畅销书作者拉里•博西迪和拉姆•查兰在新作中认真总结了 EMC 公司的经验：灾难往往是由于高层不能正视现实而造成的

    两年前，霍尼韦尔公司（Honeywell）前董事长兼首席执行官拉里•博西迪（Larry Bossidy）和当红的企业顾问拉姆•查兰（Ram Charan）合著了一本畅销书，名叫《执行：办事的学问》（Execution：The Discipline of Getting Things Done）。眼下，他俩又推出了新作《正视现实：抓大事，办好事》（Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right）。两位作者写道：“我们继续思考，深入挖掘了自己成功与失败的原因，以及我们了解和关注过的人的成败得失。”他们的结论是：“对于企业及其所有者来说，经常给他们造成最大损失的不是管理技术方面的欠缺，而是没有正视现实。有时是他们故意为之。”

    从理论上讲，经营的要义就是正视现实。企业经营者往往认为自己比大多数人更加现实。他们的所作所为看上去也十分现实：努力收集相关事实和数据，认真研究可行的方法，用自己积累的知识和经验来处理事务。他们检验自己的想法，然后做出结论。

    但是，这些结论通常是不合理的。除非你所在的企业非同寻常，否则你自己就会发现这一点。我们积数十年之经验，在数百家公司和许多行业亲自对这一点做了认真的观察。最好的战略、最严谨的探讨、最明确的经营方案遭到失败，无一不是因为实施这些工作的关键人物出于这样或那样的原因，没有认清面临的实际情况。

    以数据存储巨头 EMC 公司为例。在 20 世纪 90 年代，EMC 的业务蒸蒸日上：营业收入从 1990 年的 1.9 亿美元猛增到 2000 年的 88 亿，股票价格在这十年中的上涨幅度是纽约股票交易所历来上市的公司中最高的，它生产的 Symmetrix 占据了高端存储器市场约 75% 的份额，赚了大笔的现金，毛利润率在 60% 以上，经营毛利率高达 25%。

    接踵而来的却是一场大崩溃。在 2001 年第一季度里，公司的销售额急剧下降，利润和收益率也随之跌落。起初，EMC 的高管人员并没有认识到他们面对的现实。

    造成这一失败最常见的原因是信息经过了加工（领导们一般不直接从源头收集信息，也可能这些信息被人按照自己的设想加以扭曲）、偏听偏信、自以为是、杞人忧天、过度情绪化以及对资本市场期望过高。EMC 高管人员的行为表现出了许多以上的特点。比如，季度报告交上来后，首席营运官乔•图齐（Joe Tucci）与手下的高级经理和工程师们碰头后认定，他们面临的无非是增长曲线中的一个 V 形波折而已。他们认为，订单仅仅是来得晚一些，因为客户暂时控制了一下开支。

    EMC 公司干劲十足的销售队伍定期与客户的信息技术人员进行交流，但他们却未能完全了解实际情况。原因之一是，他们与之打交道的人在各自的企业里地位很低，无法直接了解到最高管理层的想法。第二个原因是，EMC 拥有的先进技术和以往的成功经历使其销售人员自以为是一支无往不胜的队伍。认为销量会再度增长的乐观情绪和急切心理，使他们误认为听到的都是好消息。此外，EMC 公司制定每个季度经营重点的依据是每个月的设想，而不是去关注客户资本支出安排中的结构性变化。

    EMC 当时亟需一位能迫使公司正视现实的领导人。于是，图齐便于 2001 年初被任命为首席执行官。他以前在王安实验室（Wang Laboratories）工作时有过相似的经历。80 年代，尽管个人电脑早已使王安公司的高端、厚利产品因售价高昂而毫无招架之力，王安却仍然坚持生产。王安公司破产后，图齐被任命为首席执行官，为王安收拾残局，然后把公司一卖了事。他上任时并不清楚 EMC 究竟是处于周期性下降还是处于结构性变化之中，所以决定要弄个明白。

    图齐需要了解并帮助他做出判断的事实在公司之外，于是他直奔其源头：客户企业的首席执行官和首席财务官（他们听取首席信息官的汇报）以及为他们出谋划策的公司顾问。从那儿得到的信息令他茅塞顿开。由于经济发展放缓和苦于电信业生产能力过剩，客户们的经营方式也发生了重大变化。他们不再为取得最优良的性能而支付昂贵的价格，也不再抱著专利软件不放；他们需要的是能够链接不同制造商生产的存储设备软件。

    与主要决策者的交流，使图齐明白了另一个不容忽视的外部现实：IBM 和日立（Hitachi）公司当时正在销售一些设备，它们具有 EMC 生产的 Symmetrix 系列产品所具备的许多甚至大部分性能，而售价却低得多。客户纷纷转向 EMC 的竞争对手，许多人因为不再受精明的 EMC 销售人员长年压榨而松了口气。图齐根据他对技术发展趋势的评估，又增加了几条造成这一困境的原因：像所有形式的信息技术一样，硬件成本将进一步下降；客户总是需要能够超脱于单一供应商的设备的服务。

    图齐看到的外部现实是：EMC 不再拥有它以前的市场了。高成本技术、高价格和高利润的游戏已经结束。新的博弈不仅仅包括硬件，还包括─而且占据越来越大的比例─软件、服务和解决方案。总之，他发现现有商业模式已经死亡。他必须建立新的模式，而且要快。到 2002 年，EMC 在高端市场的份额已经下降到 41%，毛利润率也降低到 32%。营业收入从 2000 年的最高水平 89 亿美元降低到了 2002 年的 54 亿，利润也从 18 亿美元变成亏损 1.19 亿。

    图齐的新商业模式与三个方面有关：财务目标、外部现实和内部作业。他探讨了这三者之间合理的平衡关系，并且在进行改动时不断审视这三者的相互关系。

    财务目标显然必须改变。为了具备竞争能力，他必须把毛利率定为 30%，至少在最初阶段应该如此，同时把重点放在回笼现金上。图齐裁减了 30% 的员工，取消了两个管理层次，减少了许多方面的开支，把资本支出削减了一半，并且放弃了无利可图的非主营系列业务。这些措施使 EMC 的年度成本结构降低了 13 亿美元，增加了 6 亿美元的流动现金─而且非常重要的是，保住了硬件的毛利率水平，尽管售价降低了（有一件事情图齐没有做，那就是没有削减研发费用，如今仍占公司营业收入的 15%）。

    在旧的商业模式里，76% 的营业收入来自硬件，17% 来自软件，7% 来自服务。新制定的计划旨在把硬件收入所占的比例缩小到 45%，软件增加到 30%，服务增加到 25%。在执行过程中，图齐把公司分成硬件和软件两个业务部门，并且把专业服务和系统工程合并到一起。EMC 公司还将其潜在市场分割成高、中、低三个层次，同时著手不同的设计产品平台，来满足这三个层次的需求。它还加大了分销力度，比如与戴尔签约，由后者分销其低端的 Clarion 存储系统。

    销售不同的东西意味著要采用新的销售方式。EMC 的销售人员一向有傲慢的恶名。这一点显然得改变。公司把培训预算增加了两倍多，以便培养出一支更加以客户为中心的销售队伍。EMC 还为每一个产品部门成立了跨职能的“业务管理小组”，从一开始设计就把负责产品、销售和市场营销人员组织到一起。新实行的季度审查工作，要求把所有的相关人员集中在一起，讨论定价、客户价值和市场营销等问题，并且探讨公司有哪些该干的事情还没有干。

    图齐面临的最棘手问题之一，是这样一种现实：有些在公司以往的成功中起著关键作用的人却不合乎新商业模式的要求。在这些难以迅速改变观念的人当中，有两位是高级管理层中备受信任的成员，图齐不得不请他们离职。结果是，到 2004 年初，EMC 的市场份额以过去两倍的速度增长。它出资 13 亿美元并购了 Legato 系统公司，从而极大地提高了其软件生产能力；它与休斯顿的 BMC 软件公司建立伙伴关系，使其在系统管理方面增添了新的实力。图齐说，EMC 公司眼下的目标是“扩大市场并从中获取更大的份额”。EMC 的竞争对手的目标当然也完全一样。但是，从目前的迹象来看，EMC 已经完成了相当一部分的改造工作，这将使它成为一个难以打败的对手。图齐把公司从一蹶不振中挽救了过来，给了它东山再起的机会。

    我们从中得到的教训是：第一，在危机来临时，了解自身当前所处的境地和今后可能遇到的问题而不是过去如何，是绝对必要的。了解你的企业面临的是结构性变化还是周期性变化，这是正视现实的一个至关重要的方面。第二，在决定采取哪些行动之前，必须彻底重新了解你的基本客户。第三，必须毫不留情地评估你的企业组织状况：它是否具有推动必要改革所需的人才和态度？如果不具备，你必须做些什么来保证任用合适的人员？第四，必须严格检查改革的进展情况，密切关注任何偏离既定路线的现象。

    最后也是最重要的一点是，不要先入为主地处理任何危机：在这种时候依赖过去的经验或常识，只会使你更快地陷于灭顶之难。在这个瞬息万变、全球竞争极其激烈、价格不断下降、利润空间不断缩小的时代，老办法是行不通的。新的威胁和机遇来得比以往更快，也更加频繁。下一个对你赚钱能力的考验可能来自几乎任何一个领域。你必须研究你所在的、范围已经扩大的行业，其中包括所有影响该行业的行为和经济状况的因素，它们会越来越多地推翻你的旧观念。十年以前，谁曾料想到沃尔玛（Wal-Mart）在 2003 年居然会成为美国最大的日用品、书籍和音乐产品经销商呢？

    在大多数企业里，人们在分析其机遇和风险时，一般只会草草地了解一下经济学家所谓的“外部性”，他们的调研内容也多半是总的经济状况和行业增长预测。他们把大部分时间放在研究主要对手的优点和弱势上面。他们寻找的是打败对手的办法：建立新的低成本生产能力，开发新技术，制定新的营销战略，等等。

    毫无疑问，分析对手是重要的，但这只是刚开了个头。你必须不断提出更加重大的问题：你能看到本行业中的盈利增长点吗？用什么方法能使它商品化？你能预见到有可能改变从业规则（来自你自己的企业或其他地方）的技术变革吗？谁还有可能成为你的竞争对手？政府正在酝酿哪些可能有利或不利于你的政策？你所在行业是否存在结构性缺陷或是正在朝著这个方向恶化？最重要的是，你的客户在想什么？令我们感到吃惊的是，居然有那么多的企业领导人不了解购买其产品的最终用户的需求和要求。这些最终用户也许不像这些公司领导那样，看得出不同产品之间的区别。

    要想了解和预测到这些问题，你必须提高收集信息的水平。从外部收集信息不是一次性行为或者每年只做一回就行了。你得用两种不同的方式来收集信息：从宏观了解外部环境到具体了解你的处境，同时通过你对客户和最终用户的了解来综观大局。

    最重要的是，你必须与人交流。还有比这个更简单的吗？可是，你会发现那么多人不与人交流─就是说，他们没有通过提出问题、听取意见和开诚布公地了解各种答案来进行前瞻性的交流。你不能仅仅在日常会议上进行交流，还要在与企业各部门的员工交谈中、在交易博览会上或者在与供应商共进午餐时进行交流。要听取别人的意见。他们在想什么？他们看到了什么变化、什么机遇？他们担心的是什么？在这种交流过程中，你的大脑会无意识地、自然而然地这样想：“他在这件事上的看法与我不一样。我尊重他的判断，那么我有什么没有考虑到呢？”

    做到这一切，需要有才干的领导。但是，大多数公司用来发掘能正视现实的人才的传统方法都起不到太大作用。只要世界依然复杂多变，领导人当前应该具备（且今后可能依然重要）的品格是：一个商业头脑所应具备的各种素质─特别是通过商业模式了解行业全局的能力，以及推动求知需求的强烈好奇心。

    译者：王恩冕