GE再学习：像经营大公司一样经营小公司

我觉得就成长逻辑而言，大企业与小企业只有规模的不同，而没有本质的不同。相比而言，因为经历的多，大企业身上可能更能反映出企业成长的真谛。如果是这样，那么小公司要想成长，就要去理解“大公司之所以大”的道理，正所谓“求其上，得其中；求其中，得其下”；或者说，探索大公司能够运转自如背后的道理，才是解决小公司面临的诸多问题的“解”。

这种逻辑，我觉得是符合科学道理的。比如学了高等数学之后再看初等数学，那就简单得不能再简单。但当自己不懂高等数学的时候，在初等数学的逻辑范围内，就很难把初等数学理解透。

从系统论的角度讲，一个系统本身是不能说明自己存在的意义的。任何一个东西，如果不在更大的系统背景下，自己可能连自己是“谁”都搞不清！就像地球如果不在太阳系背景中，地球是什么？太阳如果不在宇宙背景中，太阳又是什么？

如果这种方法论对认识企业也成立的话，那么，中国企业界今天最基本的使命之一，就是把自己放到一个更大的背景，比如放到通用电气、宝洁等一批“巨无霸”公司的运行机制背景下，才能搞清“我是谁”。比如，为什么全球大约 80％左右的多元化公司以失败而告终，而通用电气却是例外？在回答这一问题的时候，我想起了几天前看的一条电视新闻。

这个新闻说的是美国黄石公园从加拿大引进了一小群狼，没想到十多年后，不仅狼群扩大到了五六百只，而且其它的动物群也同样兴旺起来了。动物学家在研究这一现象时发现，正是因为狼的存在，淘汰了动物群中的老弱病残，使许多动物群获得了“优生”，改善了生态平衡。我最近在重读通用电气的时候，觉得通用电气能够成功实现多元化，很大程度就是用了“狼”这样一种 “终结者”机制，培育了通用电气的超一流能力，从而造就了一般公司做不到的奇迹。

比如通用电气明确提出，它的人力资源政策从来不把重心放在占员工总数 10% 左右的落后员工身上，而是放在表现不错的那部分员工身上，使优秀者更优秀！而对落后员工，则无情淘汰。

这一政策使韦尔奇在业界获得了一个称号──“中子弹”。但韦尔奇不这么看，他的解释是，为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。

淘汰很残酷，但是反过来看，苦难同时也是一笔财富。一个不努力的员工会一辈子躺在企业的温床上，他这一辈子也就毁了。如果你把他淘汰了，他也许就会去思考，我也有两只手，我也有同样的聪明才智，为什么我会被淘汰？

也许他就会由此发奋，也许他就会重新选择自己的生活，重新选择自己的道路，也许就成就了一番事业。

通用电气这种人力资源机理，我觉得是有著普遍意义的。当然，它在各企业的表现方式可能不一样，比如宝洁实行内部选拔、不招空降兵，IBM、摩托罗拉奉行终生雇佣等，但背后的道理却是一样的。无论是通用电气那样的有些赤裸裸的“大棒”，还是宝洁、IBM、摩托罗拉那样略显温情的“胡萝卜”，都在提示一个基本的理：淘汰或是激励，目的都是要获得员工的进化! 只有员工进化，才有企业的进化。

常常有人问我：什么是战略？我的回答是：战略就是“道理”。“道”是道路，“理”是规律。路可以选择，规律却只能发现，不能创造。就道而言，我们一定不能简单地照搬这家或那家世界级优秀公司的做法，要选择适合自己的路。但就理而言，如果我们热衷于创造“人定胜天”的奇迹，不去探索“自然之理”，那就会出现“天令其亡，必令其狂”的悲剧。

所以，与西方一些大企业提倡的“像小公司一样经营大公司”相反，我觉得对于中国的绝大多数公司而言，真正要提的口号是“像经营大公司一样经营小公司”。

作者为北京锡恩管理顾问公司总经理

联系方式：jack@myzion.com

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