花旗集团 CEO 查克•普林斯谈丑闻、利润和公司的股票

    2003 年 10 月 1 日，查克•普林斯（Chuck Prince）接替了传奇人物桑迪•维尔（Sandy Weill）担任花旗集团（Citigroup）首席执行官，如今已经过了一年多。可以说，他在三条不同战线上不停地奋斗，但战果有好有坏。近日，现年 54 岁、身材高大的普林斯坐在办公室一把宽大舒适的椅子上，以一贯的自信语调接受了《财富》杂志记者卡罗尔•卢米斯（Carol Loomis）的采访。

    普林斯的第一条战线当然是丑闻─一个接一个令人尴尬的事件。花旗犯下了一系列的错误，这些错误大多上了新闻。

    第二条战线是花旗的利润。因丑闻产生的支出高达惊人的 80 亿美元，公司 2004 年利润遭受重创，但还是得以化险为夷。如果花旗第四季度业绩能达到第三季度的水平，那么，该公司 2004 年利润将不低于 170 亿美元。这将是其历史上的第二个好年景，仅次于 2003 年的 178 亿美元。

    第三条战线是公司的股票。股价是花旗最关心的，也是普林斯主政期间一直最令人失望的地方，仅仅上涨了 3%。与此同时，与花旗规模最接近的美国银行业公司的同期股价表现则要好得多: 美国银行（Bank of America）上涨 22%，摩根大通（J.P. Morgan Chase）上涨 14%。花旗股价低迷，股价与历史收益（指最近 12 个月的收益─译注）之比 为 12 倍。这表明，相对于其巨额利润来说，市场更为在意那些丑闻。这也不足为奇，因为花旗的违规行为被报章大量报道。公司 2004 年 5 月份计入的支出是华尔街丑闻─世通（WorldCom）、安然（Enron），等等─的后遗症。接著，联邦储备委员会因花旗消费者金融部门违规而对其罚款 7,000 万美元，这一数额创下了消费信贷领域的罚款最高记录。而在中国，花旗解除了两位高层管理人员的职务，称他们向监管部门和公司撒谎（花旗不愿透露事关何事）。

    还有 2004 年两起真正臭名远扬的事件。其中一起是 8 月份披露的在英国发生的债券丑闻，不涉及违规，而是花旗驻伦敦办事处利用一个电子交易系统在市场上大量抛售欧洲主权债券，数额达 110 亿美元，稍后又大量买进─当然低于卖出价─全部债券的三分之一左右。花旗的竞争对手被激怒了，英国金融服务管理局（Financial Services Authority）正在调查这些交易是否干扰了其制定的有序市场目标。

    更臭名昭著的是─因为该事件存在明显的违法之处─花旗在日本的问题，主要集中在个人银行部门。该部门 2003 年对花旗的利润贡献为 8,400 万美元，占花旗全球个人银行利润的 15% 左右。但是，日本监管部门最近称该业务基本失控，并勒令其停业。监管部门称，该行的违规行为包括客户甄别不严，其中一名客户涉嫌洗钱; 向客户销售不适当乃至法律禁止的产品; 以及业务管理总体上太松。监管部门称，总而言之，银行总部（位于纽约市帕克大街 399 号）每年对该业务的收入和利润要求过高，同时“对其守法要求不断降低”。

    因为这一切，花旗有几个职务非常高的人士落马。花旗董事会 2004 年 10 月中旬在东京召开为期两天的会议后，发布了一份再简单不过的新闻稿: “托马斯•琼斯（Thomas Jones）、德雷克•毛根（Deryck Maughan）和彼得•斯卡图罗（Peter Scaturro）将离开公司。”在花旗的母体组织中，这三个人在某种程度上都曾负责日本业务。现年 44 岁的斯卡图罗因其盈利能力而被看重，他是全球个人银行部门的负责人，向现年 55 岁的全球投资管理主管琼斯汇报。而现年 56 岁的毛根则担任国际业务主管。在查克•普林斯被任命为首席执行官之前，琼斯和毛根都曾被提到过有可能担任该职务，这一点足以说明解职事件有多么不同寻常。

    那么，成为老总并采取这些“公开绞刑”的普林斯对于这一切有什么要说的呢？太多了（而且，他最终还是没有真正回到我们的第一个问题）。

    卢米斯: 有一件事让我印象特别深。那就是关于花旗集团问题的所有报道─如果我滥用了“丑闻”这个词的话，我敢肯定你会纠正我─都很少提到这样一个事实: 两年前，桑迪高调下令，从今往后，花旗将成为诚实经营的模范。我们甚至在《财富》杂志上就此刊登了一篇长文。自然，花旗的人将要合法经营，而且要达到最高道德水准─按照桑迪的说法，就是以“社会更能接受”的方式经营。鉴于丑闻不断，我们对这些远大理想将如何看待呢？那只是一场公关游戏吗？

    普林斯: 我认为，你应当考虑我们曾经有过的实际问题。最近基本说来有两起。我们在日本出现了问题，在英国出现了问题。它们是同时发生的， 但又截然不同。

    在日本，我们在当地的一些人尽做坏事，无法无天。日本金融厅 2001 年对我们进行了一次审计，要求我们停止干那些坏事。于是，我们不做了，2002 年从普华永道（PriceWaterhouse）那里得到一份文件，证实我们这样做了，我们把它提交给了金融厅，金融厅说: “非常感谢你们。”

    接著，我们几乎马上又回头做这些事了。救生员一走，我们马上又回到游泳池了。

    还是那些经理？

    是的，还是那些经理。他们都干了很久了。一年半后，金融厅又来了，发现我们重操旧业，他们觉得自己受骗了。和监管部门的关系搞成这样，实在很糟糕。

    你同意他们被误导了吗？

    我认为，监管部门不高兴是有道理的。我还认为，我们当时本来可以很容易把事情处理得更好，但是，根本的问题是我们已经受到明确警告，不要违反某些规定和程序，但我要说，我们在当地的人却不尊重这种监管环境。从根本上说，当你遇到了这种冲突，你就会一直输下去。

    这是一个例子。这是一个存在多年的问题，其中牵扯的人，如果不是有意的话，那差不多也是有意地违反规定。

    英国的那种交易完全不同。我们在那里的人提出了一些设想，探讨如何使用一个系统。在一周左右的时间里，他们让人开发了一种技术，能够使我们一次就结清所有开放性头寸。我们就做了。当然，监管部门正在调查此事。但是，这并不违反任何直接规定或法律标准。它不是在监管部门发出什么警告后才做的，也不是反复发生的一而再再而三的问题。它当然扰乱了这个系统上的交易模式。我们认真看待关于我们不应这样做的看法。但是，这些事情就像苹果和菠萝，是完全不同的。

    我知道这个。但是，你没有提到你们在 2004 年 5 月份计入的支出，还有联邦储备委员会 7,000 万美元的罚款，以及在中国的两位管理人员被神秘解职的事情。

    可是，这个问题要正确地看。任何组织都不总是十全十美的。任何组织都不是─让我多用几个否定式─从来没有问题的。关键是要有一个结构，能够保证问题只是规范行为之外的偏差，然后能够迅速和果断地得到处理。我认为，你提到的中国的例子─就是一个很好的例子，说明我们非常迅速地采取了行动，不是基于监管部门的要求，也不是因为有人拿枪顶著我们的脑袋。我们在那里只是对不符合花旗集团标准的一些事情做出了反应。

    我相信，很多人可能难以想象你们出了这么多问题都是由于“偏差”。问题太多了，而且好像源源不断。出现这种情况的一个原因可能是花旗那么大，因此就容易成为头条新闻。即使这样，人们看到的似乎并不是“偏差”。

    我觉得这牵涉到两件事。首先，很明显，花旗拥有巨大的声誉资产。我们拥有金融服务业的最佳品牌。根据我看到的资料，在所有品牌中居第 13 位。我们在全世界拥有最大的平台。我们有近 200 年的历史，资产规模最大，收入最多，回报率最高。

    你不能享有这么多好处，却不想引人注意。这些东西是形影不离的。我告诉我的同事，你不能只要好东西，而不要后果，像被媒体关注。

    但是，我们确实必须承认，由于所有这些领导地位，我们便负有了特殊责任。其中一些责任是公司本身的。我对我的同事说，你们必须把自己想象为在接力赛中赛跑，在你跑完自己的那一圈后，要把接力棒交给其他人。我们任何人都无权独占这个公司─把它吞下─或者做出使它长期受损的事情。

    让我回到日本个人银行的问题。监管部门的调查结果，还有它们对总部的批评，让我想到了花旗，还有在它之前的旅行者集团（Travelers），一直都非常强调利润、利润、利润。那么，你认为最高管理层应当对制定预算负有何种责任？我们这里说的是预算与行为之间的关系─这种预算要求，重要的是要有业绩。

    对，我经常想这个问题。在进行了很长时间的自我反省后，我相信，我们现在有，曾经也有一种注重财务表现的风气。我也是造成这种风气的人之一。这种风气并非凭空而来。

    约翰•里德（John Reed）曾经对我说，风气是一套共同的、没有明说的假设。以前我们公司还没那么大，这些没有明言的东西占有很大份量。我认为，公司越大，我们越需要说说这些没有明言的设想。我们需要在注重财务表现的同时，也对活动长期符合规则、长期的品牌建设加以关注，因为我们要长期使用这个牌子。

    因此，我们从 2005 年起要做的事情中，就有一系列的活动─培训、沟通、绩效评估─这将使我们一贯注重的（而且我现在仍然是这样）过于强调财务业绩的风气获得稍许平衡。我们不会把自己变为一个慈善机构。我不相信我们是一个腐败的组织或是糟糕的组织。但是，我相信，注重财务业绩致使下面的一些人做出了不同寻常的举动。

    好吧，你所谈的这些变化也许能使我们的讨论更全面些。但如果仍然对业绩有要求，如果大家都知道这在花旗很重要，显然它们也很重要，那么，那些人还是会面对很大、很大的压力，必须完成这些季度指标。

    我和桑迪共事了 18 年。过于强调快速增长的问题，我也有责任。这 18 年中，我从未想到过，我知道团队中的其他人也从未想过，你必须要告诉手下的人: “我们希望迅速增长，可别忘了不能违法。”你不需要对他们说这些。你当然不能去做违法的事情。你当然不能去做那些从长期来说有损公司牌子的事情。以长期增长为代价的短期增长并不划算。可是，当有些人只听见了乐队中的一种乐器时，他们就会干这种不划算的事情。如果他们听见了整个乐队的声音，即我们发出的整个信息，那么，他们做出不合适的举动就“没有借口”─“别找借口”是放在我桌子上的字条。仍然会有人有越轨之举吗？当然会。但是，我认为，基本上说，我们的 30 万名员工并没有因为利润指标而不顾一切。如果我那样认为的话，我明天就不会来工作了。

    你通过解除三位很高级的高管的职务，给公司发出了一个强烈信息。现在，我想问你一个确实很冒昧的问题: 如果你要求高管人员对业务中的过失承担责任，那么，难道你就不应当负责吗？

    所有人都有责任，上面的和下面的。但是，我要说清楚的是，我对一件事情很明确: 我们不是生活在一个没有缺陷的环境中。花旗集团的管理标准不是如果你的机构出现了问题，你就必须走人。我们的标准是，如果你是管理人员，你必须承担责任，并负责解决问题。

    这是日本问题的真正核心所在─问题得到过解决，但此后却再次发生了？

    我不愿谈论个人。但是，花旗集团管理人员的标准是，在出现问题时，你必须有效、高效和干净利索地─为了保护公司的利益─处理它们。我自己也期望以这个标准来要求自己。

    那么，你们公司董事会如何看待日本问题，还有程度上较轻的英国问题？

    我认为，董事会和我的感觉一样，那就是对像花旗这样历史悠久的机构陷入泥潭感到非常尴尬。

    我想说，你们两年前的做法，比如，让花旗守规矩，与现在你们努力做的事差不多。当然，现在的标准有所变化。以前，花旗从未有人说要完完全全诚实经营，而且也没有这样做。

    我同意你的说法。我也对这种情况负有责任，对吧？那为什么没有做到呢？需要吸取的教训是，无论高层的语气多么强硬─如果只是由我做个讲话，或是桑迪写封信─都是不够的。我们这个地方太大。我们必须使事情能够贯彻下去，这样，它们才会深入到公司内部，才会发生真正的变化。

    你谈到过要改变你们的薪酬标准。怎么改呢？

    我们正在最终确定怎么改，因此，可能会有少许变化。但是，首先，我们有各种各样的历史遗产─花旗银行（Citibank）、美邦（Smith Barney）、旅行者、施罗德集团（Schroders）─我们应当珍惜这种多样性，因为是它给了我们力量。因此，我们不能把一切都简单划一。

    但是，如果你是在俄亥俄州做消费融资业务，或是在香港的交易席工作─两种业务非常不同，绩效标准也大有不通─的话，仍然应当有一些东西是花旗集团所共有的。我们都是相互联系的。如果俄亥俄的那个人给公司的名声造成了什么损害，它就会影响到香港交易席上的那个人。承认这一事实是重要的。

    因此，我预计从 2005 年起，我们绩效评估过程的一部分将是有关我们这个牌子的 3 到 5 个问题，这些问题是你穿上花旗集团制服、早上来上班的时候会碰到的。其中有些将是定性的。做出评判的经理人员认为，受到考核的员工这项或那项工作是否做得好？也有一些问题是量化的。你的审计结果如何？你的自我考评结果如何？你有过或者没有过多少问题？

    绩效评估的另一部分将是分别针对你的业务部门，但同时也可能包括整个公司系统的因素在里面。比如，可能会有客户满意度数据。

    显然，我们必须确实改变一些东西。如果只是发表讲话，人们将在第一季度就忘了，不以为然的态度就会被带进公司。

    我提一个与你们一直在说的事相关的问题: 在日本，你们个人银行的问题对你们其它业务造成了什么影响？比如，我看到，你们在日本的年金业务有所下滑。

    我们在日本的新任首席执行官道格•彼得森（Doug Peterson）对我说，我们业务活动出现了自然和明显的下滑─不同部门的下滑程度不同，但却是全线下滑─原因是个人银行处境极为不佳。这当然是件坏事。我们不希望日本业务萎缩。但是，当发生像我们在那里的银行发生的那种严重问题时，我认为，我们声誉受到损害就是很自然的事情了。

    道格还对我说，我们采取的行动─包括我们接受责任和公开道歉─产生了很好影响。因此，我希望在相对较短的时期内，我们将能够不仅恢复我们在日本的增长（当然是在我们其它的业务上，而不是在个人银行业务上），而且还能够恢复我们是顶级公司的声誉。在世界多数地方，花旗是个一流品牌。

    你们还明确表示，整个亚洲对你们的未来很重要。日本发生的事情在亚洲其它地方产生了什么影响？

    我觉得这和其它事情一样: 你距离地震中心越近，造成的破坏就越大。但是，我认为，无论是在紧邻日本的国家，还是在你正向我提问的我的办公室，日本的情况在全世界都受到了注意。

    顺便问一下，你们是什么时候发现日本问题的？

    我们的总裁鲍勃•威勒姆斯塔德（Bob Willumstad）和我是在 2003 年初春感觉到有问题的。在那之后，有关说法越闹越凶。我们 2004 年 6 月份让道格•彼得森担任了首席执行官，但到了那时，大部分负面影响已经产生了。

    让我换到其它完全不同的话题。我在文章中几次援引了约翰•里德对花旗的企业业务长期能否盈利的质疑。你现在对此怎么看？我知道你曾经负责过花旗的全球企业和投资银行业务（Global Corporate & Investment Bank, GCIB），而且也想方设法让证券交易业务盈利。

    我经常说，企业银行业务作为一块业务，其本身不是特别具有吸引力。但是，总的来说，我认为 GCIB 是一项不错的业务。你确实必须把这块业务视为一个连续的东西。你必须制定目标，考虑该业务 3－5 年后的发展方向。

    因此，从整体上来看，有一个情况是，GCIB 正处于周期低点。但是，如果你回头看两三个周期，资本市场业务是一项相当不错的业务。它将一直存在，因为在资本的使用者和提供者之间，你需要有一个中介。但是，我认为，现在发生的是，通过一个自然的整合和增强透明度的过程，趋势是越来越商品化。这就意味著如果你搞这个业务的话，你必须能够提供更多的附加值，拥有绝对先进的技术，并做好采取大动作的准备。这就是为什么我们已经在从事固定收益业务的原因。我们固定收益的牌子在世界上是最响的，轻而易举就是这样。

    在证券业务上，我们 4－5 年前错过了从代理商向主营商的转变。我们适应得太慢。因此，我们回过头来，建设一项可以在资本市场业务中进行一流竞争的业务。我认为，交易业务已经发生变化，规模还有快速行动的能力成了其中的重要因素。

    你们在英国肯定是那么做的。

    卡罗尔，老实说，这种说法太苛刻、太随便了。我真正的意思是说，要能够为大型机构客户快速和有效地进行交易，能够在一夜之间搞到 10 亿美元的资金，这也是市场正在走的方向。

    提两个问题: 你怎样总结自己上任的头一年零一个月加几天？另外，你对自己做过的哪一件事最感到骄傲？

    我会告诉你我最骄傲的和我喜欢能够做得更好的是什么。关于第一点，我认为，从桑迪到我的过渡是不错的。你可以看到很多地方，一旦创始人退下去后，这个地方就不行了。我们没有出现这种情况。此外，我认为，把公司的重点转移到有机增长上是一件很好的事情。我们过去曾有一个模式，那就是，我们等著桑迪为我们把一切都弄好，然后我们坐享其成。这种模式现在行不通了，因为公司实在太大了。我们得自己找业务做。

    至于我，希望自己能够做得更好的事情。我希望自己在领导大家讨论我们企业的过程中，能够对所有人都更加敞开，特别是我们在世界各地的团队伙伴。我觉得，我意识到需要这样做时有些慢了，这在一定程度上是因为我对原先的风气也负有责任。我是那种风气的倡导者之一。

    经过了这一切，你仍然坚持你们利润增长两位数的目标吗？

    慢慢来。我们总是说慢慢来。

    当然，两位数区间从 10%－99% 呢！

    如果达到 99，我会告诉你的。

    你不愿为了这篇文章而拍照，你说过你不想成为一个明星 CEO。你是怎么想的？

    我认为，花在突出首席执行官本人上面的精力太多了。我对这个感到不舒服。我到处的照片已经够多的了。

    你对你们的股价有何看法？

    有三件事情让我们的股价比较低。第一，大型全球公司已经失宠。第二，人们对我们有些拿不准，因为他们不希望我们做巨额资本市场业务─我也不愿我们做这种业务。每次一说到我们做这种业务时，我们的股价就下跌。

    第三个原因是，每次一提及我们过去的问题，就自然会对公司的股价造成打击。拿第二季度来说，我们当时增加了准备金。这是在我们费了一大番功夫、得出正确数字后才做的。我们当时设立准备金时，清除了一大笔负债。它们已经得到解决，没有了，不存在了。但是，显然，当你做这种事情时，你就让人们想起了那些华尔街丑闻。

    我个人认为，如果我们能够有哪怕 5 个季度的强劲有机增长，同时没有人到处乱说我们要做大笔交易了，同时又确保员工不会出现太多问题……如果你把所有这些因素加在一起，那么，我觉得，股价今年的表现应当不错。我认为，人们那时将把我们正确地视为金融服务行业的天生领袖。

    译者: 戴武军