作者：周展宏

    1979 年，IBM 在沈阳鼓风机厂安装了新中国成立后的第一台 IBM 中型计算机。如果从那时算起，IBM 在中国大陆已有 25 年的历史，但直到 1985 年，IBM 才在大陆设立第一个办事处。当时负责 IBM 香港业务的周伟焜──现为 IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁──还记得在那一年的 12 月 31 日，公司包了一架飞机把计算机运往大陆。然而，设立办事处五年后，IBM 却面临一个抉择：是继续留在大陆，还是撤销办事处，回香港去发展。“正所谓希望大，失望也大。”回忆起当年的挫折，周伟焜感慨万千。

    很少有企业经历过 IBM 这样的跌宕起伏。20 世纪 90 年代初，它被人喻为恐龙，说它很像那在地球上已经灭绝的庞然大物。当传奇人物郭士纳（Lou Gerstner）1993 年加盟 IBM 时，IT 界的一位资深人士将 IBM 解释为 International Biscuit Maker（国际饼干制造公司），因为郭士纳来自 RJR 纳贝斯科──一家生产饼干的公司，而且从来没有在技术公司任职的背景。当然，郭士纳与 IBM 的故事现在尽人皆知：他通过一系列的强硬政策使 IBM 起死回生，避免了公司四分五裂。

    1993 年郭士纳来华访问，当时 IBM 在中国的第一家独资企业成立不过一年，业务规模小到“可以忽略不计”，但郭士纳决定投资中国市场，要求所有部门制定中国的发展计划。虽然计划详尽，但 IBM 在接下来的几年里几经波折，两年时间里换了两个中国公司总裁。最后，在 IBM 工作了 28 年的周伟 于 1995 年夏天被派到北京负责中国业务。

    周伟焜上任之后，对原来的计划进行了梳理。他认为，那份计划虽然很全面，但业务重点不突出，因此提出全面发展 IBM 的 PC（个人计算机）业务，全面发展渠道。事后证明，这是明智之举，因为中国幅员辽阔，IBM 不可能单枪匹马迅速覆盖整个中国市场。另外，计算机在中国属于高科技产品，也需要渠道的服务和推销功能。

    也是在 1995 年，IBM 在北京成立了全球第七家研究中心，周伟焜希望借此传达一个清晰的声音：“IBM 在中国不仅仅是做生意，而且应该可以利用中国的竞争优势”。研究中心 2000 年以前主要从事中文语音的研究，2000 年之后，研究中心争取到了更多的项目，如软件开发。此前，与许多跨国公司一样，IBM 于 1994 年在深圳设立了制造工厂，这家工厂目前每年的产值达 35 亿美元，而且出口 30 亿美元，在中国采购也达 30 亿美元。

    很多在中国呆久了的外企高管往往会这样说：中国很特别，与其他地方截然不同。但周伟焜认为这是一种误区。上个世纪 90 年代末，IBM 提出转型服务，在中国 IBM 也开始建立服务队伍。当时，为企业提供 IT 收费服务完全不可能，但周伟焜仍然坚持建立这支队伍。目前，IBM 所有的业务类型基本上都已经在中国开展，如研发、生产、销售、服务以及租赁（即出租计算机等设备）等。

    周伟焜的执著获得了成功。2003 年，IBM 在华销售额达 20 亿美元，虽然占 IBM 总销售额的比例不到 3％，但根据 IDC 的调查，IBM 软件业务在中国市场占有率为第一，其 IT 服务业务在 2002 年收购普华永道之后，规模在中国也数一数二。更重要的是，在中国的销售仍然保持著两位数的增长。目前，IBM 中国公司每季度要增加 300~400 名新员工。然而，让周伟焜最感自豪的还不是 IBM 在华业绩的突飞猛进，而是建立起了 IBM 大中华区的架构和制度，并且在中国大陆培养了 400 多名经理。

    令周伟焜深感欣慰的也许还有一点：IBM 在中国越来越受到社会的认可。1994 年，IBM 与中国电子部签订了合作备忘录，IBM 承诺在中国要做 23 项事业，如建工厂、做研究、开发软件以及与大学合作等。周伟焜说，以往每次与中国政府领导见面，他们总会问 IBM 在中国投资了多少。“实际上是担心我们的承诺没有实现，但过去五年再也没有人问了，因为政府知道我们是一个守信用的公司。”在获悉当选“中国最受赞赏的公司”之后，周伟焜接受了财富（中文版）记者周展宏的采访。

    财富（中文版）：IBM 不仅综合评价排在第一位，而且在“产品/服务质量”、“财务实力”、“公司长期价值”和“吸引人才”等四个单项指标上都居第一位，而且另外三个指标（管理水平、创新能力和社会责任感）你们也均进入前 5 名，你认为 IBM 值得赞赏之处主要体现在哪些方面？

    周伟焜：首先，《财富》(中文版) 对 IBM 中国公司的肯定，让我们很高兴，但同时我们也感到战战兢兢，因为排在第一名之后，你下次排在第二名，就是退步了。你们评价的七个指标都很重要，但有一些是因，有一些是果。我个人比较看重三个指标，即吸引人才、创新能力和产品/服务质量，我也很高兴看到我们在这三个领域都表现得不错。

    首先，吸引人才是一个企业长期营运的基本竞争要点。一个企业不能够靠一个、两个明星，跟篮球队不一样──我把最好的五个球员、职业的 NBA 球员请过来，那我就有机会赢得比赛了。如果企业没有办法长期吸引人才，并且培养人才，就不可能获得成功。长远看，吸引人才是企业的核心。IBM 中国公司很多时间花在了人才培养方面。我对总部说，如果我们能有 1,000 名很有经验的本地员工，我们业绩绝对会更好。我们的努力，大家也有所了解，如我们本地的经理级员工从当初的 10 位增加到目前的 500 余位。因此，在吸引人才指标上排名第一，对我们是很大的鼓舞。

    其次，在创新能力方面，虽然我们不是所有的产品的发明都在中国，但无论是在中国还是在全球，我们的创新能力都受到了广泛肯定。外界公认，IBM 是带动整个 IT 行业转变的公司。对我们而言，创新能力就是在发明之外你还有没有办法使整个企业具有创新能力，如有没有办法发动我们的员工，让他们都去思考怎样用新的方法去服务客户，怎样利用新的方法把产品做得更好。

    最后，在产品质量和服务上，我们也很努力，希望保持我们人员的技术水平、经验的领先。这也是我们希望跟竞争对手拉开距离的指标。我们下了很多功夫去把我们的系统做得更好。你们的调查反过来证明了我们时下的努力得到了肯定，因为我相信回答问卷的人有很多是我们的客户。当然，我们还不是 100 分，还需要加倍努力。

    总之，我认为这三个对我们是最核心的，因为只有招到好的员工，才有能力去创新，才可能把服务、产品做得更好。产品和服务好了，才可能卖好一点的价格，然后才有机会有更好的财务状况。财务状况好了，投资者才愿意长远地投 资我们。因此，这三个指标做好了，其他指标自然会好，而管理只是一种手段。

    财富（中文版）：你能不能详细介绍 IBM 中国公司的创新情况？

    周伟焜：提到创新，很多人自然想到发明。我相信大家在创新方面给我们的评价很高，因为我们几乎是第一家在中国建立研究中心的外资公司。1995 年，IBM 在北京建立我们全球的第七个实验室，到今天为止，全世界我们只有八个实验室。在北京之后，我们在印度设立了另外一个。研究中心成立快十年了，今年年底会搬到新的办公地点，现在中心有 150 余位研究人员。我还记得研究中心开幕的时候，我们让人跟机器进行国际象棋比赛。你还记得几年前我们的“深蓝”吧？在深蓝跟世界棋王比赛之前，我们在中国做了个测试，让“小深蓝”跟中国国际象棋世界冠军谢军比赛，下了两局，各胜一局。最近在中国，有报道说另外一家公司让人跟计算机下棋，我们在 1995 年就做过了。

    另外，IBM 重新梳理了其基本价值观，并增加了一个很重要的价值观，即“创新为要”。我们不仅希望每一位员工都思考怎么样去为 IBM 创新，而且还希望把创新拓展到整个社会、经济和生活领域。创新已经不仅是我们实验室里的发明，而且是我们整个服务队伍用创新的方法来帮助客户改变他们公司的流 程，帮助他们改变公司的战略，进行变革，从而帮助他们走向成功。

    财富（中文版）：就是说，提供一种解决方案。

    周伟焜：对，就是所谓的“解决方案”。

    财富（中文版）：与你的见解相同，我们也认为，在业界处于领袖地位是受赞赏的一个重要因素。IBM 不断提出新的概念，并引领著行业变革，如转型服务、电子商务、随需应变等，而其他企业往往是跟随者，你能谈谈 IBM 是如何引导著行业变革的吗？这些变革已经或者即将对行业造成何种影响？

    周伟焜：这个问题很好。有人说我们是概念公司，实际上在 IBM 的历史上，我们一向如此。一个公司是否具备领袖地位，最重要的是要看它对行业未来的观点能否先人一步提出自己对行业的看法，并使之为业界接受。如果把整个信息产业分为两个阶段，那么首先是以技术为核心的阶段。那时，我们的研究中心有很多科学家，他们观察科学在未来五到七年的发展趋势，然后与 IBM 最高的决策团队（包括董事长和 CEO）进行三天的讨论，决定 IBM 下一步的发展方向。IBM 有好几次大的变革。其中一次是小沃森（IBM 的第二任 CEO，为创始人之子）在上世纪 60 年代把所有的资金都用在 S/360（大型机）上。当时，计算机的品牌很多，不同品牌、不同型号的机器是不能通用的，而且正处在从真空管转到集成电路的时候，但 S/360 的整个系列都可以互相通用，甚至连程序都不需要改变。这是 IBM 从技术和市场看出一个趋势、然后抓住它的一个经典案例。

    但是，近十来年，我们发现光是看技术还不行。如果要引导行业发展，要从两方面看，即除了技术之外，你还要看到客户和行业的发展方向。从客户的角度，他们有没有一些不能解决的问题？最需解决的问题是什么？而我们有没有办法将这些需求与我们的技术结合起来。如电子商务，它就是我们看到一个技术趋势和一种客户需求，然后把两者结合提出的概念。1996 年，IBM 就认识到互联网影响的不止是学者、大学生，也不只是发发电子邮件，而是会影响所有的企业。如果我们有办法让客户应用互联网的技术，那他们的竞争能力将更强大，我们把这称为“电子商务”。1996 年，在创造电子商务这个概念之后，我们把 1/4 的研发经费都投进去，令我们的产品都可以利用互联网。当时，我们每年花 7 亿美元推动电子商务。今天，电子商务已经成为一个行业的共有名词，但人们提到它时，还是很自然的就想到 IBM。当然，如今几乎绝大多数人都在互联网的环境里工作，人们已基本上离不开互联网。 最近为什么推出这个“随需应变”？因为我们认为，将来客户有更高层次的需求，他们要使自己能够在这个变化较大的环境里面具有更强的竞争力，客户要能够反应更快、更灵活、更坚强。我们认为，信息技术可以帮助他们达到这个目标，但这不仅关系到技术，而且是整个经营模式的转变。因此，18 个月前，我们推出了“随需应变”的概念。现在，我们已经不再说电子商务了，而是“随需应变的商务”。

    看到趋势，提出概念，接下来就是要准备好服务、产品队伍和行销队伍，把概念推广开来，让客户接受。如果客户认为这个观念是对的，就有竞争对手跟进了，于是，就成为 IT 行业的通用概念了。电子商务已经公用，目前，“随需应变”还没有变成公用，但很多公司也推出了类似的概念，虽然名字不同，实质上差不多。最核心的是，IBM 不再只是在实验室里发掘行业的发展趋势，我们还要看外面发生了什么，要看客户需要什么产品和服务。

    财富（中文版）：谈到随需应变，实际上就是你们现在提供一个完整的解决方案给客户。请介绍收购普华永道后 IBM 中国公司的整合情况。

    周伟焜：我们在 2002 年年底把交易做完，然后我们的团队 2003 年开始一起工作。与所有的合并一样，肯定会有需要处理的问题。但是，我们很快把这些 问题处理完了。现在，这支咨询服务队伍由原来两家公司的人员共同组成。目前在国内，我们的用户数量是数一数二的。在某些特定的行业，比如银行业，我们的实力是第一位的。另外，在 ERP 实施领域，我们的实力也很强，加上以前普华永道的客户，我们已经为近 100 家公司提供过 ERP 实施咨询服务。

    财富（中文版）：IBM 现在把业务聚焦在六个核心行业，有人认为正是因为对行业和技术的深刻理解才使得 IBM 真正成为 IT 业的领导者，刚才你讲的要了解客户、了解技术的发展趋势，请问你认为作为行业领袖需要什么特质？

    周伟焜：一个行业的领袖，很多时候并不代表你一定是最大的。甚至并不代表你的市场份额最高，也并不代表你最赚钱。所谓行业领袖，简言之，就是可以带领整个行业进入新的领域，这样的公司是与众不同的，即能做一些其他公司做不到的事情，因此其他公司都跟著。我们曾说过，如果你是行业领袖，那你讲的话，人家会听、会相信；你所做的事情，人家一定会跟著做；你发起竞争，人家会害怕。这是领袖的三个特点。

    关于第一点，我在 IBM 工作了 36 年，是一个很老的 IBM 人了。还记得 90 年代初，全世界都放弃了我们，认为这个公司死定了，什么词都说出来了，如恐龙。而今天，我们提出一些新的想法，人家会听，我觉得很不错。

    关于第二点，我们所做的事情也有公司在跟。比如我们几年前开始在中国推动 IT 服务，几年过去了，我们看到有七十几家重要的公司都宣称要转型服务，希望学习 IBM 的经营模式。

    第三点我们做不到。我们去竞争的时候，对手还是毫无畏惧地跟我们争。所以这三点中，头两点我们还做得不错，但他们还是没有怕我们，还是前赴后继的来跟我们竞争，因此对于第三点我们还在努力。我们的很多竞争对手看到我，都说希望跟 IBM 学习，其实他们心里想的是把 IBM 打败。没办法，中国是一个竞争激烈的环境，大家都把中国市场看得很重。

    财富（中文版）：你们是通过什么办法使得大家都接受并且传播你们的概念的呢？

    周伟焜：的确，我发现有很多公司也提概念，但没有人跟进。我认为很重要的一点是，当提出一个概念后，你有没有办法协调你的公关与市场的力量，去把这个概念推广出去，然后你的销售、产品和服务队伍也要跟进，所有的人要讲同样的语言。过去几年里，有很多公司认为新观念、新想法很重要，于是也推出了一些概念，但后续工作跟不上。因此，战略的执行能力非常重要，你不能每天都有新概念。但是，你想出了一个，并且想清楚了，然后就要看执行，你要能够协调所有的能力朝著这个方向努力。有时候，用公关广告力量去推，但业务没有跟上，就会浪费很多钱；而如果你一旦选错了方向，就会被人家吃掉。