苏海是一个好静的人，他很喜欢第一次到北京时“日出而作，日落而息”的感觉。一次岳母来北京，苏海下班的时候告诉司机带自己去买只烤鸭。最终穿街走巷，七拐八弯到了一家餐馆的后门，找到一个他认识的厨师，问还有没有卖剩下的烤鸭。当时是下午六点多钟，但许多北京餐馆已经打烊了。而今天，北京乃至整个中国的那种“慢节奏”生活已经一去不复返。苏海和他管理的安捷伦中国公司都在高速变化之中。

    安捷伦的前身是惠普公司的仪器测量部，1999 年分拆后，主要定位于为通讯、电子、生命科学和化学分析行业提供分析和检测仪器，2003 年实现销售收入 60 亿美元。苏海 1983 加入惠普公司测量仪器部，1997 年起担任该部门总经理，安捷伦独立后任中国公司总裁；2003 年 5 月升任安捷伦副总裁、电子仪器与系统事业部亚太区总经理。最近，苏海就中国的投资环境和亲身的管理经验接受了财富（中文版）记者周展宏的采访。

    问：你能谈谈安捷伦公司对未来中期和短期中国吸引 FDI（外商直接投资）的看法吗？比如说未来五年或是十年。

    答：对组织而言，所谓的短期是指时间不足以让你去改变任何的组织结构，而中期是指时间长到可以让你去完成组织的改变。根据我们的看法，在未来中期或短期这两个时间段，中国 FDI 增长的大方向不会改变。投资很简单，只有一个目的，哪里可以赚钱、哪里最好赚钱，就到哪里投资。关键是提供一个相对有利的环境，让你的 FDI 相对于其他的地方而言，有更好的回报，中国目前仍然具有这种吸引力。因此，我们相信中国的 FDI 不会下降，而且与我们行业相关的投资甚至会高于平均，因为随著中国改革开放的深入，整个工业有了本质上的改变，这种改变对于我们所处的行业有利。

    问：从安捷伦的经验看，最近这几年中国投资环境最大的变化在哪里？

    答：安捷伦的前身是惠普公司，所以 1985 年我们就进入了中国市场。如果我们用那个时间作为起点的话，外商投资环境的最大改变在于，当时的情况是，你认识你所有的竞争者，因为他们都是你在国际市场上的竞争对手，只是换了一个地方竞争而已。也就是说，中国那个时候没有什么本土品牌和本地资金。但是，经过了近 20 年的发展，现在如果你进入中国市场，会发现竞争者都是新的，例如联想、中兴等企业都是在这些年发展起来的。如果说现在和以往的差别，那么现在的投资机会还是一样的，只是你相应的竞争者不一样了，竞争者的本质不一样了。

    问：你的意思是，原来可能是与你熟悉的对手竞争，而现在是与你不熟悉的对手竞争？

    答：对。在国际竞争对手之间，大家做事的方法很清楚，但本土企业有自己的优势，做事方法一定会不一样。

    问：FDI 持续流入中国会令竞争更加激烈，对安捷伦来说有没有大的影响？除了 FDI 之外，还有没有别的因素？

    答：我认为 FDI 热对安捷伦的影响是正面的。1985 年，我们只有一个客户，即中国政府，但现在来自政府客户的收入大概只占我们总收入的三分之一。除了政府这块业务，我们其他的增长基本上是 FDI 带来的，FDI 为我们创造了很多的客户。总体而言，FDI 对我们的影响有两方面：首先，我们自己的投资增加了；其次，FDI 带进了很多新行业，而安捷伦是做行业产品的企业，更多的行业为我们创造了更多的机会。

    问：中国企业的数量的确在增加，你的竞争对手没有增加吗？

    答：这里有两方面的因素。一方面，我们的竞争对手进入中国市场都比我们晚，因此我们在中国获得了合理的市场份额，但另一方面，整个市场也在变大。

    问：你认为进入中国的外商是否像你们一样进行了审慎调查？他们从你们这样的“先来者”那里吸取经验了吗？

    答：我很难去评判别的公司。总体而言，日本或者韩国公司的市场调查和先期工作做得非常好、非常细，有可能和他们在中国的人脉、网络关系比较深厚有关；而美国或者欧洲公司，通常就找一个他们信得过的当地公司合作进入中国市场。

    问：日、韩公司和欧、美公司进入中国的策略截然不同吗？

    答：对，可能日、韩是近水楼台，地理位置比较近，文化也比较类似，所以我觉得他们工作做得比较细，但因为工作做得比较细，对商机的把握往往比较慢。从 1985 年到现在，在中国一直有很好的做生意机会，但中国这 20 年的变化有些像外面一二百年的变化。一开始，类似于工业革命，基本上是稀缺经济，生产出来的东西没有卖不出去的，但现在消费者的水准提高了，竞争的品牌也多了，选择也多了，所以制造、销售和市场的战略重点现在和以前都不一样。以前，你要考虑的重点是能不能建一座有效率的工厂，在工厂所在的地区能不能找到足够多的好工人，与当地政府的关系如何，原材料能不能运进来，工厂能不能按时开工。而现在光考虑这些方面是不够的，你更需要知道你的用户群的品味、你和竞争对手的相对区别和优势是什么。机会还有，但相对以前你要做的功课多了。

    问：去年，中国政府批准的第一家合资贸易公司就是中日合资的。据说今年第一个获批在中国设立区域总部的也是日本公司。

    答：我觉得日本公司对每个程序都会打点得非常周到，所以它布线布得很好，往往能够在关键的时候迸发它的力量。作为欧、美公司，我们比较幸运，当初我们进来的时候就是和电子部合作，而不是通过一个所谓信得过的代理人，否则这个代理人的能量可能要影响公司将来的状态。

    问：你刚刚讲的做功课，可以算是对新进入中国的外商的建议，还有其他的建议吗？

    答：另外一个建议，也是我们的经验，就是尽快建立你本地的力量，现在的竞争环境和以前有很大的不同，你要面对越来越多的本地竞争者，俗话说“强龙不压地头蛇”，本地企业绝对有它的优势，所以最好的方法就是建立本地的力量。

    问：中国加入 WTO 后这两、三年，对安捷伦在中国的业务有没有影响？

    答：整体而言，WTO 是我们所期望的。因为 WTO 最重要的目的是让市场变成一个规范而现代化的市场，要让商业程序和行为符合规范，这种规范、现代的环境，提供了一个可以预测的未来、可以计算的风险，所以你知道应该怎么样去参与游戏。但具体到我们公司，WTO 对我们的改变不大。我们有两点期望，第一个希望是有内贸权，可以用本地的货币结算，现在我们必须用美金来结算，中间必须经过一个外贸公司转手；第二个期望就是真正地保护知识产权。

    问：你的这两个期望与我们采访的其他许多外商投资者类似。

    答：我觉得 WTO 也会影响到中国市场本身的吸引力，目前中国的吸引力是巨大的。但当市场相对饱和以后，如果中国还不能达到 WTO 所要求的规范的环境，中国市场的吸引力有多大，可能就是一个问号。

    问：所以，对中国保持吸引外资的能力而言，WTO 也很重要。

    答：非常重要。可能在短期有一些痛苦，但从长远而言，绝对是对各方都有好处的。

    问：你对中国政府迄今为止与 WTO 相关的变革的执行情况，总体上是否满意？是否还有改进的空间？

    答：如果回到当初政府的承诺，WTO 最早涉及的行业是银行和保险，这部分我觉得中国应该是做到了。但如果谈到我刚刚讲的对知识产权的真正保护，则可能还有欠缺。中国有没有知识产权的法律？有；是不是反对剽窃、盗窃知识产权？绝对反对；但该说的都说了，最后还要看执行的力度或心态。

    而这也是一个成长过程。让我们再回到我们讲的本地企业。最早的时候，本土企业对知识产权保护这一点都觉得无所谓，当时知识产权保护的对象都是外资公司。但现在一些本土企业（像华为和联想）发展得很大了，他们有很多自己的发明，有很多的小企业也会去侵犯他们的知识产权，这个时候，也只有这个时 候，大家才会感同身受，要求进行知识产权保护。进化的过程都是痛苦的。

    问：加入 WTO 以来，中国企业在管理方式上有哪些变化？

    答：我们可以从另一个角度去看这个问题。我觉得面对 WTO，每个管理者都需要改变基本心态，即要把自己当大人。大人和小孩最大的差异在于：大人会做承诺，并知道必须为承诺负责。也就是说，当遇到问题的时候，你不能推，说这是政府造成的，这是环境造成的，而是你必须对自己的决策负责。如果认清了这一点，你的心态就会有一个改变。举个简单的例子，有些企业把生产污水直接排出厂外，他把自己负责的范围限定在厂区，但如果真正负起责任，则应当把排出厂外的部分也考虑进去。

    问：未来几年，你认为你们的管理层在中国会遇到什么挑战？

    答：先明确我们对中国的看法。中国是一个会持续增长的地区，而且是全世界为数不多的几个持续增长地区。在此前提下，我们对中国的投资力度会继续增加。面对的挑战在于，首先，中国这么大的一个国家，各地客户的习性不一样，操作的方法也不一样，所以我们怎么样维持一个既能够集中又能够分散的组织呢？分散指能够及时反映当地的需要，集中指能够拥有一定的规模。在未来，如果我们要增加投资，怎样才能建立这种组织，是我们要面对的。其次是培养人才，我相信我们的成长会很快，成长很快的时候，量变会引起质变，怎样在量变的同时继续保持原有的质，这是我们的另一个大挑战。我们不担心中国没有本地人才，中国有足够的人才供应，问题是这些人进来以后怎样维持公司的文化和理念。总而言之，我们面对的挑战，来自公司内部的多一点，因为整个外部市场是蓬勃向上的。

    问：这两方面都与组织的扩张有关，往往在扩张的时候会忽视问题。

    答：我们开玩笑说这就像下雪，雪下来的时候漂亮得不得了，其实很多的问题都被掩盖掉了。扩张的时候，你的生意在增长，好像都是好的，其实有可能忽略掉很多问题。实际上有可能你的增长速度比不上竞争者，你的增长速度比不上市场的增长速度。表面上可能你在增长，其实你在萎缩，所以增长的时候反而更要小心。

    问：如果让你给政府提个意见或是建议，你最想说什么？

    答：我们所期望的就是一种透明的游戏规则。直接讲，就是希望政府保护知识产权。如果我们继续投资，除了钱，还会投入新的技术，而后者是我们的核心竞争力。如果引入新技术，我们马上面对的问题就是会不会受到保护。现在黑客非常厉害，我们发布一个新软件，大概一个月之内，你在网上就可以下载，已经被盗了，因此政府的保护至关重要。企业能做的是使得软件密码难以破解，但我们再怎么加密、加码，也总是有办法解开。我建议政府从教育著手，让大家认可，侵犯知识产权是不对的，只有大家认可这点，你才可能真正保护。只靠事后去惩罚，虽然也有效果，但比较小，而且成本也很高。

    问：“走出去”是中国企业的一个热门话题。你对此有何建议？

    答：这和我们刚刚谈的有关联。在《财富》500 强公司的 CEO 中，听说有很多是印度人，但世界上没有任何一个跨国公司是印度的，我觉得问题在于印度企业还没有认定自己要做世界级的企业。所以，当中国的企业希望变成一个世界级企业时，应该先认定自己是一个世界级的企业，也就是回到我刚刚讲的，要把自己当成一个“大人”。剩下的其实都是很一般的操作，如你进入哪个市场，派谁去经营，都是商业判断问题。只要研发出好产品，自然就可以去。而真正能够主导你的国际化能否成功的，坦白说是企业文化，这种文化首先要认定自己是世界级的。

    问：首先是心态吗？

    答：对，心态，领导者的心态。

    问：你在管理上总结的一些原则非常有意思，比如“事不过三”原则、不生气原则以及透明原则，等等。能不能讲讲它们的由来或者道理？

    答：不生气原则是我常常勉励自己的一个方法。对一件事情可以有很多的反应方法，生气是不是一种好的方法？你为什么生气，是因为某个错误，但你生气并没有解决掉这个问题，生气代表你还不够成熟，所以感觉上你又错了一次。

    我比较想讲的是透明原则。作为一个经理人，最重要的是要让自己透明，就是你的作为都是可以预测的；其次，要让大家知道你的底线在哪里。老的管理方法是“天威难测”，你可以造成猜忌、恐惧，让你感觉很了不起。但是，对现代员工而言，这一套是没用的，而且他们真正的潜力也发挥不出来。

    问：这些管理原则的背后是什么理念？

    答：作为一个管理者，要有两个特性。首先，是要包容。所谓包容，就是很多事你要尽量淡化，这样你就能够集中精力去处理一些重要的事情，同时这样也会鼓励形成一种创新的环境。其次，是公平。它对创造一个稳定、和谐、不猜忌的团队最重要。怎样保证公平？我觉得可以从两个角度来考虑，一个是时间，一个是不同的人。就是想一想同样的事情发生在不同的人身上，决定会不会不同。要想到每个人都有自己的个人喜好。这个方法可以把你个人的喜好降到最低。今天这个事情我做这个决定，如果回到三个月以前，同样的事情我会不会做同样的决定？三个月以后呢？时间，可以帮你去掉某些特定环境之下的偏差。根据不同时间、从不同人的视角审视自己的决定，就有可能去掉个人偏好，这样你做的决定可能比较客观。只有包容和公平，才能支撑你所谓的透明。

    问：在网络泡沫破裂以后，安捷伦遇到了分拆后前所未有的挑战，在美国进行了大裁员，能介绍当时中国公司的情况吗？

    答：确实，在 2000 年之前我们遇到的问题是交不出货。为了交货，我们就扩充，需求下降之后，扩充的产能就变成闲置的多余资本，所以才会有裁员。那时，我们首先定下我们的盈亏平衡点在哪儿，定下之后，就确定了我们最优的 规模。于是，我们就根据这个最优规模和每个地区的贡献度，决定公司如何削减。我们中国公司很幸运，在泡沫破裂后，中国市场仍然在成长，尽管成长慢一些。所以我们对中国的投资并没有削减。我们让总公司了解到这个情况，所以当时中国公司并没有裁员。我当时可以选择做两件事情，或者去和老板沟通，或者告诉你的员工他将被裁。后者对我来说更难，我宁愿去与老板沟通，结果还不错。

    问：安捷伦中国公司目前占全球收入的比例如何，在区域市场中排在第几？

    答：以国家论，中国排在第三，仅次于日本和美国，但与日本非常接近，可能今年就会超过日本变成第二。

    问：很多跨国公司都看好中国市场，制定相当高的增长目标，你如何看待这种现象？你如何评价中国的市场？

    答：中国将会变成世界的制造中心，但制造什么呢？中国将从以前的劳动密集型加工慢慢转型到高附加价值、高科技的行业和领域。为什么呢？因为中国富了，所以劳动密集的产业自然要走掉，到其他劳动力成本更低的地方去，所以中国必定要走到高附加价值制造业。而伴随著这些行业，支撑它们的几个支柱也会跟著进来。首先是研发；其次是零器件供应商；再次，一些高科技的基本 产业（如半导体产业）也会进来，而且必须进来。

    中国完全有可能成为制造中心。第一，中国的内需市场很大；第二，中国这些年也确实培养了一些技术人才。当然，在中国变成制造王国、制造中心的时候，我对我所在的行业是看好的，因为我提到的那些高附加价值的行业都是我们的客户，而食品、纺织则不是我们的客户，因为它们是高劳动密集型的。