中远集运的信息化使企业有如鲤鱼跳龙门，进入了一个新的发展境界

    作者：李全伟

    一个信息化项目要花 10 亿元！顾钱彬，这位中远集装箱运输有限公司（以下简称“中远集运”）IT 总监，在 2000 年向上级打报告要钱时双手一直在发抖，生怕挨领导的骂，但左思右想，还是把一份有关公司核心业务信息化项目─IRIS2（Integrated Regional Information System，全球区域性集成信息系统）的报告交了上去。

    中远集运是一家从属于中国远洋运输集团的海上集装箱运输企业，年营业收入约 200 亿元，虽然运力排名世界前列，但面临的一个焦点问题是如何突破信息化瓶颈。IRIS2 是中远集运最基础的信息化项目，它可以把分散在全球的数据共享并进行集中分析，从而实现成本控制和企业效益的最大化。

    今年 39 岁的顾钱彬 1998 年负责公司信息化工作之前，有过近 15 年的业务经历。他认为，信息化不是可有可无的，而是企业生存和发展的一个必要条件。顾钱彬说，“《财富》500 强中，没有哪家企业不搞信息化。如果我们不搞，就可能陷入生存危机。”

    四年后，被称为“最具远见的信息化领导者”的中远集团总裁魏家福在回答记者“信息化投资 10 亿元值不值？”时毫不迟疑: “值！由于实施信息化，整个集团 2003 年的利润比 2002 年翻三番，2004 年又比 2003 年翻了三番。”

    2000 年前，中远集运处于这么一种情况: 由于公司的数据无法共享，制约著公司的成本控制、资源管理和监控力度，这使得在与国际航运企业的竞争中明显处于劣势。2000 年，中远集运从 OOCL 公司（国际航运公司）引进了 IRIS2，这是一套集中远集运所有公司（或代表处）业务流程、货物运输和客户信息为一体的应用系统，用于提高客户服务水平、方便业务操作。

    顾钱彬记得很清楚，IRIS2 项目于 2000 年 11 月 11 日签订协议，次年 10 月 27 日在北美试运行，在不到一年的时间里，完成了用户培训、技术初步转型、当地客户的数据交换等工作。2002 年上半年在北美一级口岸实施，下半年在亚太一级口岸实施，2003 年底实施了全球所有数据在一套系统中展示。

    “固有的经营架构、全球化的系统、不同的文化差异，这些是当时实施 IRIS2 时遇到的困难。现在看起来，它们像是一些小山丘，但在当时，我们觉得它们简直是不可逾越的高山险峰，”顾钱彬说，“早知道有这么多风险，当初选择时真该好好考虑考虑。”当然，这只是开玩笑。其实，顾钱彬喜欢挑战，要不他就不会从熟悉的业务部门转入 IT 部门了。

    与任何信息化产品一样，IRIS2 系统不仅是一套信息系统，而且是一套经营理念和管理模式。其最大的特点是使管理和业务透明化，最大难度是权力和利益再安排。以前，中远集运下面的分公司日子过得比较滋润，一些业务花费比较自由，总部也不会控制。实现信息化后，公司将变成预算制单位，分公司会是成本中心，这样每一分钱总部都能控制。如果超过预算，还想要钱花就不太容易了。

    解决这一棘手问题，还是一句老话: 一把手原则。信息化系统在到受到抵触和非议时，需要公司一把手的坚决支持。顾钱彬说，一把手的这种支持不是在大会上发表什么讲话，而是在真正出现问题时明确表明态度。如果领导说，这么大的项目出现一些问题很正常，应该鼓励 他，共同解决问题。这就是一种真正的支持。如果领导压不住反对的声音，对项目也不完全信任，那么项目肯定会半途而废。“一把手原则”还体现在，公司各级单位、各个部门的一把手要全力支持和全面负责，哪个部门出现问题，应该由一把手负责。

    中远集运以前也实施过一些信息化项目，但并不顺利。其中一个主要原因是由于信息化项目要运用一些新管理技术和思路，要改变现有的架构，甚至部门的设置、人员的配备，阻力非常大。当时为了将就公司现状，IT 部门会把信息化系统改来改去，最后变成四不象，有时系统还没有运行起来就夭折了。这样的项目浪费金钱不说，关键是时间的延误。为防止再出现这种情况，在实施 IRIS2 时，中远集运高层定下了一个叫做“系统不变”的原则。“系统不变”，就是当业务流程跟新系统有冲突时，改业务流程; 组织架构跟新系统有冲突时，改组织架构; 人跟新系统有冲突时，换人。顾钱彬和他的 IT 团队也明白公司长期形成的管理流程、组织架构、运营模式不可能一步改到位，需要有一些变通办法，需要根据公司实际情况对系统做一些微调和修改，但系统不能变动太大，要让客观环境逐渐适应系统。

    有些企业在实施信息化过程中，IT 部门往往会跟业务部门形成水火不相容的关系，导致项目开展不下去。中远集运也遇到过此类问题，顾钱彬自有其解决之道。他 20 多年来一直在集团工作，跟公司中高层非常熟悉，和许多人都称兄道弟，一旦有了问题，和他们也比较好沟通，不至于把矛盾激化。

    “快去！北美公司在实施 IRIS2 过程中遇到大问题，工作快停滞了。”公司老总的指令，让顾钱彬马上飞到大洋彼岸。这是 2001 年 IRIS2 项目在中远集运北美分公司试运行时出现的情况。北美公司有 600 多人，分布在 26 个网点，其中 90% 是当地人。他们反映项目不适合业务实际，没法操作。顾钱彬了解到，阻碍在于他们已经熟悉了老系统，对新系统有抵触心理，新系统一出现问题，他们就会闹情绪。

    顾钱彬明确告诉这些员工: “我不怕你们提问题，就怕你们提不出实际问题; 我相信解决方案一定比问题多。”顾是做业务出身，对于员工提出的问题都很熟悉，解决起来比较顺利。在具体解决方式上，他一般采取直接的办法。北美员工受当地文化影响，喜欢快速、直接，一有问题就会很激烈地提出来，在解决问题时也喜欢立竿见影的方法。在北美公司顺利实施 IRIS2 后，后来在亚太区、中国区、欧洲区实施时都比较顺利了。

    由于 IRIS2 是一个大型信息化项目，有许多 IT 厂商都为中远集运提供硬软件产品和服务，惠普（HP）、EMC、IBM、Gemstone、Sybase、通用电气（GE）等都先后成了供应商。在跟这些厂商合作过程中，顾钱彬经常要进行谈判，许多技术出身的 IT 总监对谈判总是比较怵，而顾钱彬有业务谈判经验，正好派上用场。他的体会是，谈判要有理有据，既不能让对方漫天要价，自己又不能固守一个价格一成不变。在跟这些厂商合作过程中，中远集运在实施中一般使用两家产品，既不能多也不能少，关键是形成一个竞争关系。

    在企业信息化的过程中，活跃著许多咨询顾问。对于他们的作用，有些人会有非议: “只是动动嘴，就收那么多钱，值不值啊？”顾钱彬觉得值，“既然存在咨询顾问，就说明有其价值。我们现在还有一个从美国过来的顾问，每天顾问费 1 万元。他们帮助中远集运的信息化走了捷径，节省了时间。”在企业信息化过程中，中远集运反对自己摸索、另辟蹊径。“既然人家商业化公司已经知道了直线怎么走，捷径是什么，我们为什么还要摸索著走？”顾钱彬说，“自己摸索风险很大，就算是侥幸成功了，也肯定会浪费不少时间。”

    在北美实施时，中远集运的虚拟专用网络建设就是交给 GE 相关部门做咨询的。中远集运选择的都是最有实力、顶级的实施顾问，负责解决自己最棘手的部分。在 GE 做北美分公司业务时，顾钱彬派 4 个人跟著对方干，目的是实现知识转移。这也是跟对方签订的合同中的一项内容。

    中远集运有一支 160 多人的 IT 队伍（占公司总人数的 1%），这支队伍在实施项目时掌握了许多信息化的经验和办法。比如跟 GE 干的那 4 个人，后来就独立在亚太区、中国区、欧洲区负责实施工作，为公司节约了许多经费。

    投入 10 个亿，到底回报有多少？信息化项目的数字化投资回报，是许多企业最关心的问题。其实，中远集运也很想得到答案，顾钱彬所领导的 IT 团队也正在做各方面的量化评估。IRIS2 系统带来的好处既有直接价值，也有间接价值，还有社会价值。顾钱彬说，系统实施后，流动资金减少了，总部能清楚地掌握各个口岸运费收支情况，吸引更多的高运价货物，提高了公司收益。另外，还有许多收益是不能量化的，不能量化的部分要远远超过可量化的部分。

    在实施 IRIS2 项目后，中远集运信息化脚步并没有停下来。MIS（管理信息系统）、电子商务建设、SAP 项目、全球电子数据交换公共平台建设等项目都在紧锣密鼓地进行。顾钱彬说: “经济在发展，技术在进步，中远信息化还处于打基础阶段，今后的任务还很重。”