带大雅虎 - 财富中文网

当特里•塞梅尔（Terry Semel）2001 年 5 月 1 日（他就任首席执行官的第一天）在加州森尼维尔雅虎公司（Yahoo）总部露面时，他还几乎没有用过电脑或在网上冲浪过。他让助手把电子邮件打印成一摞文件来阅读，在纸的边空写上潦草的字迹作为回复，再让助手录入电脑。难道这就是公司创始人之一杨致远选来挽救公司的人？当时，在很多投资者和员工看来，雅虎没有脱离险境，而是在走向深渊。

作为华纳兄弟公司（Warner Bros.）前任主管之一，塞梅尔当时在好莱坞以电影业最大胆、最具创造性和最成功的商人而闻名。他曾冒险摄制像《蝙蝠侠》（Batman）这样的电影，而且使其带来巨大回报。他曾为克林特•伊斯特伍德（Clint Eastwood）这样的想当导演的老迈明星提供支持，赢得了奥斯卡奖。他做的那些交易，从前在别人看来近乎疯狂，现在却被人们普遍效仿。他很擅长应付这个行业里的自视极高的大腕，那些人称乐于与他共事──电影厂老板很少能得到这样的评价。

然而三年前，正当互联网泡沫行将破灭之际，人们很难明白曾与电影明星一起周旋的人生经历，会对塞梅尔混迹硅谷有什么帮助。即使说起什么作用的话，那只是一种妨碍。在好莱坞，他的办公室用桃木装饰，面积相当于普通人家的一半那么大，他的一切都有两位助手打理。而在雅虎，包括首席执行官在内的所有人都在隔断里上班。塞梅尔信奉的是要想挣钱先得花钱，他随随便便就动用华纳的私人用飞机结队出游，住进公司在阿卡浦尔科（墨西哥旅游胜地──译注）和阿斯彭（美国旅游胜地──译注）的别墅里，把那些电视明星伺候得舒舒服服。而雅虎似乎需要的是一名削减成本的能手，以改善这家乱成一团的的企业的经营状况。而且，与其他媒体巨头不同，塞梅尔羞于宣传：在一大群公众面前，他带布鲁克林口音的死板演讲让大多数人提不起精神。硅谷──Oracle 的埃里森（Larry Ellison）、苹果（Apple）的乔布斯（Steve Jobs）和 Sun 公司（Sun Microsystems）的麦克尼利（Scott McNealy）等人的大本营──喜欢夸夸其谈的首席执行官。

可想而知，他带来了文化的冲击。雅虎公司曾是高技术新创企业的典范。杨致远 1994 年在斯坦福大学读书时与他学工程的同学戴维•菲罗（David Filo）创立了这家企业。开始时它只是一个网站索引，在技术泡沫时期曾成为大众宠儿，并迅速成长为全球性的因特网门户网站──相当于网上的电视网络。而即使在那场泡沫于 2001 年破裂以后，它仍是一家由网络奇客把持的公司。

正如很多投资者现在了解到的那样，塞梅尔已经证明，大多数怀疑他的人错了。塞梅尔彻底的重组、一系列精明的交易以及网络广告市场的反弹，这些因素共同作用，使得雅虎的收入和利润大幅增长。塞梅尔来到的那一年，公司营业收入 7.17 亿美元，亏损近 1 亿美元；两年半后，在 2003 年，营业额为 14 亿美元，盈利 2.39 亿美元。今年，它首次步入美国 1,000 家最大公司之列。而且，如果它每年增长 20%──网络广告业的预计增长率，是雅虎目前增长率的约三分之一──那么五年之内它将跻身美国 500 强。目前它有 15 万家广告客户，其中有 70 家在 100 家美国最大广告客户之列。注册用户（每月至少使用一次雅虎的用户）自塞梅尔到任以来增著了一倍多，达到 1.33 亿，他们在雅虎上花的钱也几乎翻番。塞梅尔上任之后，雅虎的股价曾跌到 10 美元以下，后来上涨至 50 美元，目前是 40 多美元。

但是，并不是塞梅尔的高技术才干让他赢得喝彩。他现在知道怎么用电脑了，这当然起到了作用，但这一切背后的因素是他那些与经营雅虎所需的技能类似的技能，即他在好莱坞学会的技能。怎么讲呢？透过好莱坞的特征与表象，你看到的塞梅尔是一个天生的生意人，一个苛刻却放权、人们喜欢为之工作的经理人。确实，塞梅尔很乐意跟人们说，他最大的优势之一就是缺乏技术知识。他说，“我把自己视为一个普通的雅虎用户，希望事情能轻松顺利。如果我在获取一项服务，光注册就花了十分钟以上，我就知道出了问题。”这也就是说，与大家的想法正好相反，事实证明塞梅尔的背景恰恰是雅虎所需要的。

像塞梅尔这样一个“阻碍技术进步”的人，竟然掌管起了硅谷标志性的新创企业，这其中的故事并不很复杂。自从塞梅尔和杨致远 1997 年在赫伯•艾伦（Herb Allen，美国著名投资家──译注）组织的一年一度爱达荷阳光谷媒体首席执行官会议上见面以来，塞梅尔就成了杨致远的朋友和非正式顾问。杨致远想撷取塞梅尔关于媒体业务的智慧，塞梅尔想对因特网知道得更多。例如，当美国在线（AOL）和时代华纳（Time Warner）合并的时候，两人曾就雅虎应如何作出反应谈了很多。2001 年 4 月，在雅虎决定将董事长兼首席执行官蒂姆•库格尔（Tim Koogle）换下来之前，杨致远在午餐时间问塞梅尔能否做这份工作（杨致远在雅虎没有担任负责运营的职位，但他总是在总部。他拥有公司 6.5% 的股份，也是最有影响的非执行董事）。他很清楚，塞梅尔的背景会引起争议，但他说，他相信这些担心不会长久。杨致远说，“人人都在谈论他与电影和娱乐，而他真正做的事情是开拓性的，是怎样把一项内容落到实处。他有著发行的思维，雅虎最终在因特网要做的也是发行。所以，当我们论及雅虎在本质上是一家发行公司时，我们两人一拍即合，我们都说：｀没错。这真是一个很酷的想法。＇”

塞梅尔很快就接受了这份工作。一方面，他能承担得起风险。当他和一位首席执行官鲍勃•戴利（Bob Daly）1999 年退出华纳兄弟公司的时候，很多人估计他们的身家达到数亿美元 [至于他和戴利是像他们自称的那样是主动离开华纳，还是被当时的首席执行官杰拉尔德•莱文（Gerald Levin）撵走，说法不一]。更重要的是，尽管塞梅尔缺乏使用计算机或电子邮件的技能，但他懂得因特网正在成长为一种传播和娱乐媒介。毕竟，他曾在 1996 年支持过华纳公司建立自己的网站。而且他能正确地理解新技术的影响，所以他不顾行业的强烈抵制，支持华纳利用 DVD 技术扩展业务。塞梅尔说，雅虎这份工作真正吸引他的地方在于，雅虎能让他在感觉上回想起 20 世纪 70 年代时候的华纳兄弟公司：“它有一个了不起的品牌，一群了不起的人，但其业务却混乱不堪。”与此同时，雅虎的广告赚钱法同娱乐业一样古老。“出任首席执行官的想法并没有让我害怕，因为我感觉好像我以前曾在那里待过。”

人们很容易认定，塞梅尔 40 年前初次进入娱乐业，是因为他极力想给他在布鲁克林的平淡成长经历注入一些精彩。而事实上，当他的朋友丹•罗马内利（Dan Romanelli）1965 年跟他谈起华纳兄弟公司的销售培训项目时，他根本不觉得那很精彩。他学的是会计。他当时极其烦闷，将华纳公司那份工作视为“学习我当时感兴趣的营销和销售的机会”。

他最初从事电影推销十分辛苦。在纽约市、克利夫兰和洛杉矶那些碌碌无为的日子里，塞梅尔所做的一切，就是向连锁影院的业主推销电影。他当时总是亮出一张华纳公司在接下来的几个月里即将发行的电影的清单，然后每位业主给出他看中的电影的报价。当时全国性的连锁影院很少，所以塞梅尔要与数十位影院业主做交易，经常要出差。他成了行家里手，因此在 32 岁时，已经开始掌管哥伦比亚公司（CBS）和迪斯尼公司（Disney）的发行业务。1975 年，在回到华纳公司担任发行主管后，塞梅尔和戴利在五年之内便为华纳传播公司（Warner Communications）首席执行官史蒂夫•罗斯（Steve Ross）管理整个制片厂。

塞梅尔和戴利掌管华纳的 20 年，也许可以说是好莱坞历史上历时最长、最成功的合作之一。两人不仅决定拍什么电影，而且还改变了电影的制作和营销的方式。塞梅尔极力提倡这样一种想法：将华纳公司过剩的电影发行力量租借给其他电影制片商，作为较稳妥的创收途径。他和戴利先于其他人支持用 DVD 发布和发行电影，不顾有人担心这种举动会破坏录像带出租业务。结果相反，这个市场反而扩大了。他们制作了《蝙蝠侠》，这是部根据漫画人物改编的电影，开支浩大，风格另类，而且由一位缺乏经验的导演执导，这部电影成了收入丰厚的商品。如今，商品经营已成为电影融资和营销不可分割的部分。在他们两人的任期内，公司收入增著了十倍，达到 110 亿美元以上。塞梅尔谈判交易的技能如此高超，以致于好莱坞为此形成了一种专门的说法：“塞梅尔化”。对此，曾与塞梅尔一起制作过大约 40 部电影的制片人阿尔农•米尔肯（Arnon Milchan）是这样描述的：“起初，他先是一段时间内不回你的电话，这样你就有点绝望了。接著，当他终于同意见你时，他让你等上两个小时。等到你被领进他办公室的时候，他热烈地拥抱你，问寒问暖，你就是有什么情绪也一扫而光，甚至连你来干什么也给忘了。他却没有。”

塞梅尔离开华纳之后，几乎每家电影制片厂都曾向他招过手。但因特网泡沫已经激起他对这种媒体的兴趣。他与四个来自华纳公司网上分部的年轻同事组成了一个名为“温莎媒体”（Windsor Media）的投资小组，开拓新的业务。但其中一位合作伙伴吉姆•班尼斯特（Jim Bannister）说，讨论总是涉及到雅虎。“它一直是我们的话题。”

有事实表明，投资者和雅虎员工对塞梅尔的怀疑态度曾持续很长一段时间。在他到任之前，有人推测雇用他只不过是为了把雅虎卖给一家电影制片厂。员工们议论纷纷说，他会要求每个人都称呼他叫“先生”。他决定将一间小会议室改造成办公室，而不是像前任首席执行官古格尔那样在隔断里办公，引起了骚动。很多人传言他以前爱发火，塞梅尔稳重、讲条理的作风开始的时候使人们的议论更著热烈。他否认了有关让人叫他“塞梅尔先生”和常在办公室里发火的传言，不过他似乎不合群，与人很疏远──他从来不像古格尔那样在大厅里走来走去，跟大家打招呼。除了讨论和处理文件量很大的季度收益员工会议之外，他甚少在公开场合露面。白天里，他关著门一个接一个地开会，经常边吃午饭边看演示。晚上，他开著那部黑色的路虎车（Range Rover）回到旧金山四季饭店的公寓。周末，他就乘私人飞机到贝莱尔看望家人。

塞梅尔已经 58 岁、比雅虎雇员平均年龄大了一倍。一些高级员工担心他要学的东西太多，会跟不上有效领导所需要的节奏。“他说的一些话总是让我们吃惊地想：｀噢，天哪！他不知道＇，”雅虎前总裁、现为旧金山巨人队老板之一的杰夫•马利特（Jeff Mallett）说。“我们跟他谈好友列表和雅虎服务器协议（该公司数千台计算机交流的标准）的时候，他会说：｀什么是好友列表？什么是服务器？什么是协议？＇他不知道不用美国在线客户软件，从因特网上也能登录美国在线。”马利特说，有一天晚上八点半的时候，塞梅尔把他叫到办公室，因为他琢磨不明白怎样登录雅虎的 Geocities 站点。

然而，尽管塞梅尔的形象受损，但他却静悄悄地采取行动为企业的复兴打好了基础。雅虎在网络泡沫期间的增长是极快速的。其大部分来自因特网广告的收入，从 1997 年的 8,400 万美元增长到 2000 年的 11 亿美元。但在泡沫破裂的时候，雅虎广告收入的一半在一年内就消失了。确实，公司业务的命运发生如此突然的转折，以致于在塞梅尔到来时，一些投资者担心该公司也像许多网络业难兄难弟一样很快彻底消失。塞梅尔为这家企业设想的远景并非异想天开，他相信雅虎的目标──即打造一种给人们带来娱乐和信息的新方式──是正确的，但他认为公司并没有沿著正确的道路走向目标。

在那段时间里他采取的最重要举动之一与马利特有关。作为总裁，马利特曾公开参与竞选首席执行官职位，对于落选，他毫不掩饰自己的不快。通常，失败者会很快离开公司，但马利特又呆了整整一年。时至今日，他还用赞赏的口气谈论塞梅尔。“我知道我说的是老一套，但他听进去了，这赢得了我的心。他就是有这种让你感觉很舒服的办法，甚至在困难的情况下也是如此。”他说，塞梅尔在了解雅虎的业务和技术时表现出的精力令人难以置信，原本一个小时的会议会变成六个小时的马拉松。“有时候，我们只不过是在领著他走到计算机跟前，向他演示我们都在谈些什么。然后他说：｀让我再看一遍。＇于是我们又重来一遍。他会在会议室里呆上数个小时，直到弄明白为止。我认为他在半年的时间里学到了通常需要三年来学的信息。”

只需听听他说些什么，你就能说出塞梅尔对技术了解到了多少。他可以随口说出大多数人从未听说过的搜索公司的名字，如 Espotting 和 FindWhat 等。当他谈到音乐在线播放和下载的时候，做出很吃惊的表情。“雅虎每月平均音乐在线播放 1.5 亿次。想一想我们一天在 MTV 电视台能看到多少音乐片吗？ 150 部？”他说。他甚至开始发出自己的电子邮件──通常是在星期天晚上 11 点发出。随著塞梅尔跟上了技术发展的速度，他还著手重组雅虎开展业务的方式。雅虎的收入以前完全依靠一种广告方式，他则寻找使收入多样化的新方法。他创造了顾客付钱的有偿服务，增著了在雅虎页面上出现的广告的种类。如今，根据摩根士丹利公司（Morgan Stanley）统计，在雅虎的收入中，17% 来自收费，36% 来自图像广告，40% 来自网上分类广告。而且，他对雅虎销售队伍进行大换血，启用曾长期从事传统品牌广告业的温达•哈里斯•米勒德（Wenda Harris Millard）来掌管该业务。

雅虎成长如此之快，以致于它没有一支常规意义上的广告销售团队。在销售人员当中，拥有行业专门知识和关系网的人很少。大多数人只是通过电子邮件接订单。按道理，销售人员必须就某种理念提出一份正式的业务建议书，或亲自请求某个广告商或广告机构代理，但这似乎是在大量浪费时间。而且，如此多的广告业务不请自来，当你可以办理业务的时候，谁有时间吃午餐呢？当然，当雅虎广告业务枯竭的时候，它的销售人员也就既没有关系网可以依赖，也没有足够的经验来重新制定销售计划。塞梅尔回忆说，“我会对娱乐广告部门的负责人说：｀给我提案吧＇。十五分钟后，我不得不说：｀我搞不明白你在说什么。更严重的是，你也不明白。＇”如今，如果你没有隔三差五乘飞机去拜访广告代理商和他们的客户，花大把的招待费，你就是不称职。如果你有新的理念，你最好懂得怎样写出一份商业计划书，如何在正式会议上提出提案，这样才可以拿得出手。

塞梅尔还著手重组雅虎的组织结构。作为谈判能手，他的优点之一是知道怎样让谈判聚焦在两三个点上，而不是聚焦在十个点上。他认为谈判的聚焦点太多，就很难成交。当他开始处理雅虎的结构时，它当时采取的似乎就是那种聚焦点过多的方式。“我到那里的时候，公司有 44 个业务部”，他说，“通用电气有没有 44 个业务部，我都不敢肯定。”经过按部就班地与雅虎每个分部开会讨论之后，他将组织精简为五个集群，接著又精简为四个集群──媒体和娱乐，传播，有偿服务和搜索。他还创建了后来名为“产品评议组”的机构。在他到来之前，新产品通常从工程人员的头脑中产生，但不同部门之间几乎没有什么协调和规划。产品评议组的目的，是确保每个分部的负责人都知道有待处理的所有主要产品。如今的雅虎，很大程度上已经成为塞梅尔设想中的新时代媒体公司。技术是重要的，但技术并非就是一切。在他手下的高层经理人当中，很多──如首席运营官丹•罗森斯维格（Dan Rosensweig）和首席财务官休•德克尔（Sue Decker）──并不是技术人员，但有媒体和财务方面的背景。

说到底，正是塞梅尔的谈判能耐对雅虎的业务和士气贡献最大。塞梅尔的管理风格并没有改变。很多雇员没有与他面对面接触过，他的发言仍然令人厌烦。然而，他一连串大胆而成功的缔结合作伙伴关系和收购行动，让他成了大明星。2001 年末，塞梅尔发起了对 Hotjobs 的敌意收购。这一举动，使雅虎一跃而在利润极为可观的网上私事广告业务方面占据第二把交椅，仅排在 Monster.com 之后。与此同时，他说服所有通讯公司中最难对付、最不肯让步的首席执行官，即南方贝尔公司（SBC Communications）的埃德•惠特克（Ed Whitacre），同意在向南方贝尔客户销售复合品牌的接入服务方面与他结成伙伴。2003 年，他收购了 Inktomi 和 Overture，这些交易已经使雅虎在搜索方面能够向 Google 的主导地位发起挑战。

这些搜索方面的交易，是说明塞梅尔如何设想、驾驭并达成确实有用的交易的经典案例。一年半之前，雅虎甚至还不是搜索方面的玩家。它当时要依赖合作伙伴：在结果搜索方面依赖 Google，在与搜索相关的广告方面依赖 Overture Services。如今，在收购 Overture 和 Inktomi 之后，雅虎有了自己的搜索服务，成了 Google 最大的竞争者。另外两个因特网门户网站美国在线（AOL）和 MSN 很想成为 Google 的最大威胁，但现在还不能这样吹嘘。雅虎一位前经理人说，“在各种会议上，不知有人说过多少次这样的话：｀Google 跑得太快了。我们是追不上的＇。而塞梅尔说：｀我们得追＇。”可是，在这些交易做成后，他拒绝匆匆忙忙将产品推向市场，尽管公司内部有很大的压力要求这样做。相反，他让雅虎的工程师几乎从头重新打造收购来的搜索技术。现在，尽管 Google 仍然如日中天，但从本地搜索和购物等特色方面看，雅虎的搜索服务实际上要更好一些。“我们进入搜索领域，不是去做别人都在做的事。我们进入搜索，是为了改变这场游戏，”塞梅尔说。

但并非一切都遂塞梅尔所愿。他已经不得不停止雅虎向公司销售门户网站技术的业务。他最大的赌注（称为“铂金雅虎”服务，消费者要为在线播放娱乐节目支付费用）也已经搁浅。而且他正承受著投资者不断施著的压力，要求他扩大雅虎与宽带运营商的关系。与南方贝尔的交易是一个分水岭，因为它让雅虎可以接触到美国三分之一的家庭。但是，这笔交易已经过去两年。尽管与英国的英国电信公司（British Telecom）和著拿大的 Rogers Communications 做成了较小规模的交易，但投资者正开始提出疑问：塞梅尔什么时候将做下一单大交易。这是一种合理的关切。不过，正如竞争对手从他的整个生涯中发现的那样，塞梅尔是一个容易遭到低估却很难打败的人。

译者：水刃