塞登伯格的豪赌？

    Verizon 的 CEO 发誓要通过投资宽带来制服有线公司。他会不会是虚张声势？

    作者：Julie Creswell

    伊万•塞登伯格（Ivan Seidenberg）选择拉斯维加斯作为在通讯业竞争战中的豪赌之地，当然不是心血来潮。在今年一月举行的消费电子产品展览期间，当这位 Verizon 公司董事长兼首席执行官投下了他最新一笔赌注（一项为期两年、20 亿美元的投资计划，挖掘并替换美国最后一段已经有百年历史的铜线电话网络），众人迷惑不解。塞登伯格的所作所为，看起来像是十年前对信息高速公路十分狂热的幻想家。他计划要用光缆把所有企业和家庭都连接起来，建成一个信息高速公路网。通过这个网络，商业、教育、娱乐和医疗信息服务将源源滚滚地通向各个地方的家庭起居室。他宣称这将是“全宽带、无间断生活方式” 的开端，并且说通讯行业正“处于一场通讯革命的发轫期。”

    塞登伯格的声明讲得简直天花乱坠。在声明公布后，业内人士却摸不著头脑。这家年营业额 680 亿美元的固定电话和移动电话巨头已经成为通讯行业的领头羊，然而，它正面对著来自五六个方面的压力。难道上述公告真的就是这家公司的战略？在因特网泡沫时代，像环球电信（Global Crossing）和 Williams Communications 这样的公司曾在铺设光缆线路方面损失数十亿美元，这些线路几乎就没人使用，难道塞登伯格在那个时期睡著了？Verizon 一年 225 亿美元的无线业务正面对越来越激烈的竞争，现在情况怎么样了？监管方面，公司一直面临著威胁，现在又怎么样了？电讯公司中的竞争对手目前正在向政府游说，要求降低它们因通过 Verizon 和其它小贝尔公司（Baby Bells，指 AT&T 公司 1984 年分拆之后形成的美国各地方电话公司──译注）的本地网络发送电话而必须支付给这些公司的费用，这些费用是 Verizon 利润丰厚的收入来源之一。

    但是，如果说在拉斯维加斯这些宏大的声明中提出了更多的问题而不是回答问题，那么这些问题是塞登伯格向我们提出的。在过去十年里，这位谜一般的首 席执行官已经将小贝尔公司当中最差劲的一家改造成低迷的传统电话市场和热门的无线领域中的一支主要力量。他不动声色地做到了这一点。Verizon 的营业额比行业第二名要多出约三分之一，而且公司有著 220 亿美元的滚滚现金流。它不仅是美国最大的本地电话公司（参见图表），而且是继 AT&T 之后的第二大长途电话提供商。在快速增长的无线行业，它也是老大，由于增长势头很猛，促使主要竞争对手 Cingular 公司收购了 AT&T 无线公司（AT&T Wireless）。在过去半年中，Verizon 的股票已经上涨了 15%，表现要优于对手的股票。

    通过所有这些，塞登伯格已经表现出自己是电讯业的赌牌高手。尽管他非常喜欢发布会华而不实的场面，但从不随便透露秘密。过去，他已经下过大胆的庞大赌注（有该公司 1998 年以 520 亿美元并购 GTE 公司为证），而且他现在也有理由大胆下注。Verizon 以前的垄断地位──在传统的本地语音服务方面的垄断地位，占到了公司营业总额的大约 42%（参见图表）──正在受到四面围攻。过去三年里，随著客户转向 AT&T 和 MCI 等转销商，或转向提供语音服务的有线公司，或者干脆不再使用电话线并转而使用无线，Verizon 已经损失了其 6,300 万条接入线中的 800 万条。

    塞登伯格在拉斯维加斯的所作所为，是向那些企图窃取其客户的有线公司传达一个信息：塞登伯格将把竞争进行到底。他的宽带计划将使 Verizon 能够进入整个有线行业的多种服务，包括高清晰度电视节目、互动游戏，可能还包括住所监视和保安。就目前而言，目标就是到今年年底把光缆铺设到 100 万户家庭的路边，费用为 10 亿美元──占 Verizon 公司 2004 年总资本支出预算的 8% 以上──而且，明年再铺设到 200 万户。这是一笔意义重大的投资。然而，一些分析师估计，如果塞登伯格最后真的为 Verizon 公司 3,200 万其他客户都普遍铺设好光缆的话，那么投资就要高得多，达 400 亿美元。这么大的赌注将需要多年才能得到回报。这是苏珊•卡拉（Susan Kalla）认为这种说法是虚张声势的一个理由，卡拉是 Friedman Billings Ramsey 公司长期从事电信业分析的分析师。“他不会这样做的，”她直截了当地说。“这些数字并没有什么意义。”不过，像其他长期观察塞登伯格的老手一样，卡拉知道这全是一场更大的博弈的一部分。

    在 Verizon 位于曼哈顿中心区总部第 33 层的咖啡厅里，塞登伯格微笑著坐在一张位于角落的桌子旁，一边品尝午餐（一盘色拉和一只香蕉），一边想著这么多投资者质疑其宽带计划的原因。“在任何新的东西推出的最初阶段，管理方都不应当因为有投资者对这项战略表示怀疑就受到特别的困扰，”他耸耸肩说。不过，这些怀疑让他说话时带有点辩护意味。“大多数投资者只理解什么事情已经做到了。他们永远也不会真正喜欢以前没有做到过的事情，”他说著，从盘里舀了满满一勺色拉。“这就是哥伦布在筹钱时遇到很多麻烦的原因。”

    塞登伯格是否认为自己是个好幻想的人呢？如果问他的话，他会退缩说自己不是。他认为，电信现在是一个遍布救世主的行业，这些人的好大喜功，决定了他们掌管的公司的性质，也最终毁掉了这些公司。“你想找一个词儿来形容我 吗？用操作员、研磨工、经理人好了。我宁愿人们用这些词称呼我，”他说。“埋头苦干，慢慢来，这些也是好词儿。”然而，有很多业内人士说他是预言家。与塞登伯格相识 20 年的管理顾问兰姆•查兰（Ram Charan）说，“他头脑敏捷，能从多个角度构思各种问题、想法和观点。这是一种罕见的领导才能。”

    从背景来看，57 岁的塞登伯格要成为《财富》500 强的首席执行官，好像不太可能。他在纽约布朗克斯区长大，父亲是那里的一个空调和制冷设备安装工。他的第一份工作是大楼看守。后来，1966 年，他到纽约电话公司（New York Telephone）当线缆驳接工，开始钻进管道的人孔。在越南服完兵役后，他回到了这家电话公司，同时上夜校课程，完成本科和 MBA 学业。1974 年，塞登伯格加盟 AT&T，但在贝尔母公司（Ma Bell，即 AT&T ──译注）1983 年拆分后，他又到了 NYNEX 公司。在那里，他开始按部就班地沿著职位阶梯往上爬，直到 1994 年被任命为董事长兼首席执行官。

    塞登伯格不会热情地向你介绍有关他过去的故事。他戒心极重，总是仔细掂量自己要发表的言论。对于他本人，他只披露想让你知道的事情。那天午餐的时候，他提到他当天早晨五点一刻起床到中央公园跑步。在我的催问下，他补充说他跑了大约四英里，每周四次，然后就摆摆手结束了这种涉及私人问题的随便谈话。他更愿意谈论自己管理团队中的成员，不时把问题引向他们，同时运用其自己贬低自己的诙谐语言暗示，他会给出错误的回答。

    塞登伯格躲开人们关注的愿望，也许从一个方面说明了他在交易中取得成功的原因。一位不愿提及姓名的分析师注意到，“他是幕后谈判的高手。”谈判武器的一种，就是他那极其低沉、平静的嗓音。出版巨头摩尔特•祖克曼（Mort Zuckerman）曾说过，塞登伯格有著“一种最抚慰人心、最有说服力的嗓音。｀当然，你想要什么就要什么吧，伊万。你想要我的钱包？想要我的孩子？想要我的老婆？＇”

    这种起抚慰作用的嗓音有时候也会痛斥别人。在与华尔街分析师的电话会议上，当塞登伯格认为某个问题愚蠢透顶时，他会通过语调或粗鲁的方式表达得十分清楚。一位不想提到其名字的共同基金投资人回忆起了去年一次会议上的一段插曲，当时塞登伯格斥责了另一位投资人，因为他问 Verizon 是否会收购长途电话公司 Sprint。“确实很傲慢，他回答说，他不知道为什么他要费心思去回答这种问题，”这位见证人回忆说。“那是一位在该公司拥有差不多 600 万股的投资人。我总在想，在接下来的星期一他们会怎么样。”

    不过，为了做成交易，塞登伯格也愿意把自高自大暂时搁置一旁。1996 年，NYNEX 公司与贝尔大西洋公司（Bell Atlantic）宣布了 230 亿美元的合并案，新公司仍用“贝尔大西洋”为名称。两年后，又进行了一次巨型并购，即与 GTE 公司合并。到 2000 年这笔交易结清的时候，公司起用了新的名字── Verizon。

    令权威评论者极其好奇的是，在这两次交易中，塞登伯格都退居到次要地位。第一次，贝尔大西洋首席执行官雷•史密斯（Ray Smith）得到了最高职 位；第二次，塞登伯格与 GTE 公司的楚克•李（Chuck Lee）共同担任首席执行官。“第二次担当配角的位置，当时非常令人震惊，”咨询公司 Eastern Management Group 的创始人约翰•马龙（John Malone）说。“然而，在今天看来，它就像是哈佛商学院关于如何进行合并的样板。这是非常出色的合并。”塞登伯格接受第二把交椅，使这些交易很快就发生了。在这两个场合，他都确保了另一位首席执行官定下退休日期，介时大权就会传到他手上。他一本正经地指出，“在三年、四年或五年的时期里共同分担责任，在世界历史上不是什么稀奇事。”

    塞登伯格坚定不移地集中精力做成交易的另一个例子发生在 1998 年，即在他收购旧金山 AirTouch Wireless 公司的竞标失败之后。那场竞标战为期两周，争夺十分激烈。怀著创造全国性移动电话覆盖区的决心，塞登伯格打电话给中标者、沃达丰公司（Vodafone）首席执行官克里斯•亨特（Chris Gent），提议结成伙伴关系。新产生的公司改名为 Verizon Wireless 公司，贝尔大西洋公司拥有 55% 的所有权和运营控制权，沃达丰获得该公司 45% 的股份，并有权在每年七月将其股份出售给合作伙伴（沃达丰对出售股份还不感兴趣）。

    塞登伯格于 2002 年春天成为 Verizon 唯一一位首席执行官（他在 2003 年末得到董事长的头衔），到了这个时候，因特网的狂热已经冷却下来了。Verizon 的股价急剧下降，从 1999 年末 70 美元的高位一路下降至 2002 年夏的 27 美元。不过，Verizon 是那场电信业大溃退中的幸运儿之一。它生存下来了，只不过面对著新的敌人──有线服务。

    这场竞争以前通常是在 AT&T、世通（WorldCom）和 Sprint 之间进行，”保罗•拉库杜尔（Paul Lacouture）对约有 100 人的一群 Verizon 雇员说。这些人当时挤在巴尔的摩的一间小会议室里，外面下著雨。这位 Verizon 网络部门负责人挽起袖子，目光盯著大家。“敌人已经变了。现在有线是敌人。他们是坏家伙。”他说著，将手指戳向空中那个看不见的威胁。听众中有些人开始窃窃私语，并同意地点著头。“我们得出手，打败有线，”他加大嗓门接著说。“因为如果我们不这样，他们就会在我们的核心业务（语音）后面紧紧地追上来。”

    对拉库杜尔和 Verizon 的其他人来说，最大的敌人是有线巨头康卡斯特公司（Comcast）。Verizon 精力充沛的首席财务官多林•托本（Doreen Toben）承认，“对我来说，康卡斯特首席执行官布赖恩•罗伯茨（Brian Roberts）的影响力和这家公司可以承担得起的资金投入真的值得关注。近年来，那些有线公司估计已经花费了 750 亿美元，用于实现其基础设施的升级，以便向客户提供打折的本地语音、因特网高速接入和视频的捆绑式一揽子服务。瑞银证券（UBS）电信业分析师约翰•霍杜立克（John Hodulik）估计，在未来十年，随著他们围绕因特网协议（VoIP）技术部署新的语音服务，他们可能攫取本地语音市场的四分之一。确实，Verizon 去年的本地语音服务下降了 3%，降至 283 亿美元，运营利润下降 20%，降至 72 亿美元。

    对于早先曾经做过的起动宽带服务尝试没有能坚持下去，塞登伯格等人深感后悔。（1993 年，塞登伯格曾宣布，NYNEX 将花费大约 120 亿美元，将光缆接到家庭；1994 年，他又宣称要进行另一项冒险：“我们将向消费者提供下一代的按需编排的节目和互动服务，包括购物、游戏、体育、新闻、信息和教育。”这些努力均无果而终。）“你就想象一下吧。要是我们十年前就起动了连接到房屋的光缆的建设，真不知我们现在会怎么样！”塞登伯格若有所思地说。他不想再等五年让那些有线公司（或者其他掠夺者）扩大它们的领先地位。

    在 Verizon 致力于让宽带网络铺设到位的同时，塞登伯格也在两面下注。去年 11 月，公司与数字广播卫星提供商DirecTV 结成合作伙伴关系；到今年年中，Verizon 的大多数客户将能够让 DirecTV 与他们需要的语音和因特网服务捆绑在一起，所有账目都算在 Verizon 公司身上。在 Verizon 布设光缆之后，它希望在 DirecTV 的节目编排协议中附加上有线频道，以便明年年初向订户提供内容服务。

    分析师们赞同 Verizon 必须采取行动的说法，但对于把光缆接入家庭是不是一种恰当的技术，不少人拿不定主意。很多人说，没有理由把光缆从大街（用电信术语来说，是“接到马路边的光缆”）再一路延伸到家庭。Verizon 估计，将光缆接到每个家庭，平均费用为 1,000 到 1,200 美元。这笔费用的大约 45% 是从大街接到家里所需要的。住家离大街一般有几码到几百码的距离，另外建筑物内部还需要重新布线。“精神没有失常的人都不想把光缆从马路边接到家里”，调研公司 Precursor 的电信业分析师斯科特•克莱兰（Scott Cleland）说。“这是一笔收益为零的巨大成本。你可能根本就不需要你的住所有这么高的上网速度。”

    那么，我们该怎么做呢？一些电信公司（尤其是加拿大的电信公司）已经广泛采用高速因特网技术（称为“数字订户线路”或 DSL）和视频压缩，通过普通铜线向客户提供电视和按需求提供的电影服务。有些权威评论者说， Verizon 应该为新兴的无线技术再等上一两年，这种技术也许能够处理视频。正在对光缆接入家庭问题进行调研的电信公司，包括 BellSouth 和 SBC，就在采取一种等待和观望态度。

    塞登伯格现在就推进把光缆接入家庭，一个很大的原因是制度方面的，而不是技术。去年，联邦通讯委员会表示，将不强迫诸贝尔公司（Bells，包括小贝尔公司和 AT&T ──译注）向竞争者提供连接到家庭的光缆网络的接口，但只延伸到马路边的网络则可能不在此列。“这对我们来说根本没有意义，”BellSouth 首席技术官比尔•史密斯（Bill Smith）说。该公司已经将其服务区域的光缆接到 100 万处住所的马路边。“从功能上说，将光缆接到马路边与接到家里是同样的。而在很多情况下，仅仅这样布设要经济得多。”最重要的是：现在有著很多制度方面的不确定性，这是一种巨大的风险。

    在这次冒险中，Verizon 要多长时间才能赚到钱呢？（顺便说一下，在诸贝尔公司中，除了 Qwest 公司之外，Verizon 是负债最多的，有 450 亿美元债务。）股票分析师卡拉已经建构出几个投资回报模型。如果 Verizon 的资本回报率能高达乐观的估计，即达到 12%，那么将需要十年才能收回在每个家庭上的 1,000 美元投资，而且还要假定公司能让消费者以每月 50 美元的价格订购至少一种新的服务（如视频）。而根据比较悲观的估计（资本回报率为 6%），卡拉估计还要多用五年。从以往来看，只有等待回报的时间短于四年，诸贝尔公司才上马项目。

    对于 Verizon 的高管们来说，这些情况都似曾相识。“当我们跟分析师说，我们正为我们的无线部门每年花费 40 亿美元用作资本支出时，他们没半点同情，”首席财务官托本回忆说。在她位于 Verizon 总部第 39 层那间阳光充足的办公室里，她往椅子后背一靠，眼珠转得飞快。“他们都指出，Sprint 一年只支出 20 亿美元，AT&T 也没有支出这么多。可是，他们没有一个人还想烦劳我讲一讲那边的资本支出是什么样的。网络的质量是战略上的优势，而这需要投资。这与把光缆接到家里同样重要。”

    当谈到 Verizon 在无线方面的赌博正在得到回报时，托本是对的。调研公司 Yankee Group 的罗杰•恩特纳（Roger Entner）说，“在无线市场中，Verizon Wireless 在质量上遥遥领先。”现在，无线占到了 Verizon 总收入的 33%。去年，这个部门的运营利润上升 12%，达到 41 亿美元。尽管无线方面存在不断合并的情况，但大多数分析师认为，随著新的无线宽带和数据服务的推开，Verizon 巨大的质量优势将在多年里保持最领先的地位。

    塞登伯格目前在无线网络上仍在大笔花钱。单是今年，他就计划倾注 50 亿美元用于提高速度。其中的一半将用于 EVDO，这是公司去年发布的产品，它将使笔记本电脑无线上网达到与 DSL 一样的速度，同时提高手机游戏和图片的质量。Verizon Wireless 首席营销官约翰•斯特拉顿（John Stratton）认为，“这种无线宽带服务是非常具有破坏性的技术，它将使我们跨越式地进入新的市场。”他打个比方说，要是消费者能把音乐下载到电话上，情况会是什么样？“看看苹果公司（Apple）在 iPod 方面取得的成功吧！音乐产业是我们认为已经成熟到可以采摘果实的涉及 110 亿美元的行业。”

    当我们让他展望一下 Verizon 到 2010 年的前景时，塞登伯格一脸震惊。他拒绝回答。“你以为沃尔玛（Wal-Mart）有过一份十年计划吗？要是说沃尔玛在阿肯色州本顿维尔曾有过一个战略规划部门，由它设计出目前的模式，那么我对此表示怀疑。不过我猜想，那些航空公司可能有战略规划人员，而所有业务是围绕著他们进行的。”塞登伯格说，通讯技术变化非常快，因此 Verizon 正集中精力琢磨清楚今后几年的市场、客户和技术，然后尽可能快捷地行动。

    这样的战略当然也适用于光缆的铺设。塞登伯格指出，Verizon 并非出动整个“工程师大军”来立即实现整个网络的升级。“我们正留出一两年的时间来验证我们的理由。如果我们不对，我们就做出调整，”他说。这时候，咖啡厅里的人慢慢走光了。“但是，我们不想别人趁我们还没行动时抢先出手。如果这是正确的战略，我们就将以比你想到的速度更快地部署。”

    译者：水刃