数量不足百家，尚属新生事物。2002 和 2003 年，沃尔玛在深圳的两家社区店分别开业。“我们的目的很大程度上也是在为社区店未来的选址、规模和经营品种积累经验”，一位社区店的经理说。 沃尔玛店的共同特点是大。按照中国政府的定义，面积 6,000 平方米以上的店属大型超级市场，而沃尔玛购物广场（品种通常不少于 15,000 种）和会员店（品种约 4,000 种）单店的营业面积通常不低于 1 万平方米，就连其中一家社区店的规模也达到了 6,000 平方米。而在整个深圳，超过 6,000 平方米的零售店总共不过四五十家。

    与在全球一样，沃尔玛吸引深圳消费者的主要原因是价格。由于当地的商业较为发达，所以公司要求商品的整体价格一直保持比竞争对手低 5%，以维持竞争力。在沃尔玛购物广场，你可以买到标价 199 元的数码像机，299 元的 DVD 播放机，而且，这两款产品是厂商为沃尔玛专供，供应商分别是两家美国本土公司。一位山姆会员店的经理指著在水族箱里游动的、标价为每斤 208 元的澳洲龙虾对记者说，“除了批发市场，你很难找到比这里价格更低的水产品。” 这家会员店曾经在春节前夕创下沃尔玛全球近 5,000 家店的单日销售记录。

    深圳也是沃尔玛在中国设立的两家配送中心之一（另一家在中国北方的天津）。目前，沃尔玛店的非食物商品可以通过全国的采购系统完成，而占中国消费者所购商品比重很大的食品的采购则只能通过本地来完成，以保证本地的特殊需求。2003 年，沃尔玛的全球采购中心落户深圳，成为第一家将采购中心设在中国的超级零售商。据悉，沃尔玛将在两年内停止采购外包，将全部的采购任务委托给深圳的中心。这一切也加重了深圳在这一全球商业帝国中的份量。

    对钟浩威来说，深圳的意义还在于让沃尔玛真正理解了中国消费者之间存在的极大的差异。深圳是一座移民城市，消费者来自全国各地，口味和消费习惯千差万别。“你能想象到深圳的沃尔玛店里上海的小吃和熟食卖得这么好吗？事实上，中国不同省份、甚至不同城市的消费都会有很大的差别，深圳这个独特的市场对我们在其他地方的发展大有好处”，负责运营 的沃尔玛中国区总裁张嘉声说。现在，沃尔玛在南方城市销售的洗发水多为大包装的 600 毫升装，而在冬季寒冷、热水供应不足的北方，则改为 300 00 毫升装，因为“北方人洗澡比较少”，一位经理说。

    然而，钟浩威称进入深圳八年的最大收获是本地的人才。现在，沃尔玛 38 家店的总经理全部来自本地员工，整个沃尔玛中国公司 20,000 名员工中，外籍员工只有六位。“如果你非要说我们这几年发展慢的话，那是因为我们把主要精力用在了发展员工上，他们是公司未来的基础，而管理上最糟糕的事情莫过于拔苗助长”，他说。 进入中国八年来，沃尔玛的“规范运营”获得了政府的好评。来自沃尔玛的资料显示，在其开有商店的中国各大城市，沃尔玛均被评为依法诚信纳税大户，刚开业几个月的北京店被选为店堂卫生的样板，而厦门分店因“非典”期间配合当地政府稳定物价，获得了“全国抗非典先进单位”的称号。几年前，人民银行总行要求商场停止发放购物卡，理由是“杜绝税收流失和腐败”，但今天，沃尔玛是少数几家（如果不是唯一的话）仍然在遵守这一规则的零售商。面对利益受损，钟浩威的做法是按照中国的规矩“向上面反映情况，以期政府制定一个人人受益、人人都能遵 守的规则”。

    对零售商而言，2004 年 12 月 11 日似乎该是一个特殊的日子。因为自那一天起，中国政府将取消外资零售业在地域和股权方面的投资限制。然而，当被问及这一天对沃尔玛在中国有无标志意义时，钟浩威的回答依然很“稳健”，“年底以后，我们将有更多的选择。”

    可以想象，沃尔玛的选择包括开设更多的分店，地域上也将不仅仅局限在省会和经济特区，增长模式上甚至会考虑并购本土零售企业，等等，但钟浩威更愿意强调的是“在中国，沃尔玛不会盲目追求规模，一切视公司的具体情况和市场需求而定”。钟浩威不愿透露目前中国业务的盈亏情况，但据说管理层的要求是每开一家店都要做到盈利。

    钟浩威最不愿意回答的问题就是与家乐福做比较。根据中国官方的一份统计，家乐福以 134 亿人民币的销售额位居 2003 年中国零售业第五位，遥遥领先于沃尔玛。在钟浩威眼里，这一数字仅相当于沃尔玛在全球两天的营业收入。其中的含义是：跨国零售公司在中国的竞争尚未真正开始，何谈胜负！钟浩威说，“随著中国经济的持续、高速增长，消费能力的提高以及沃尔玛稳健的增长态势，我相信沃尔玛在中国的增长速度将超过前八年的水平。”