戴尔何去何从 - 财富中文网

自从戴尔公司（Dell）将“电脑”一词从公司名称上删掉一年多来，它这样做的原因正在变得越来越明显。在此之前，这家 20 年前由迈克尔•戴尔（Michael Dell）创建的公司一直专注做一件事：将个人电脑直销给企业、消费者和美国的政府机构，而且卖得比谁都便宜。下面的数字就能说明问题：公司的市值 900 亿美元，预计 2004 年的营业收入 490 亿美元，2004 年第三季度的营业收入增长率为 20%，营业毛利率始终在 8% 以上，而惠普（HP）、苹果（Apple）和 IBM 等公司在个人电脑方面经营利润几乎为零。实际上，戴尔公司在个人电脑行业极为成功，居然始终有提高价格的能力。

但是，由于个人电脑增长逐步减缓，戴尔公司迫不得已寻找其它渠道以保证盈利。于是，戴尔加大了投资，参与多个新领域的竞争，气势逼人，包括年产值为 430 亿美元的全球打印机业和年产值为 140 亿美元的存储器业─将矛头对准了打印机之王惠普公司，更不用说 IBM 和 Sun 公司了。道理非常简单，就像当年改变个人电脑行业的格局一样，戴尔试图改变打印机和存储器的竞争格局。与此同时，它正努力走出美国，争取扩大其目前份额不高的海外市场。戴尔能达到这一目的吗？目前看来不错。戴尔公司正在加速实施它已筹划数年的举措。不过，竞争对手们还没有胆战心惊，然而，按照以往的经验，它们到了胆战心惊的时候了。

公司董事长迈克尔•戴尔说，戴尔一旦决定进军新市场，其决心是显而易见的。“我们在搜寻技术时不会把技术看作是元素表上还没有的新元素，”他说。“我们做的只是听取用户的意见，从中得知该如何以他们为本位搞技术创新。这样，你就不会去开发好多令人兴奋但却销路不好的产品了。”

从其网站的交易活动中，戴尔公司清楚地知道，打印机销路很好。自从 90 年代中期开始，它就一直在销售个人电脑的同时出售各式打印机，但那时只是转售其它公司的品牌，包括惠普打印机，从中赚取一点薄利。2002年，惠普收购了康柏（Compaq），立即对戴尔的个人电脑业务构成了更大的威胁，使戴尔公司受到很大刺激。公司知道，惠普利润的大部分（去年的利润 25 亿美元，营业额 720 亿）来自打印机销售，并且用打印机赚的钱贴补个人电脑业务。于是，戴尔和惠普在打印机上便由合作伙伴变成了竞争对手。戴尔这么做有两个目的。2004 年 7 月份刚刚上任的公司首席执行官凯文•罗林斯（Kevin Rollins）说：“任何一位战略家在制定战略决策时考虑的都是有益自己、打击对手。我们的总体远景就是达到两个目的：增加公司的营业额和利润，同时使竞争对手处于劣势。”

戴尔牌打印机 2003 年 3 月开始销售，营业额不断上升，已成功实现在2004 财政年度达到 10 亿美元的目标。戴尔说，公司 2004 年销售 500 万台打印机的计划进行得很顺利。在首选的第一块市场─一体化喷墨打印机市场上，它已经攫取了 19% 的份额。这种打印机是一种低端产品，购买者主要是个人消费者和小型公司（在戴尔销售的喷墨打印机中，有一款的价格仅为 70 美元，比惠普价格最低的打印机还便宜 20 美元）。有些型号的戴尔打印机还真有创新之处。例如，有一款激光打印机在不用彩色的时候可以将其关掉，能省一些钱。对于一个 2003 年的研发支出仅占销售总额约% 的公司来说，能做到这一点已经非常不错了，惠普公司同年的研发开支为销售总额的 5%，IBM 为 6%，微软为 21%。但是，戴尔公司很少单枪匹马搞研发。公司自成立以来，第一次在所瞄准的产品当中寻找带自有品牌的强手进行合作，这样可以使其在新业务中很快立足，无须进行并购、搞新的大型基础建设或大量投资于研发。

戴尔公司在打印机方面的第一个合作伙伴是利盟国际公司（Lexmark International），后者从 2003 年开始在其生产的打印机上贴上戴尔的商标出售。最近，戴尔公司又宣布正在与富士施乐（Fuji Xerox）、三星（Samsung）和柯达（Kodak）等公司合作生产新型打印机。“我们借助数家拥有技术、但未必有客户关系或者并不清楚产品所需性能的合作伙伴的力量，获取了比任何一家同行都多的知识产权，”迈克尔•戴尔说。给戴尔公司供货犹如玩火，虽然这堆火烧得不快。戴尔公司的打印机业务会发展到相当大的规模，迟早甩掉拥有与它竞争之品牌的公司。然而，利盟公司首席财务官加里•默林（Gary Morin）表示并不担心这一点，他说：“只要不断提高技术，数年之内我们仍然能够领先那些固守著旧知识产权（与我们竞争）的对手。”他还认为，开发新技术“并不是戴尔公司的业务模式。”

惠普公司负责打印机业务的维奥梅什•乔希（Vyomesh Joshi）则声称，戴尔公司“绝对没有冲击力”。他指出，自戴尔进入打印机市场以来，惠普已经保持了八个季度的利润增长。但是，说归说，去年惠普公司在美国打印机市场上的份额（以产品数量而非金额计算）已经下降，而戴尔公司的份额却上升了（参见图表）。瑞士信贷第一波士顿银行（Credit Suisse First Boston）分析师罗伯特•森普尔（Robert Semple）说：“我认为他们会对惠普造成很大的负面影响，戴尔公司要做到的只是慢慢来。什么时候惠普的打印机利润出现了问题，惠普模式就会完蛋。”

戴尔公司原先在存储电脑─一种企业用来存储公司数据的复杂且常常是多单元的复合系统─市场上只是个配角，原因是这种存储硬件要靠各种不同的专有系统来运行，而这些系统与戴尔的运行方式完全不同。但是，存储器所用的服务器却是戴尔公司越卖越好的产品，所以它必须设法进入这个市场。戴尔公司采取的办法是与营业额为 80 亿美元（2004 年的预计收入）、在存储器方面领先的 EMC 公司合作，当时该公司正好要将重点从硬件转移到软件上来。2001 年，两家公司签订了一项五年合作协议（最近又延长为七年）。根据该协议，由戴尔公司销售一种合作品牌为 EMC/Dell、单价从 5,000 至几十万美元不等的中层存储箱。

迄今为止，双方的关系一直很好。EMC 以往的客户都是使用高端产品的公司，它在 2004 年第二季度中层 Clariion 型存储器系列的销量增长了 40%，其中有大约三分之一是戴尔公司卖出去的。戴尔公司向大公司提供大量的设备，但为它们的中央数据中心提供的设备相对较少。它在第二季度销售存储器区域网络─即一种存储器组合装置─的收入也增长了 36%。“如果没有戴尔公司的销售能力和市场知识，我很可能实现不了这么多（销售量），”EMC 首席执行官乔•图奇（Joe Tucci）说，他每个季度都与罗林斯碰两次面，以保证合作顺利进行。更多参与存储设备市场，也有助于戴尔公司建立另一个相对较新的市场─戴尔自己的服务业务。IBM 的全球服务部门是推动公司增长的中枢，惠普则把精力放在大宗外包合同上。与 IBM 和惠普不同的是，戴尔•司的服务都是为了销售更多的戴尔硬件，对此他们毫不掩饰。“我们的服务都是围绕著我们所卖的设备进行的，”戴尔公司负责市场营销和美国客户的乔•马伦吉（Joe Marengi）说。“我们所做的一切都是为硬件服务，对此我们毫不隐瞒。”与 EMC 联手进入数据中心市场，不仅使戴尔公司增加了销售量，还为它向 EMC 的客户兜售其低成本运作方法提供了机会。“从前铺设一套存储器区域网络需要八天时间，还要花费数以万计的美元，”马伦吉说。“但从前两年开始，我们就已经将铺设成本相应地降低了一些，铺设时间也缩短为原来的四分之一。”

这样做的结果和打印机一样，戴尔公司有朝一日可能在存储器业中成为其合作伙伴的竞争对手。从 2004 年第三季度起，戴尔已经开始采用 EMC 的技术生产一种叫做“AX-100”的合作品牌低端存储器，标价为 5,999 美元。不过，EMC 公司和利盟公司一样，声称自己并不担心。“我们将（销售额的）11% 都花在了研发方面，”图奇说，“所以我们会不断推出新产品。”

戴尔公司在进军国际市场方面并没有寻找任何合作伙伴，它自己做得很好。2004 年第二季度，公司在美国境外的销售额占了该季度 117 亿美元总收入的 37% ─一年之内增加了三个百分点；它在海外个人电脑市场上的份额为 10.5%，仅次于惠普。亚洲的个人电脑和服务器的普及率比美国低，所以机会很多。例如，戴尔向中国出口的服务器单数在第二季度同比增长了 41%，而在美洲国家，营业收入总的年增长率为 16% 左右。

尽管取得了以上成功，戴尔公司在进军新市场时并不总能做到正确无误。当有报道说它在 2004 年夏天撤出中国低端个人电脑市场时，就曾引起过骚动。据公司首席执行罗林斯说，事实并非如此。不过戴尔公司的确缩小了在中国的经营规模，尤其不再积极推销低端个人电脑，原因是“大家一哄而上，赚不到什么钱，”罗林斯解释道。2002 年，报纸头版刊登了戴尔公司要推出交换机产品、挑战思科公司（Cisco）的消息。这些产品如今尽管还在卖，但戴尔公司却很少提及它们。事实表明，交换机市场讲究的是专有技术，所以思科公司能够轻而易举地领先。

戴尔公司总是选择进入对其个人电脑业务影响不大且已经成熟的大型市场（它在消费电子产品─如液晶和等离子电视、便携式 PDA 以及 MP3 播放机─上的销售收入在公司 490 亿年度营业总收入当中只占很小一部分，而且这些产品也不需要什么投资，因为它们是由其他公司设计的）。戴尔公司是不会开发没有多少钱可赚的新产品的，即便是为了使重要的合作伙伴满意也不干。例如，微软一直要求戴尔公司生产一种新型手提电脑，这是微软的一款便携式笔记本概念电脑，它希望这款电脑能带来一次革命。对此，惠普、盖特威（Gateway）和东芝（Toshiba）等公司都做出了回应。但是，目前这个每季度销售 10 万台左右的市场规模却没有打动戴尔公司。“我们并没有拒绝便携式电脑；我们只不过还没有进入这个市场而已，”即将负责电脑销售业务的马伦吉说。“我们有其他东西要推向市场，如果这件事情有意义，我们会做出决定的。”对此，微软公司拒绝作出评论。

那么，这些举措对戴尔公司的业绩有什么影响呢？个人电脑仍然占其营业收入的大头─73%，因而仍然是公司的主要盈利业务。2004 年，打印机的销售将占营业收入的 2% 左右─在如此短的时间内能做到这一点已经很不错了─但即使有利润可赚也微不足道（戴尔公司的高级经理们也持同样的观点，经常说这个市场有多么“年轻”）。

存储器的情况也大致相同。分析师森普尔认为，戴尔公司从打印机上很难“发大财”，主要原因是，打印机技术还没有像个人电脑那样已经实现标准化。

尽管如此，戴尔就是戴尔。它打入新市场的某些尝试非常出色，也有一些最后销声匿迹，但这些举措的代价都不高；而且，该公司随时都在对其战略进行相应的调整，不断地寻找下一个增长点。“我们在进入一个新领域的时候，决不会放弃我们的经营原则，”罗林斯说。即便打印机和存储器决不会像个人电脑那样给公司带来丰厚的利

润，戴尔仍能让生产这些产品的竞争对手日子不太好过，这正是为什么有人委婉地建议，惠普和其他生产商应该多少有点担心才是。

译者：于少蔚