IBM内幕
帕米萨诺的宏伟目标是让这个收入达千亿美元之巨的公司重现增长并再度辉煌
作者：David Kirkpatrick
萨姆•帕米萨诺（Sam Palmisano）感觉良好并非全无道理。两年前，他接手了美国商界最重要的岗位之一，同时也接过了原首席执行官郭士纳（Lou Gerstner）的衣钵。如今已是传奇人物的郭士纳身居此位长达九年，在此期间，他所做的一切就是让 IBM 免于自我毁灭。他改变业务焦点，进行重组，使得业务增长了 40%。要延续这样的表现本已非常不易，而帕米萨诺就任之际，一些外部因素使他的工作更加艰巨。2000 年初，郭士纳任命帕米萨诺担任 IBM 总裁和首席运营官，开始向他移交权力，此时网络泡沫破裂。等到帕米萨诺成为首席执行官，公司的营业收入已猛降 50 亿美元，而且跌势不减。IT 业处于有史以来最低迷的时期，他却在此时执掌一家 IT 公司。
现在，事情的进展似乎出人预料的顺利。自 2000 年以来，公司去年首次实现增长，营业收入跃升 10%。大部分的增幅是缘于汇率有利，但即使不考虑这个意外的收益，IBM 依然增长 3%。持续经营利润增长了 43%，达到 76 亿美元。帕米萨诺还在 IBM 涉足的所有主要领域都夺取了市场份额：在服务器市场上痛击惠普（HP）和 SUN 公司，在数据库市场上打败了甲骨文公司（Oracle），在 IT 服务领域中也正在从埃森哲（Accenture）、EDS 和惠普手中夺取地盘。 这样的业绩也许还不足以让首席执行官当上超级英雄，但帕米萨诺还没有到此为止。在一个寒冷的春日，帕米萨诺从纽约州阿蒙克市的会议室里的铬金皮椅上欠身，为 IBM 提出了一个大胆的计划：他决心让公司每年至少以 5% 的速度增长，利润以两位数的速度增加。他还要让 IBM 的资本投资收益率──衡量股东资金和长期债务的使用效果的重要指标──远远高于标准普尔 500 平均指数。
利润率的指标极为重要，但让我们先说一说帕米萨诺的首要目标。对于一个技术企业来说，增幅超过 5% 是不是听起来微不足道？可你要想到，这意味著帕米萨诺打算每年都创造出一个美国 500 强公司。举个例子说，假设今年他达到了最低目标，那么新增的营业收入就是 45 亿美元。如果这个数字单独列出，它将在美国 500 强中排名 390 位。到 2005 年底，IBM 将成为 IT 业第一个年收入达 1,000 亿美元的公司。没错，从前郭士纳必须让 IBM 增长，但他那时公司的增长基数根本没有帕米萨诺现在设定增长目标时这么大。
在前进的道路上，公司面临著比大数法则（指在随机事件的大量出现中往往呈现几乎一致的规律──译注）更严重的各种障碍。首先，IT 业依然不景气，没有几个专家认为今年乃至近几年能实现大大超过 4% 的增幅。同时，郭士纳在上个世纪 90 年代初的竞争对手如今的规模更大，它们在技术繁荣时期胜出，又挺过了衰退阶段，在竞争中越战越强。惠普是 IBM 全面的对手，与 IBM 实力最接近，年收入达 730 亿美元，比 2001 年时多了将近三分之二，并且成功吸收了康柏公司（Compaq）。还有微软（Microsoft）：这个年销售额 320 亿美元的软件巨人虽然增长日益放缓，但囤积的现金高达 560 亿美元，比郭士纳刚加盟 IBM 时增加了 28 倍。戴尔（Dell）则从奥斯汀发起攻势，它使硬件销售日益艰难。戴尔以薄利多销的价格销售越来越先进的产品， 而且它还和 EMC、甲骨文等 IBM 的对手结盟，向大企业进一步渗透。戴尔去年增幅达 17%，比任何一家大技术公司都要快，销售收入超过 410 亿美元。以此增长速度，不出五年，戴尔就会大过今日的 IBM。
从个人的角度来说，帕米萨诺也面临竞争。在信息技术这种由明星推动的行业中，他的主要对手都有一个得到投资者认可的名字：卡莉、盖茨和戴尔。这在某种程度上说明了为什么华尔街对 IBM 总是不感冒。自帕米萨诺接任以来，IBM 的股价下挫了 14%，而标准普尔指数仅下跌 1% （同期戴尔上升了 33%，惠普上扬了 5%，微软下跌了 15%）。近来，IBM 的股价格为每股 89 美元，比 1999 年的最高位低 36%。因此，帕米萨诺的任务还要再增加一项：赢得尊重。
你是不是觉得这些就已经足够一个首席执行官应付了？还有呢！帕米萨诺又给自己提出了更高的要求。这个要求既充满热情，又带有个人色彩：他想让 IBM 在高技术行业重获昔日的主导地位。帕米萨诺大胆地提出，要让 IBM 再度辉煌，恢复他 31 年前在巴尔的摩加盟 IBM 做销售员时 IBM 的地位。那时，谁也比不上“蓝色巨人”。它发明了商业计算技术，有能力“确立并实现别人认为绝对属于疯狂的宏大目标”，这是管理学畅销书《从优秀到卓越》作者、长期研究 IBM 的吉姆•柯林斯（Jim Collins）的说法。帕米萨诺深知，要想让这个有 93 年历史的公司再度成为 IT 业最重要的公司，单是靠多销售些服务器和软件还不行，必须为行业找到新的增长点。
帕米萨诺的战略就是推动 IT 用户乃至整个工业界采用全新的商业模式，以此扩大技术领域。而 IBM 得到的回报就是获得巨额的潜在收入（帕米萨诺估计为每年 5,000 亿美元），而这些收入是技术公司从未能染指到的。目前，这些钱都被企业内这的人力资源部把持著，被市场营销和产品设计人员赚走了，在跟踪客户上花掉了。帕米萨诺认为这类业务应当外包给 IBM，它有能力更高效地处理它们。更重要的是，IBM 具备彻底改造这些业务的智慧。
帕米萨诺这番努力已初见成效。去年，他对美国最大的零售商之一说：“把你们最难对付的问题交给我们吧”[帕米萨诺不愿说出这个公司的名称，但不难猜到它是 IBM 的大客户沃尔玛（Wal-Mart）。沃尔玛拒绝发表评论]。他说，这家公司的首席执行官和首席财务官后来又来找他了，他们“希望每辆购物车能带来更多的营业收入”。IBM 随后组织了一个由管理和运营顾问、研究实验室的软件专家组成的团队，开始研究这个问题。结论之一是：超市里的顾客迷失在货架间的过道里，时间都耽误在四处游荡，没有花在购物上。现在，IBM 正在试验一种带扫描仪和液晶显示屏的智能购物车。这些购物车能显示商店平面图，逐笔记下购货费用，商品一被放在车中，购物车就会报出这些商品的价格。顾客在店里穿行，购物车一边向顾客提供指导，一边鼓励他们多购物。
对其他客户，帕米萨诺的 IBM 不仅仅是接管数据中心，还抢占原本由管理顾问和内部职工控制的领域。例如，它说服了英国石油公司（BP）把全球的财务和会计职能交出来。这家年营业额 2,360 亿美元的石油巨人把数据存储在IBM 七个数据处理中心的计算机中，中心分布在世界各地，包括美国的塔尔萨、葡萄牙的里斯本和印度的班加洛尔。中心的 IBM 员工处理著英国石油公司的应收账、应付账以及财务报表。在美国明尼苏达州罗切斯特市，IBM 与马约诊所（Mayo Clinic）结成了更密切的伙伴关系，他们的合作项目被马约诊所称为“宿梦”，这将开创新的行医方式。
这些做法只是良好的开端。要使之成为 IT 业的规则而不是特例，帕米萨诺必须让 IBM 的行动符合他所说的当前客户对连贯性和速度的要求。做到这一点极不容易。前首席执行官郭士纳把挽救 IBM 的工作比喻成教大象跳舞，他获得了成功。现在该轮到帕米萨诺出场了。他需要教会 IBM 一整套全新的舞步。
大多数人在帕米萨诺身上注意到的第一件东西就是他的眼镜。那副眼镜很大，戴上去很像猫头鹰，好像从上个世纪 80 年代他就没换过眼镜。他真的没换过。这家伙非常自得其乐，他认为没必要抛弃已经为自己效力了几十年的东西。每逢有人劝他换一副，他都一笑置之。他生性谦和，跟碰到的几乎每个人都能攀谈一番，因此，无论是在客户还是在员工眼里，都显得很平易近人。公司内外的人都叫他萨姆。许多人都能讲述诸如此类的轶事：帕米萨诺压根儿不管职位高低就把人家拉到一旁，透过哈里•波特式的眼镜睁大眼睛 问：“你觉得我们干得怎么样？”
IBM 的人都知道，他很在乎别人的回答。他总是拿著电话机，满世界地给人打电话：你这个季度怎么样呀？我们达成这笔交易了吗？我们怎么解决这件事呀？IBM 出售一种叫“莲花同步”（Lotus Sametime）的无线即时信息发送软件，帕米萨诺老是用它给人发送信息，结果同事们都把它叫做“Samtime”。软件业务主管斯蒂夫•米尔斯（Steve Mills）称帕米萨诺为“执行狂”，公司其他人则用“执行天才”这个词称呼他（他戴眼镜，用这个词形容他正合适）。这种一味注重结果的秉性，正是两年前帕米萨诺被郭士纳选为接班人的一个重要理由。美林公司证券分析师和 IBM 的热心拥护者斯蒂夫•米卢诺维奇（Steve Milunovich）说：“现在让萨姆来管理 IBM，真可谓适得其人。他外表出众，从内在气质上说，又像一名勇猛的战士。”
帕米萨诺的风格与态度生硬、咄咄逼人的郭士纳大相径庭，但在那个时代，郭士纳的作用不是当老好人，而是避免 IBM 走向分裂。前任首席执行官为取悦把 IBM 视为百足之虫的华尔街，试图要把 IBM 分成 13 个联系松散的分公司，减少对大型机业务的投入，把这项生意拱手让给更专业的竞争对手。郭士纳就是在这个时候走马上任的。他在美国运通（American Express）和雷诺兹－纳比斯科公司（RJR Nabisco）任职时就是 IBM 的用户。他不认为肢解公司对客户有利，而让 IBM 各个部门作为一个整体运营。
他最有价值的洞见就是，服务不仅能弥补大型机销售不可避免的下降，而且还会带来更多的效益。于是，他和在 90 年代末期主管服务业务的帕米萨诺一起组建了一支 18 万人的服务大军，拼命地营销服务。这个计划取得了成功。在 1993 年，也就是郭士纳加盟 IBM 的那一年，硬件占营业收入的 49%，而 10 年之后却只占 32%。IBM 不仅远没有萎缩，反而扩大了。今天的 IBM 已经比郭士纳接任时大了 40%。仅服务部门就实现了 430 亿美元的营业收入。除惠普之外，这个数字比任何一家独立的公司都要大。帕米萨诺不无夸耀地说：“我们基本上是用一组业务代替了另一组业务，而公司却没有出问题。”
郭士纳无疑是个了不起的首席执行官。从来没有哪家这样大规模的公司能像 IBM 那样从分裂的边缘走了回来。但在帕米萨诺看来，郭士纳的最珍贵遗产不是令人惊叹的大转折，“从某种程度来说，大转折只是一时的。因为我也能让企业振兴，或许别人也能做到，”帕米萨诺说。“最持久的影响是他的战略方向，它促使 IBM 开始聚焦客户。”
最后这两个字很重要。帕米萨诺是一个喜欢推敲措词的人，在两次与记者的长谈中，他不厌其烦地给自己的措词下定义，常常停下来纠正自己的错误。在谈到 IBM 的收入来源时，他再三斟酌使用“clients”。IBM 的收入来源是“客户”（clients），绝不是“顾客”（customers）。在法律或会计领域，赢得一个客户（委托人）可能意味著终身都能从他那儿收费。帕米萨诺希望在计算领域也能做到这一点。他希望那些雇用 IBM 的人能认为，他们所雇的公司不是在卖东西给他们，而是要改变他们，甚至是帮助他们赢得竞争。
帕米萨诺的策略与 IBM 的发展史紧密相连，这个战略是建立在 IBM 公司与世界最大的公司之间几十年的关系之上，而且这种关系仍在巩固。IBM 20% 的收入来源于 100 个用户，其中多数为全球性公司。不少诸如美国运通、宝洁和沃尔玛这样的企业，每年在 IT 方面的支出高达 10 亿美元。目前的市场分为高价位定制 IT 和大众化计算两大块，帕米萨诺情愿让戴尔占据市场的低端，销售大众化技术，而 IBM 则占据高端。从高端出发，他计划应用 IBM 的技术驱动战略，配合研究实验室的成果，给公司的运作方式带来前所未有的深刻变化。结果会怎样？就像 IBM 热情洋溢的技术与战略副总裁艾尔文•沃拉达斯基－伯杰（Irving Wladawsky-Berger）所说的：一定要成功！他说：“这和从工业社会向信息化社会的重大转变比起来，一点也不逊色。”
萨姆打算怎样推动这场革命呢？从他在 IBM 总部宽敞的高级会议室中可以找到线索。大型落地窗上展示的是森林和山峦的风景。帕米萨诺爱吃甜食，在他的糖碗旁边有一个大理石橡木书柜，上面赫然放置著一张照片，这是整个办公室里唯一的一张照片，照片中的这位首席执行官与面带微笑的莱纳斯•托瓦尔斯（Linus Torvalds）并排站立。托瓦尔斯是芬兰一位反正统的工程师，Linux 开放源代码操作系统的发起者，是因提供免费软件而压低了软件价格的最大“罪人”。那么，一个追求增长和卓越的家伙与一个追求自由与闲散的人走到了一起，要干些什么呢？
对于 IBM 来说，答案就是：Linux 提供了一条道路，让计算机领域的坏分子转变为只会帮助别人进步的公司。照片是 2001 年 1 月份拍摄的，就在拍摄的那一天，当时任总裁的帕米萨诺宣布 IBM 将在 Linux 上投资 10 亿美元。公司的销售人员突然有了好的理由来打消消费者的疑虑。消费者原来认为 IBM 只想锁定他们，让他们只能买 IBM 的东西。有了 Linux，帕米萨诺就能够向人们宣传并让他们相信 IBM 的开放承诺。当然，还有其它好处：Linux 是一种功能强大的操作系统，可以让类似的应用软件都能在 IBM 的各种硬件产品上运行。作为 Windows 的替代选择，Linux 就对主要竞争对手微软的最重要收入来源构成了威胁──这可不是件坏事。
帕米萨诺认为他能够利用 IBM 的智慧、广泛的产品线和服务来帮助企业变革，但他仍然缺少一个要素──把这些资源整合起来的人。因此在 2002 年年中，他宣布以 39 亿美元的价格收购普华永道（PricewaterhouseCoopers），这是 IBM 有史以来最大的一次收购（这是网络经济崩溃带来的一笔好交易。 不到两年前，惠普曾与普华永道谈过，涉及的金额据称达 180 亿美元）。现在，帕米萨诺可以向消费者兜售这样的理念：IBM 具备了帮助他们改造组织的条件，而不仅仅是运行他们的 IT。他把 IBM 全球服务部（大约有 2.5 万名精通 IT 的咨询人员）与普华永道（人数相当）合并为 IBM 企业咨询服务部（IBM Business Consulting Services），同时裁减了 3,500人。新部门的年收入高达 130 亿美元，几乎占整个服务集团的三分之一。普华永道按所服务的行业组建部门，而且现在 IBM 也越来越多地这样做。这种把咨询顾问同销售员、研发人员和工程师组合起来的做法已经初现成效。 我们简单说一下这种安排是如何运作的。你要是组合投资出了问题，或是在嘉信理财（Charles Schwab）有账户，它就会对你有所帮助。嘉信理财是一家证券经纪行，为客户免费评估退休投资组合，公司的股票经纪人使用一种名为“预测者”的软件，它是功能强大的投资选择软件，可以根据个人情况推荐调衡资产的方法。按理说，“预测者”的推荐方案可以促进交易和佣金的增加，但这个软件却让客户感到厌烦。因为投资组合的评估非常复杂，计算机要运行数个小时，客户通常要到第二天才能见到结果。 嘉信理财需要加快“预测者”的速度，于是打电话给 IBM 全职派驻公司的销售主管史蒂夫•葛洛夫（Steve Grove）。葛洛夫从软件和服务集团抽调专家，组建了一个小组。他们想了个主意：把嘉信公司所有的计算机组织成一个网格，这样就可以把它当作巨型机管理。这样做的好处是：像“预测者”这样的应用软件再也不用依赖专用服务器了。专用服务器在业务繁忙时会死机，而现在，程序可以自动从整个嘉信理财的任意一台计算机获取所需的计算能力。
鉴于嘉信理财将是安装网格的首批商业用户，葛洛夫把包括软件集团研发实验室主管威利•丘（Willy Chiu）在内的研发人员全都带过来了，并与派驻到此专职从事销售工作的 IBM 首席软件工程师马吉•阿奇博尔德（Maggie Archibald）合作，而她也反过来与 IBM 研究队伍的工程师们广泛磋商。此外，他们还与 IBM 咨询部门的企业战略专家安东尼•卡里米（Anthony Karimi）开展合作。
所有这些努力取得了成果：“预测者”现在可以在股票交易时使用的计算机上运行，当机器的处理能力没有被满负荷使用时，就可以出借处理能力。嘉信理财公司的经纪人在 20 秒的时间内就能从“预测者”中得到建议，投资者不必挂断电话。这大幅增加了交易收入。嘉信理财公司的首席信息官杰夫里•潘尼（Geoffrey Penney）谈到 IBM 时说：“他们寻找各种办法，同时努力了解我们和我们的当务之急，再把所有这些整合起来。”
帕米萨诺喜欢琢磨措辞，而在 IBM，积极进取的团队组织方式也应有专门的称谓：它叫做“解决方案”。IBM 的人都想成为“解决方案”的一部分，因为参与“解决方案”就证明他们符合公司战略的需要。获得“解决方案”的地位实在不易：项目要想得到具备“解决方案”的资格，必须涉及到 IBM 企业咨询服务部、软件和硬件，还要涉及到 IBM 合作伙伴（如企业软件巨人 SAP 或销售软件领袖 Siebel Systems 公司）的软件应用。IBM 去年从金融服务业获得的销售收入总计达 220 亿美元，而至今为止，在来自金融服务业的销售收入中，“解决方案”的比例大约占 1/3。帕米萨诺需要继续增大这个比例 这些临时的团队是新利润的主要来源。四年前，IBM 在生物技术领域的影响微不足道。虽然如此，公司的研发实验室也有大约 150 名科学家专门研究计算生物学。一位名叫卡罗尔•科瓦克（Carol Kovac）的研究员受命组建一个业务部门，以生物技术和医疗研究领域的客户作为服务目标。不到三年，这个新业务部门的年销售额就超过了 10 亿美元，员工来自 IBM 的各个部门。一个抢手的新产品是价格 10 多万美元的医疗图像存储硬件装置。去年，科瓦克被委以重任，负责 IBM 公司 48 亿美元的医疗健康产业业务。她雇用了 1,200 多名保健专家，帮助 IBM 寻求在医疗领域采用 IT 的新途径。
于是，IBM 向医疗健康服务领域大举挺进。数十年来，马约诊所一直保存著新老病人的资料，其数量之大，内容之全，在世界上屈指可数。现在，马约诊所已雇用 IBM 把所有的数据汇集成检索方便的单一数据库。科瓦克工作组承接了这项任务，而且还提出了新的想法。IBM 和诊所的医生们正在进一 步改进数据库，设计病人信息与遗传档案交叉索引的办法，使用 IBM 的“蓝色基因”（Blue Gene）超级计算机来完成繁重的工作。IBM 和马约诊所的医生们看到了这样的可能性：推动医疗由直觉世界转变成数据引导的决策世界，使得治疗方案更有针对性。IBM 还看到了另外一个可能性：把服务再卖给医疗健康业的其他客户。单是在美国，这项业务一年就能获得 1.6 万亿美元的收入。
当然，因为有了这些服务，IBM 的顾客（噢，对了，应该是客户）要转而使用 IBM 竞争对手的服务就更加困难了。然而，这种服务占很大比重的做法也有弊端：它可能会把利润水平拉下来。这种服务需要大批咨询人员参与，同 提供硬件或程序相比，成本要高得多。服务的毛利率是 25%，而硬件的毛利率则为 29%。还有，你可别吃惊，软件集团的毛利率高达 86%。既然服务是帕米萨诺最大的业务部门，也是增长最快的，要想实现每股收益增长超过 10% 的目标，就必须找到办法来提高效率。办法之一，就是将原为某客户专门设计的解决方案稍加修改后转卖给同行业的其它客户。
服务回报的提高，是促进今年春天管理层大调整的动力。帕米萨诺分派首席财务官约翰•乔伊斯（John Joyce）接管这部分业务，责令他拿出娴加利润率的新办法。他的前任道格•伊利世（Doug Elix）是帕米萨诺的红人，也是一位销售大师。自 1999 年至今，伊利世把服务部门的规模扩大了 33%，他现在负责管理 IBM 所有的销售（并不是因为帕米萨诺把所有的增收工作都留给服务集团。在过去几年中，他已经放弃了包括 IBM 磁盘驱动操作部门在内的好几个大业务部门，这些部门虽然每年合计产生 50 亿美元的营业收入，但获得的利润却很少）。
在努力提高服务领域利润水平的过程中，帕米萨诺进一步向外包这个雷区的深处推进：外包这个趋势让从工会到政界的每个人都非常恼怒。帕米萨诺谈论的远远不止是像 IBM 十多年来一直做的那样，只是接管数据中心。IBM 现在管理著宝洁公司人力资源部门的大部分职能，还为包括思科（Cisco）、飞利浦消费电子（Philips Consumer Electronics）在内的各家公司提供产品售后服务支持。这些项目在 IBM 内部叫做“转行外包”，即 BTO（公司正在重新建设品牌，由于显而易见的原因，放弃了使用“外包”这个词）。这些项目需要雇用客户的工作人员，他们同时作为 IBM 的员工，通过引进新技术来提高他们的效率。一旦 BTO 部门建立起来，帕米萨诺就能够再招徕其他客户，再让同一批 IBM 员工来运营。 IBM 自己也享用自己的成果：它把自己的人力资源、财务、采购和客户服务方面的大部分业务转移到了向客户推销的那些中心。这些中心的业务量越大，运作的效率就越高。这不仅增加了 IBM 从客户处获得的利润，也降低了 IBM 的内部成本。4 月份，IBM 以 1.5 亿美元收购了印度第三大寻呼中心运营商达克什公司（Daksh），其结果也将有助于削减外包的成本。IBM 的 BTO 交易合同金额已由 2003 年一季度的两亿美元猛增到四季度的近 30 亿美元。
相对于其他业务，这类外包虽然可能带来更大的利润，但利润率还是远远达不到帕米萨诺希望达到的水平，因此，他对 IBM 的软件和研究部门重新部署，集中力量研究计划和流程，以降低服务的劳动密集度。在 IBM 51 亿美元的研发预算中，服务相关的研究预算占 20%。新的软件使客户数据中心实现了自动化管理。IBM 研究部门开发的语音识别软件，减少了呼叫中心和产品支持的劳动力需求。功能强大的搜索工具，即 Webfountain，通过扫描宏大的数据库和环球网来帮助客户回答重要的业务问题，实现了公司研究的自动化。除了具有搜索引擎的功能外，它还能读取和理解大量网页上的文本和识别意义模式。一家大型银行使用 Webfountain 来创建信贷申请人的综合档案。一家能源公司最近也使用 Webfountain 来预报股东大会上可能会出现的问题。
在帕米萨诺的心目中，他正在孵育自己的成长业务──他需要许多这样的业务，才能实现年增长逾 5% 的目标。IBM 每年从 Linux 相关业务中获得的营业收入已经达到 20 亿美元。各种软件业务也在迅速扩大。其中最主要的 WebSphere 是 IBM 的套装软件，从用于创建公司内部业务应用程序的工具到开发安全的电子商务门户网站基础设施，所需一切应有尽有。保健科学团组继续发展，现在甚至于承担像 Celera Genomics 公司运行超级计算机这样的工作。对中小企业的销售是 IBM 数十年来努力要出人头地的领域，去年增幅达 14%，达到 198 亿美元。另外，发展中国家也为这个全球化程度最高的公司提供了巨大的增长机遇。对华销售额以 15% 的速度增长，去年超过 20 亿美元。
在帕米萨诺的这台增长机器中，有一个地方依然让分析家琢磨不透，这就是 IBM 数十亿美元的芯片制造部门。它是一个辉煌的创新者，在芯片领域取得过无数次行业领先的技术突破。IBM 已开始制造含有两部计算引擎的第三代微处理器，而英特尔公司（Intel）才刚宣布要把其首批这类芯片投放市场。近来，IBM 的这个部门在市场上也大获成功。像微软、任天堂（Nintendo）和索尼（Sony）这样的电子游戏业界大公司都选用了 IBM 的力晶芯片，用来生产下一代游戏机，达到接近电影质量的真实感。此外，位于纽约费西基尔的 IBM 庞大芯片制造部门一直是花钱单位，近些年来亏损严重。美林证券（Merrill Lynch）分析师梅伦诺维奇（Milunovich）等人一直声称 IBM 应当退出这一行业，而帕米萨诺则反驳说在 2004 年这个部门将会盈利，而且对于 IBM 硬件部门来说，芯片制造是必不可少的重要武器。经理人声称，如果 IBM 的所有部门都参与设计芯片，就能制造出功能甚至更强大的计算机。现在，力晶芯片正支持著 IBM 的各类机器，包括超级计算机。
尽管帕米萨诺为 IBM 带来了惊人的变化，IBM 依然面临强大的竞争对手。在法庭上，IBM 必须了结 SCO 软件公司提出的数十亿美元的诉讼。该公司指控 IBM 窃取其技术用于建立 Linux，而在法庭之外的市场，事情更加棘手，特别是面对比尔•盖茨的竞争。去年，微软公司的规模大约只有 IBM 的三分之一，但其利润为 100 亿美元，比 IBM 多三分之一。这家财大气粗的软件公司不止一次地被 IBM 的管理层称为与 IBM 势均力敌的潜在对手。微软承诺，如果客户只使用其软件平台，他们不仅能达到类似于 IBM 所承诺的效率，而且所需时间更短。这种推销办法已经使微软在向小企业销售软件方面取得了进展。
最可能动摇 IBM 根基的事，就是微软与 IT 战略咨询业另一个大玩家埃森哲联手的隐忧，这足以形成与 IBM 类似的影响力。微软首席执行官巴尔默（Steve Ballmer）已经出任埃森哲的董事，这两家公司还建立了一家小型的合资企业（微软和埃森哲都拒绝发表评论）。
还有惠普公司，它一直梦想能像 IBM 一样庞大，其业务范围也几乎与 IBM 一样广泛。惠普首席执行官卡莉•菲奥瑞娜说，公司的优势就在于其产品功能与 IBM 一样强劲，但却更便宜。她称惠普公司是“高技术、低成本”的计算技术公司。在 1 月份的一次采访中，她说，相比之下，“我认为 IBM 是高技术、高成本的公司”（她称戴尔公司为“低技术、低成本”）。惠普公司在信息技术繁荣时期未能成功购买一家大管理咨询公司。现在，首席技术官夏恩•罗宾逊（Shane Robison）声称那场未成功的收购归根到底是件好事，惠普能够建立与 IBM 一样良好的 IT 系统。然而，他同时声称“没有理由认为我们就不可以和埃森哲、凯捷（Capgemini）、毕博（Bearing Point）或德勤公司（Deloitte）结盟。”帕米萨诺的挑战就是要证明比起在世界其他地方，硬件人员、软件人员和服务人员在 IBM 公司里能够更好地相得益彰，并且还要证明 IBM 能让客户获得明显的利益。
最后，还有一个最大的问题：世界是否已为新一轮 IT 剧变做好了准备？因特网革命已使计算机业扩大了 3 倍，达到了每年 1 万亿美元的规模。萨姆认为还有 5,000 亿美元的增长空间，如果萨姆正确的话，那么 IT 还可以在现有的基础上再增长 50%。而且，随著 IT 的迅速发展，将会再次出现公司经营方式、公司与客户互动模式的重大转换。
帕米萨诺知道自己确定的目标很高，高得会让许多人认为难以达到。他的 对策是不停地促进 IBM 各个部门最紧密地合作。他承认，在 IBM 的大客户中，只有不到 20% 的顾客是真正的“客户”，即那些相信 IBM 能够帮助解决诸如如何从每位用户那里增加收入这类事关成败的业务问题的顾客，而不是仅仅购买 IBM 的数据库或 Linux 服务器的顾客。他说，IBM 与大约 60 家主要客户建立了这样的深层次关系。他希望今后两年内这个数字能上升到 100 家，但他也承认，在转变客户的过程中，IBM 不同部门的人常常合作得不够好，不能创造出足够的解决方案。他说：“眼下这项工作还不够系统。现在就开展这项工作，是因为它已成为关键的项目，有具体的客户、有资深的 IBM 人员参与。每当我谈到执行，我就会这样说：要让这项工作具备系统性。”
真正意义上的卓越标准很高，令人望而生畏。“卓越公司的一般性定义是什么？”管理学作家柯林斯问。“第一是业绩，不是和你的同行相比，不仅仅是和你的过去相比，而是投资你的公司带来的收益要远远高于投资市场上的一般企业。对于生存不易的行业，这绝不能有任何折扣。其次，你得有独特的影响。你所做的事是否有这么大的价值？比如说如果你的公司一旦撤出是不是会留下无法填补的空缺？”柯林斯说，在过去十年中，能像 IBM 一样重振雄风的公司肯定都能达到上述两条标准。他问道：“但它们会成卓越公司吗？捣就要看他们自己了。”
IBM 的管理层普遍具备一种不同寻常、令人感动的坚定决心。帕米萨诺及其大多数助手早在 25 年以前就已加盟 IBM ──当时的计算技术之王。他们熬过了黑暗的岁月，痛苦的经历磨练了他们。他们敢于谈论 IBM 的过失。软件主管米尔斯说：“我们错过了市场时机，IBM 想努力保护自己的地盘，结果走错了方向。”长期担任服务主管的伊利世说，90 年代初期“让人感到耻辱”。他还说：“要知道，你永远不能认为自己很安全。”高级副总裁尼 克•杜诺弗里欧（Nick Donofrio）也这样说：“我们没能摆脱自己的老路，这几乎要了我们的命。从某种意义上说，这是我们自己的错。现在，推动著我们的正是｀决不重蹈覆辙＇的强烈愿望。”至于老板本人，他一说起这事竟然有点哽噎：“我们还记得 IBM 曾被认为是世界最伟大的公司，后来我们就不行了。现在，人们在退休之时容易回想起昔日的感受。”听著他们的感悟，你不能不相信，这些家伙一定会竭尽全力实现目标的。
译者：刘作永
IBM 案例研究：嘉信理财公司
帕米萨诺正在凭借 IBM 的能力，组织一个由硬件、软件、服务、研究和销售人员组成的特警队，解决客户的难题。去年，嘉信理财公司遇到了软件的麻烦，惹恼了客户，影响了销售。随后发生的事情请看下文
每一天，IBM 都有 30 名员工在嘉信理财公司上班。这 6 个人是其中最资深的员工。有好几名员工，如 IBM 优秀工程师马吉•阿奇博尔德在这家投资公司全职工作。她最近的一项工作是帮助嘉信理财公司安装“预测者”。预测者是一种用于分析客户股票组合的高级软件，但运行速度太慢，用处不是很大。这就成了问题。高级销售经理斯图亚特•列布里希（Stuart Lieblich）受雇排除故障：他的工作就是确保 嘉信理财公司从 IBM 买来的所有东西都能良好运行。爱德华•哈柏（Ed Harbour）是 IBM 称为即时计算部门的专家，责任更大，他帮助嘉信理财公司这个雄心勃勃的客户采用最先进的技术。在“预测者”软件项目中，该团队认定问题出在硬件上：其采用的服务器能力不足。IBM 并没有再把机器卖给嘉信理财公司，而是提出了一个最先进的解决方案。史蒂夫•葛洛夫统管 IBM 与嘉信理财公司合作的全面事宜，把哈柏、IBM 咨询人员和战略专家安东尼•卡里米和软件业务副总裁威利•丘召集到一起。威利•丘带头建立一个“网格”，将嘉信理财公司的所有计算机作为一台机器运行，这样各种程序就能够获得所需的计算能力。后来，他返回自己的软件开发实验室后，又把自己摸索出的该项目技术应用到其它产品中去。
萨姆如是说
在两次话题广泛的采访中，首席执行官帕米萨诺就新 IBM 及信息技术的变化谈了自己的看法
关于 IBM 摆脱锁定市场的情结
我们已甩掉了过去，就像一个戒了酒的酒鬼。我们旧有模式包括创建专属架构，这让我们能把持巨大的市场份额和控制定价。在这个行业中，这种模式再也不会重演了
关于 2001－2002 年间技术领域的衰退
我们决定利用衰退这个机会，大量聚积资产。趁著别的公司的价值下跌，我们大胆出手。在信息技术的不景气时期，我们在每个核心业务领域都夺取了大量市场份额
关于技术标准
世界上每个行业都有标准。我们的标准还很年轻，但正在走向成熟
关于 IBM 对外包的态度
这与收购呼叫中心、把它搬到新地方和降低劳动力成本没什么关系。我们是在实实在在地改变客户的价值定位，帮助其改善顾客忠诚度或提供更先进的产品
关于与戴尔的竞争
他们业务的势头已经有所下降。他们坚持自己的战略，而且他们的执行特别好
结束采访时说了什麽
我得去卖点东西了
