编者按: 从三月份开始，编辑部针对读者提出的涉及管理方面的问题，邀请有关专家予以解答。读者如有建议或有意参与，请通过 zzh@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期的主持人是泛太平洋管理研究中心的李健先生。李健现任该中心行业研究高级经理，在企业的培训体系设计、培训课程开发、业务流程重组（BPR）、渠道设计与管理、营销能力提升等方面经验丰富。

    以牙还牙？慎行！

    问: 我们是一家业内领先的家电厂商，我们的竞争对手常常使用降价的方法冲击市场次序，如果我们跟进的话，收入和利润将受到影响; 如果不跟进的话，客户都将掉头投靠竞争对手。我该怎么办？

    答: 面对竞争对手挑起的价格战，你不能简单的以牙还牙，陷入价格大战的泥泞之中，我认为应当至少进行 4C 分析─客户（Customer）、互补者（Contributor）、竞争者（Competitor）以及自己（Company）─之后，才能决定我们的相应举措。

    如果我们决定采用非价格手段，那我们首先可以选用质量竞争方式，即通过增添新功能或开发新增值服务项目，或通过强化对现有产品或服务特点的市场沟通，以增强产品质量或服务质量的差异化，从而削弱客户对价格的敏感度。例如，1997 年金融危机时，东南亚经济不景气，豪华酒店为了吸引顾客入住，只好纷纷加入价格战的行列。但是，丽嘉酒店（Ritz-Carlton）却选择了另一条路。酒店的总经理用音乐、鲜花和优惠券在飞机场迎接旅客; 总经理还将他自己的手机号码登在报纸上，以便人们可以直接向他订房; 每位入住的客人都可以享受 24 小时的“技术管家”服务，包括修手提电脑和其它电器; 入住超过 5 个晚上的客人将得到一个绣花枕套。当其他豪华酒店开始降价时，它们提供豪华设备的能力也开始下降，这意味著将不再有鲜花和纸巾，服务人员也将大大减少。而丽嘉酒店保持了它的价格，因而可以继续提供各种服务，而且在当时的情况下是以更低的成本提供这些服务。更重要的是，它保住了自身在顾客中已有的高档形象，避免了对品牌价值的损害。此外，通过各种途径让你的对手知道你具有低成本，也可以对他们起到威慑作用。例如，德国电信就定期发布运营效率指标，其远低于同一地区的其他运营商的变动成本结构，使得竞争对手不敢在价格上做文章。

    如果我们决定采用更为直接的价格手段还击，那也应当灵活处理，而不是简单的降价。第一，企业可以运用复合选择，如多方定价、按使用时间/地域定价、捆绑定价等，只是为那些处于竞争威胁之下的细分市场而降价。例如，当年麦当劳在美国面临塔可钟（Taco Bell）的价格大战挑衅时，就是通过将单一的汉堡产品的比较巧妙地转化为午餐套餐的比较，最终成功取胜。第二，企业可以用数量折扣或客户忠诚活动将自己隔离在全面价格战之外，只是对某些价格进行调整而避免全线降价。这样可以将价格战控制在一定范围中，也可以减少价格战进入其它市场的机会。例如，家乐福等大型超市通过推出自有品牌（如“家乐福”牌日用品等）的产品，一方面满足了低价客户群的需求，另一方面保护原有的价格体系不受侵蚀，从而杜绝全线降价的局面。第三，如果竞争对手的价格策略直接威胁到我们的重要客户资源时，我们就必须在价格上针锋相对、以牙还牙。在这种情况下，果断快速的降价反应，要比慢慢地、逐步的让步有利; 因为快速的价格反应通常会给竞争者一个明确的信号: 我们决心志在必得！

    建立“客户调查需求”体系

    问: 我们是一家快速消费品生产商，我们的营销策略或者是跟随竞争对手的脚步，或者依靠批发商等渠道的反馈声音再采取相应的举措，但感觉总是“慢半拍”。请问我们应当怎样才能准确捕捉客户的需求？

    答: 无法准确预测客户的潜在和当前的需求，具有相当的共性，而要成功地捕捉客户的需求，“客户需求调查”乃是不可缺失的一环。企业通常所做的“客户满意度调查”是一种事后行为，是对企业过往一段时期营销、销售和服务的检查和总结，是为了以后更好地服务和满足客户; 而“客户需求调查”则是一种事前行为，是一种相对主动的引导客户需求的行为，不仅倾听客户对于自身过往营销、销售和服务的反馈和评价，而且更重要的是推介和引导客户的新需求。

    基于我们在客户需求调查方面的咨询经验，第一步首先应当对企业自身进行问卷调查和访谈，访谈对象不仅包括公司的最高领导层，还包括运营和业务部门的经理以及部分客户经理代表，这样便于从多个维度全方位了解和确认企业当前面临的主要问题和困难是什么，也为接下来的客户需求调查问卷设计奠定前提和基础。

    第二步，针对贵企业的客户细分状况分门别类进行问卷设计。一般，每套问卷都将至少围绕 4~5 个维度进行问题设计和编排。例如，我们曾帮助一家中国大型的服务型企业实施客户需求调查。首先，我们按照该企业服务的客户类型将调查对象细分为三组─大客户、商业客户和公众客户。随后，为了更加准确获知客户需求信息，我们又分别针对上述三类客户群进行再细分，如现有客户、高危客户和流失客户等，这样最终我们共设计了十几份不同的客户需求调查问卷，每套问卷都包括“产品/业务需求”、“客户服务”、“客户回报”、“客户经理能力”以及“竞争威胁”五个维度。

    第三步，注重访谈形式的多种多样。一般不仅应采取一对一访谈和问卷访谈等传统访谈形式，而且还应适当采用焦点小组方式。此外，你还应当同步实施内部客户需求调查。此举是为了测试企业内部人员，特别是与市场密切相关的各个部门人员对于市场和客户需求的敏感度和把握的准确度，这样便于用事实告诉和教育他们: 他们的认识和看法与客户的真实想法存在哪些不一致的地方。

    第四步，形成需求调查报告。在上述案例中，最终成文的一份总体需求调查报告以及三份分客户群需求调查报告极大地震撼了客户，这不仅仅是因为客户的声音和他们自身原来的想象在相当部分存在较大差别，更重要的是因为市场和客户的需求还存在相当的未满足空间。因此，要想快而准地捕捉客户的需求，我建议你考虑建立一套系统的“客户需求调查”体系，定期准确地倾听客户的声音，利用客户的反馈及时改进工作。

    如何实现从业务员到管理者的转换？

    问: 我曾经是公司的销售骨干，曾连续三年被评为公司的金牌销售员。去年被公司领导提拔为销售部经理，但是上任一年以来业绩平平。面对曾经并肩作战的兄弟姐妹，请问我应当如何带领他们完成公司下达的年度销售任务？

    答: 你的问题实际上是指销售经理应当如何有效管理销售团队。基于我们的营销咨询和培训项目的经验，我认为要想有效管理销售团队，销售经理必须关注以下四个环节:

    第一，准确定位销售经理的角色。对于众多从销售明星成长起来的销售经理而言，如何快速准确实现自身角色从“超级业务员”回归为“管理者”，是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应尽快转变思维和角色，从日常的业务拓展工作中解脱出来，著重做好以下工作: 制定业务发展计划，制定销售策略与销售目标，选择、指导、训练、发展及评估业务员，以及支撑销售队伍。

    第二，加强销售团队建设，提升团队业绩。 在现实工作中，许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系，认为团队文化和企业文化只是宣传口号。但实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须著眼和著力于塑造追求卓越的团队和企业文化。首先，销售经理可努力让团队成员有家的归属感，例如建立团队成员档案，记录下他们的生日、爱好等信息，定期组织团队聚会等活动。唯有如此，团队成员才能尽量释放工作压力，相互之间才能够真正取长补短，同舟共济。其次，销售经理应建立定期销售经验交流学习机制，例如每周或每半个月整个销售团队进行集中，大家各抒己见，交流各自的成功经验或者失败教训，或者围绕某一同仁的棘手案例进行头脑风暴，帮助寻找解决思路和方案。

    第三，实施销售目标管理，并进行公正、客观的业绩评估。销售目标管理可促使业务员进行自我管理，加强自我控制，使业务员能够从被动、消极转变为自动和自主。一般而言，销售经理应当和销售人员共同考虑以下问题: 你的保底目标、理想目标和卓越目标分别是什么; 要实现这三级目标，你分别需要哪些资源支撑，面临哪些障碍和挑战; 实现这三级目标，你的奖励又分别是什么; 等等。唯有通过此类方式，销售经理和销售人员才能对目标达成共识，销售人员也才有更大的激情和动力去努力完成任务。

    第四，加强对业务员的培训和指导。销售经理不仅仅是一名管理者，而且更重要的是要扮演好销售团队领队和教练的角色。销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，应该针对业务员自身的优缺点，并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨论、拟订改善方案和行动计划。此外，销售经理还需要进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。再者，销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。

    当然，作为新上任的销售经理，如果能够定期和公司负责销售的副总进行工作汇报和交流，分享和学习他的经验，获得他的工作支持和认可，也将有利于工作的开展。