作为一家源自德国的战略咨询公司，罗兰•贝格的咨询师大部分都同时拥有工程和企业管理两种学位。在这个由美国公司主宰的领域，罗兰•贝格以其“目的明确、注重针对性和创新性”的风格，逐渐成为最有影响的公司之一，并在汽车业咨询中享有独特的地位。早在 1995 年，罗兰•贝格就进入了中国市场。目前中国客户已占其中国公司总客户的 80%。近日，就 WTO、FDI、海外并购、汽车业和咨询业等主题，罗兰•贝格亚洲总裁兼中国区主席冯凯乐（Eugen von Keller）博士接受了财富（中文版）记者周展宏的专访。

    财富（中文版）问: 加入 WTO 之后，中国企业的行为方式有什么变化？

    冯凯乐答: 不同的行业感受到的影响不同。我想举纺织业和汽车业作为例。首先讲纺织业，我们曾经有一个客户叫东方纺织贸易公司，他们原来的生存方式是出售进出口许可证，现在不可能了，因为许多国外企业都直接与中国的制造工厂联系。加入 WTO 后，中国的纺织产品进出口商需要寻找新的商业模式，它们有的进行垂直整合，购入制造工厂; 有的则提高其它高附加值的服务，如帮助客户在中国找到好的供货商、进行质检，等等。总之，它们需要了解客户的真正需要，提高服务质量，这是一种很难的转变。我看到很多中国国有企业付出了努力，它们规模都很大，有很好的高层管理人员，但要在这么短的时间内执行则非常困难，而且中层干部经常认为不会改变这么快。当然，转变期间也有很大的机会，如中国出口增长很大。

    让我印象深刻的是，中国人对 WTO 协议执行条件的了解比西方人要多得多，或许是他们更有紧迫感。比如在汽车行业，我和欧洲客户交流时，很多人没有什么概念，但和中国客户交谈时就不一样，人人都知道这对他们意味著什么。2000 年，我们做了一次关于汽车行业的调查，预测加入 WTO 后价格下调会很大，这一预测基本发生了，中国汽车价格以每年 15% 的速度下滑。但我们有一点预测错了，2000 年的时候，我们认为 WTO 协议实施后，汽车厂商会加强在中国以外的配件采购，因为当时中国的价格比国际价格高很多。有两个原因导致我们的预测不正确。第一是速度，中国的供应商在五年内很快提高了质量、降低了成本; 第二是我们没有预测到中国国内汽车市场的爆炸性增长。我们预测增长 20%，而事实上达到了 40%－50%。结果是汽车产业的规模增长很快，规模经济导致价格下降，比我们想象的要快。我们 2000 年 1 月出版的报告中说，中国汽车业的 OEM 会增长，生产率会提高，但就业机会将减少。但像浙江万向集团这样的中国企业都非常快地提高了效率和质量，结果就业也增加了。

    现在中国一些配件的价格甚至比国际低 20%－30%，所以出现了很多的国际采购，这只是发生在过去两年内的变化，仍然是一个非常新的趋势。五年前，人们都认为这一切不可能，但中国已经做到了，这是非常快的速度。OEM 是一个全球化行业，没有国界，采购者看到让中国生产某个零件能节省 30% 的成本，就都到中国来了。通用汽车、福特汽车都想把在中国的采购额由 10 亿美元提高到 100 亿美元。

    问: 在 2002 和 2003 两年高增长之后，中国汽车业的增长速度明显放缓了，麦肯锡公司建议跨国汽车公司应该在中国采取 OEM 的方式，你有什么建议？

    答: 给出一个普遍适用的建议很难，但可以从以下两点考虑问题。一是客户在行业中的位置，比如宝马和大众的位置就很不相同，规模不同，产品的定位也不同。另一点是很多人都忽视的，就是市场领先者或者先行者的正确战略不可能也是跟进者的正确战略。后来者总是想复制前面企业的战略，但经常会出错，因此我很难给出普遍的建议。对于要进入中国市场的外国公司来说，我只能说要考虑的是: 中国在其全球化策略中的位置是什么？是市场，还是采购地？或者两者都是？我想除了少数像法拉利这样的企业，今天几乎所有汽车厂商都把中国当成采购地。中国市场的规模还在迅速扩大，如果没有为未来五年制定中国采购策略，如果现在还没有实施这样的战略，你将陷入麻烦。中小型汽车公司不一定要进入中国，现在这个时机对新进入者而言，已经很难了，因为市场上的竞争者已经非常多。如果一定要进入，必须好好考虑产品的差异化，无论是价格、定位，还是品牌。2003 年，一家俄罗斯汽车制造商告诉我，他们的价格很低，认为在中国只要便宜就有人买，但我告诉他们不行，仅仅靠价格低在中国竞争还不够，品牌和差异化很重要。在高端市场也不断有更多企业进入，如戴姆勒－克莱斯勒（奔驰）在北京、宝马在沈阳、凯迪拉克在上海，等等，所以高端市场的竞争者也会越来越多。尽管如此，我认为进入中国市场是必要的。

    问: 你如何看待把中国作为生产基地来出口汽车的前景？

    答: 把中国作为生产基地并瞄准出口，目前只有本田公司一家。虽然这种事已经发生了，但我认为进展不会太快，因为汽车的质量、技术和舒适性还需提高。中国的汽车制造商目前还没有做到，但未来是可能的，随著规模经济的出现，生产更有效率，成本将更有吸引力。若干年后，有一些市场，如出口到东南亚，可以一试，但并不容易，因为这些地区的关税很高。 当然，中国和这些国家签订贸易协定可能会一定程度上改变这种情况。另一个大的问题是品牌还不行，需要时间来培育。目前，“中国制造”和“日本制造”的意义还是不一样。我还记得 30 年前日本汽车进入德国市场时，人们都觉得肯定不如德国车，如今大家认识到日本车不仅价格便宜，而且真的很好，在某些方面甚至比德国车还好。

    问: 最近几年，中国 FDI 增长非常快，你对未来中国 FDI 的趋势有何判断？

    答: 中国 FDI 的增长确实非常惊人，已经成为了中国市场吸引力的一个标志，也许未来将不再会高。其实，FDI 排第一或第二并不那么重要，重要的是未来投资的结构变化。过去十年，中国比较快地实现了工业化，巨大的投资增长很大程度上是因为制造业。但我们看到转型已经开始，越来越多的附加值来自服务业。这些行业的投资可能在规模上不是很大，像我们这样的咨询公司投资的不过是些桌子、椅子、纸和电脑。所以，总投资额可能不会增长那么快，甚至有所降低。投资降低的原因是宏观上的，制造业的增长不是永久可持续的，因为受资源的限制。中国要保持可持续发展，从能源角度看，就要提高制造业的效率，另外就是要提升知识产业和服务产业。

    问: 与其他跨国公司相比，欧洲企业在进入中国时在策略上有什么不同？

    答: 如果是讲大众、西门子、戴姆勒－克莱斯勒等大公司，它们的策略与其它跨国企业的思维没有太大不同。不同的主要是第二梯队的企业，即中小型企业。比如博世公司，从营业额看，博世超过 100 亿美元，是一个世界级的企业，但从文化上看，则是一个典型的德国传统中型企业，仍然是一家为创始人所拥有的家族企业。博世的行动非常保守，他们在技术上很棒，在细节上也做得很好，但没有上市。如果上市公司投资失误，股价下跌一些，不会是世界末日，但对于靠自有资金和银行贷款生存的企业来说，它们会非常谨慎。博世甚至不愿意请咨询公司，一切都要自己做。有时候，他们太保守了，结果往往进入市场很晚。但美国的中小企业更爱冒险，他们中的一些也上市了。美国人的态度是: 进入一个市场，请咨询公司，划出一些资金，试一试，不行就算了。德国人则要想很久，一小步一小步地进来，但一旦站在那儿，就不会走了，不管气候多么恶劣，经济如何不景气，他都能忍受。

    问: 你对最近联想收购 IBM 的 PC 业务有何评价？

    答: 我不想对这一个案特别置评，但可以从总体上谈一些看法。中国企业在海外扩张上还是新手，有些不很成功的经历。中国企业的机会主义导向很明显，看到一个机会就投资，可能是因为中国资金来得相对容易，所以在投资回报上的考虑不是特别充分，比如并购后的成本是什么。海外扩张需要更成熟的思考。我们看一看海尔，虽然他们有理由受到赞扬，但也有不成功之处，比如他们想在德国卖冰箱，展开广告战，但不很成功。因此中国公司要认真考虑成本，深刻思考文化的差异、产品的定位和优先战略等。

    问: 你是否认为未来会有越来越多的海外并购？

    答: 是的，如果你只是把中国生产的产品卖到海外，只要建新厂就可以了， 你可以到美国去建厂、招人，所有事情都自己做。但如今情况有了变化，TCL 和联想在收购现有生产企业之外，还有渠道、品牌和技术研发力量等，这些可能靠自己一下子建立不起来，此时并购就是合乎逻辑的选择。并购的另一个动力是为了获取资源，但此类并购更多的是秘密进行，面临的问题会更加复杂，如中俄石油运输管道问题，不仅仅是你出钱就建管道那么简单。

    问: 对中国企业海外并购有何建议？

    答: 我建议在开始考虑并购的阶段就雇佣咨询公司。投资银行是希望促成交易来挣钱，咨询公司则不然，他们会说不，会告诉企业有些投资太危险。 我们真该调查一下，看一个世纪来有多少钱被浪费在不明智的投资上。在美国、欧洲和日本，大量的钱被浪费在并购上了，这些钱或者是股东的，或者是纳税人的，不幸的是，很少来自于 CEO。企业家这么做经常是为了自己的荣誉，希望赢得尊敬。甚至罗兰•贝格公司也多少存在这样的情况，如我们在美国的分公司经营就一直不是很成功。美国或者欧洲的公司一想到中国来，我就会问他们: 谁来中国？谁能够既了解中国文化又了解总部的文化，并且管理这个业务？董事会有谁能负责中国的业务，他能否保证每隔一两个月就来中国访问一次？对中国企业，我要问问他们相同的问题 : 谁会到德国或者美国去管理公司，有没有准备好合适的人选能做这件事？

    问: 罗兰•贝格是 1995 年进入中国的，这些年来你感受到中国投资环境的变化吗？

    答: 我是 1998 年到中国的，当年只有两个国外同事访问了中国，其中一个是罗兰•贝格先生，而 2004 年，访问中国的国外同事至少有 20 多位。在 2000 年，还很难派中国同事去欧洲做项目，如今这种需求特别大，我不停地接到电话，让我们去欧洲和客户洽谈，以至于我们没有足够的人可以派去访问欧洲。在过去的 6 年里，中国逐渐成了全球市场中的第一兴趣点。

    第二个变化是，中国整个生活水平有了很大的提高。我初来时，到银行开户、雇人、晚上出行都很困难，现在这些已经完全变了。2000 年，还有人问我在中国工作有没有困难补助，我说在中国生活一点都不困难，因此没有补助。

    问: 你所在的咨询行业有什么变化吗？

    答: 1998 年，我们 70% 的业务都是国外客户，如今 80% 都是中国客户。中国咨询业以年均 30% 的速度增长，我认为未来会以 20% 的速度继续增长。中国的咨询市场也更成熟，咨询的需求更具体了。一开始企业的需求比较大的是战略咨询、组织结构等。我们能感觉到他们的结构和管理不是很好，因此一开始做了很多的结构和功能优化重组。目前，虽然我们仍做不少“战略+结构”的咨询项目，但客户要求更精细化了，如品牌定位、客户关系管理、定价策略、销售机构优化等。另外，客户在和咨询公司合作方面更有经验。以前，客户认为请咨询公司就和引进新设备一样，做完项目一按按钮就行了，现在他们明白还需要自己努力去执行。所以咨询公司和客户之间的关系更融洽，但客户的要求也更高了，比如要进行国际比较，要有明确的执行策略。第三个变化是价格和支付，总体上咨询价格提高了。1998 年我们只能要国际市场上 20% 的价格，现在价格大概是国际市场的 40%。

    问: 在中国工作六年多，你有没有获得什么特殊的管理经验？

    答: 我遗憾自己没有更早来中国。对我来说，这是我职业生涯中最有收益的一段。我在日本、俄罗斯、乌克兰、东欧等地工作过，中国最有意思，带给我的益处也最大。我深切感受到中国的活力。但是，我必需说的一件事是，20 到 50 岁这一代中国人过于集中在快速挣钱上，没有太多的道德约束，物质主义倾向非常严重，这个问题也许需要过几代人才能解决。我不知过于物质化最终的代价是什么，也许这是一个学习的过程，要多于一代人才能明白过于物质化和渴望金钱不是件好事，不仅对个人如此，对组织也是如此。

    问: 能否举一个具体例子说明你所描述的问题？

    答: 欧洲企业非常强调员工对公司的忠诚度，工作不是一种自己利益最大化的手段。例如，你工作时，就会想到你的继任者是谁，谁能引领公司在未来发展，你可能会为继任者好而主动退让，这种态度目前在中国基本不存在。中国人更倾向于仅仅考虑自己，只想提高自己的职位和地位，而不是从公司角度思考，也不会考虑离开之后的事。我倒不是说欧洲没有后面所说的这种人，只是持前面态度的人会更多。

    问: 你是否认为，由于中国经济发展太快、机会太多，才产生你说的上述现象？

    答: 确实，机会是一个问题。在网络泡沫期间，我看到了很多人跳槽，他们很有勇气，但很多人没有看到风险。行业增长太快了，一旦停滞或下滑，这些人突然就会发现风险来了。随著时间推移，人们会发现机会主义对企业和个人都是风险巨大的。那些战略明确的人和企业，最后会获得更大的成就。

    问: 你认为你所在的公司未来的挑战是什么？

    答: 第一，提高价格和赢利，这是整个行业共同的挑战，是投资时必需考虑的。第二，获得合适的资源。一方面，和几年前相比，中国学生的质量提高非常快，他们解决问题、分析问题、语言能力都在提高，因此在这个水平上，我们可以找到不少合适的人，但我们还很难找到有足够年头行业经验的项目经理。另一方面，如何留住这些人？我们培养的人，成长起来之后突然就走了，因为他们认为咨询公司是一个非常好的平台和跳板。他们努力工作和学习，但同时自己有一个日程表，准备几年后跳入一个工业企业，获取好的职位。要激励他们留下，使他们认同咨询是一个终生职业，是很难的。当然，咨询确实可以成为终生职业，像我已经做了 20 多年的咨询了，但开始加入咨询业的时候，我也抱有这种想法，做两年就到企业里去工作。