魏格曼之道 - 财富中文网

人们一般不会把超市当作是理想的雇主，因为那里工资低，工作时间长，兼职员工的年流动率甚至高达 100%，加之存在像去年加州罢工那样的劳工不安定因素。但是，魏格曼公司同其他三家荣登《财富》100 家卓越雇主榜单的食品超市公司一样，在处世之道上确有过人之处，其中包括对待员工的方式。事实证明，魏格曼在解决美国食品超市面临的棘手问题（人们干吗非得到这里来买东西呢？）方面表现得游刃有余。

作为一家私营公司，魏格曼在纽约、宾夕法尼亚、新泽西、弗吉尼亚等州共设有 67 家超市，2004 年的总销售额达到 34 亿美元。长期以来，它一直比别人先行一步。魏格曼原来的旗舰店设在罗切斯特，由约翰•魏格曼（John Wegman）和沃尔特•魏格曼（Walter Wegman）兄弟于 1930 年开办，其特色是在店内设有一间能容纳 300 人的咖啡厅。沃尔特的儿子罗伯特（Robert）才华横溢，生性好斗。他从 1950 年起担任公司总裁，给员工增加了诸多优厚福利，例如分红制度和全额支付的医疗保险。最近，当被问及这样做的原因的时候，现年 86 岁的罗伯特向前探了探身，直截了当地回答: “大家彼此彼此，没什么分别。”

罗伯特目前担任公司的董事长，他的儿子丹尼（Danny）于 1976 年从父亲手中接管了总裁的帅印。丹尼不修边幅，从哈佛大学毕业后就回到魏格曼在罗切斯特的店里负责切肉。在担任总裁之前，丹尼早就清楚地认识到来自非传统食品店，如会员店、折扣店的威胁（1969 年，他在大学论文的结尾处就曾预言: “大型商家是食品超市有史以来面临的最有力的外部竞争对手”）。

2003 年，这些非传统食品店的市场份额已经达到 31.3%。根据业界“天师”比尔比绍普（Bill Bishop）预测，到 2008 年这一比例将上升到 39.7%。究其原因，是消费者普遍认为传统食品店没有任何特色。一项调查表明: 有 84% 的人认为这些食品店全都大同小异。面对竞争，大多数食品店都采取了大幅压价的应对策略，这使本来已经微薄的利润更加雪上加霜。从 1999 年 2 月至 2004 年 11 月，美国四大食品连锁公司（Albertson's、Kroger、Safeway 和Ahold USA）公布的股东回报率在负 49% 至负 78% 之间。温迪克斯百货公司（Winn-Dixie Stores）因业绩过低，甚至到了骇人听闻的地步，在 12 月份被踢出标准普尔 500 指数（S&P 500）的行列。

然而，在魏格曼公司，你不会发现类似的问题。魏格曼没有公开发行股票，其经营利润约为 7.5%（公司不会透露它的净利润），这相当于四大食品公司利润的两倍，甚至超过了炙手可热的天然食品销售商─全食超市公司（Whole Foods）。魏格曼每平方英尺的销售额比业内 9.29 美金的平均值高出 50%。据《财富》分析，这主要得益于其大规模的食品加工部门，那里加工食品的厨艺不亚于任何一家顶级餐厅 [在这方面，魏格曼得到了曼哈顿名厨戴维•布雷（David Bouley）的帮助]。

魏格曼的每一家新店面积都达到了 12,000 平方米以上，相当于普通超市的三倍。因此，它可以满足各种口味的顾客，提供真正的一站式购物。全食超市不屑于经营含杀虫剂、防腐剂和其他不健康成分的食品。与此不同，魏格曼以有竞争力的价格既销售有机食品，也销售可可松饼。这种极其多样化的选择，也说明了为何在罗切斯特、锡拉丘兹和布法罗，人们对魏格曼近乎趋之若骛。2004 年，公司收到来自全国各地的近 7,000 封来信，其中半数恳请魏格曼到当地去开店。马里兰州斯帕克斯市 52 岁的保险经理安•翁拉（Ann Unruh）女士以前从未去过魏格曼超市，她对今年下半年就要在她所在的地区新开一家魏格曼超市感到非常兴奋，已经计划请假一天到那里去购物。她表示没有必要再去全食超市了，“我今后只去魏格曼买东西。”

每家魏格曼超市都有宽大漂亮的食品加工区，新鲜出炉的糕点花样繁多，500 多种奶酪陈列精美。超市里还设有书店、儿童游戏中心、干洗店、音像制品出租店、照片冲印店、国际报刊亭、花店、葡萄酒店、药店，甚至还有一台 850 美元的意式浓缩咖啡机。“到那里不只是购物，而是出席一次活动，”咨询顾问克里斯托弗•郝耶特（Christopher Hoyt）说。在咨询公司 Cannondale Associates 对生产商所做的一项调查中，魏格曼在推销能力方面击败了所有其他零售商，甚至包括沃尔玛（Wal-Mart）和 Target。“没人能做得比魏格曼好，”《食品行业新闻》（Food Trade News）的出版人杰夫•梅茨格（Jeff Metzger）说。

而魏格曼所以能够提供其他超市无法替代的购物享受，最大的原因是由于它是一个非比寻常的雇主。“你不能把它们的销售策略和用人策略割裂开来，”贝恩管理咨询公司（Bain & Co.）的全球零售业首席顾问达瑞尔•瑞戈碧（Darrell Rigby）分析说。魏格曼的计时工资和年薪都处于市场的高端（甚至连工会都无从挑剔。）最好的例子来自罗切斯特郊区的匹兹福特店。这家店是全公司收入最高的店面，每周的销售额可以达到 200 万美元，在这里工作的副厨师长查尔斯•萨卡迪（Charles Saccardi）以前曾在纳帕谷（Napa Valley）大名鼎鼎的 French Laundry 餐厅为托马斯•凯乐（Thomas Keller）打工。像这样的人，身价绝对不会便宜。

工资并不是唯一的手段。在过去 20 年中，公司还为 17,500 多名全职和兼职员工支付了共计 5,400 万美元的大学奖学金。对公司来说，派奶酪部经理泰瑞•祖达雷茨基（Terri Zodarecky）到伦敦、巴黎和意大利，花上十天的时间对奶酪生产商进行考察，这样的事再正常不过了（毫无疑问，要想如此厚待员工，只有在那些没被华尔街卡住脖颈的公司里做起来才相对容易些，而在《财富》评出的 100 家卓越雇主中，有三分之一都像魏格曼一样，属非上市企业）。不过，即便是魏格曼，也不可能完全免受经济现实的影响。2003 年 8 月的时候，公司要求年薪超过 55,000 美元的员工分担部分医疗保险费用，而此前这笔费用是由公司全额埋单的。今年 1 月，魏格曼开始要求其他员工也要缴纳部分医疗保险费。

据此，比绍普估计，魏格曼公司的人员成本要占到销售额的 15% 到 17%，而在其他大部分超市，这一比例是 12%（对此，魏格曼公司拒绝发表评论）。而食品营销研究所（Food Marketing Institute）提供的数据表明，与人员成本相对应的是，魏格曼全职员工的年流动率只有 6%，还不足其他规模相当的食品连锁公司年流动率 19% 的零头。在魏格曼公司，约 20% 的员工（大概 6,000 人左右）已在公司工作了十年或十年以上，有 806 名员工已为公司效力 25 年之久。可口可乐公司零售研究会（Coca-Cola Retailing Research Council）的研究表明: 超市行业的人员年流动成本可能超过其总利润的 40% 以上。当你知道了这一点，你就会理解罗伯特•魏格曼下面一番话的真正含意: “我的付出从来不超过我的所得。”

商店里的每一天都印证了这一切。你从魏格曼员工那里得到的微笑，不是大型零售店里那种空泛的、经过演练的露齿而已，那是积累了大量知识底蕴、有教养的笑容，是通过参加公费赴纳帕谷 Trinchero 酿酒厂等地考察培训培养出来的笑容。毕竟，如果你不能解释 500 种特色奶酪的原产地，不知道它们涂在哪种饼干上最好吃，甚至不知道它们应该佐以哪种葡萄酒，那么只会微笑又有什么用呢？“如果我们不能告诉顾客们怎么使用商品，他们就不会购买，”丹尼•魏格曼说，“我们能做的就是用我们的知识帮助顾客，所以我们首先要对自己的员工进行投入。”

这种投入从很早就开始了。在魏格曼的店长中，有半数以上从少年时期就开始在这里工作。“当你还是一个 16 岁的孩子的时候，你最不愿意做的就是穿著一件滑稽的衬衫，在一家超市里打工，”康奈尔食品行业管理项目（Cornell's Food Industry Management Program）的主任爱德华•麦克劳林（Edward McLaughlin）说。但是，在魏格曼，“这是荣誉的象征。你不是一名滑稽的收银员，而是社会构成的一部分。”

一个每小时挣 5.93 美金的收银员居然是社会构成的一部分？但这确是真的。魏格曼的员工不是在老式的超级市场里打工，他们是在魏格曼工作，这是有明显区别的。即使你只负责夜间上货，你也是烹饪专家、美食大使。“店里的每个人对食品都有真正的兴趣，”杰夫•巴瑞斯（Jeff Burris）说。他是弗吉尼亚州杜勒斯市魏格曼店葡萄酒商店的经理。实际上，魏格曼对能力超凡但缺乏热情的求职者说不，已是众人皆知的事实。

魏格曼的收银员并不都是食品鉴赏家，但是他们普遍具有服务顾客的热忱，这一点有别于其他零售店的员工。简单来说，魏格曼不允许出现客人不愉快地离开的情况。为确保这一点，公司鼓励员工可以在不请示上级的情况下，现场采取任何办法解决问题。这可能意味著某一天要派一名厨师到顾客家里去理清一份糟糕的食品清单，也可能意味著要在店里为一位母亲烹制一只家庭聚餐用的感恩节火鸡，原因是她买的火鸡太大，家里的烤箱放不下。这样做是不是成本太高了？肯定会。那值得吗？当然值得。一项盖洛普民意测验（Gallup）发现: 在一个月内，对超市有感情的顾客要比对超市表示满意但没有感情约束的顾客多消费 46%。

赋予员工权力，不仅仅是允许员工拜访客户，还意味著为员工创造一个可以尽情发挥、不受等级制度牵累的环境。店长凯丽•舒耐克（Kelly Schoeneck）回忆起几年前的情景，当时她的主管让她分析竞争对手的忠实客户计划，她以为老板会归功于己，但事实却不是这样: 舒耐克自己直接向罗伯特•魏格曼汇报了分析的结果。

这种精神贯穿在公司阶梯的每一个步。例如: 匹兹福特店销售的“巧克力肉元曲奇”的配方来自饼房员工玛丽娅•本杰明（Maria Benjamin）的意大利祖先。大约 15 年前，一直为其他员工烤这种曲奇的本杰明说服了丹尼•魏格曼把它当作商品出售。怎么做到的呢？她只是向他提出了要求。“他们让我做能想到的任何事情，有时候这也挺吓人的，”肉类部憨厚的兼职工比尔•甘莫（Bill Gamer）说。运营主管杰克•德皮特（Jack DePeters）半开玩笑道: “我们公司价值 30 亿美元，由一群 16 岁的收银员来管理。”

通过鼓励员工“打出本垒打”，魏格曼可以节省一大笔费用。去年 6 月，公司投资 1 亿美元在宾夕法尼亚州开设了一家新的配送中心，为中部濒大西洋各州新开业的店面提供配送服务。中心需要招聘卡车司机。魏格曼没有雇用有经验（同时要价也是较高）的司机，而是允许现有店员提出申请。21 个星期之后，魏格曼建起了一支由 24 名前收银员和产品职员组成的具备商业驾照的司机队伍。

魏格曼文化的传承始于公司上层，从罗伯特、丹尼和他的两个女儿─主管商业的副总裁考琳（Colleen，33 岁，有可能是总裁继任人）和 30 岁的集团经理尼科尔（Nicole）那里开始。虽然连锁店的扩张逐渐超出了罗切斯特的根系，但这种由家族成员充当向新员工传播企业文化的渠道的做法目前还没有什么不妥。（公司的扩张是缓慢而讲求方法的: 一般情况下，公司每年只增开 2 家新店面。2005 年开业的连锁店分别位于弗吉尼亚州的费尔法克斯和马里兰州的亨特谷。）对于魏格曼家族来说，监管新店可能越来越有难度。但是，魏格曼的文化“超越了丹尼本身，就像沃尔玛的文化超越了萨姆•沃尔顿（Sam Walton）一样，”贝恩咨询公司的瑞戈碧说。

魏格曼担保现有店面的成功经验能在新连锁店内得到有效的推广，如果公司急于求成、仓促开业的话，这一策略将不会奏效。以去年 2 月份开业的杜勒斯店为例（该店开业当天共接待顾客 15,500 人次，超出大多数超市一周的客流量），该店所有的经理都来自不同地区的魏格曼店，这还不包括从其他店内调来临时帮助开业启动和运转的几十名员工。仅杜勒斯一店，魏格曼就投入了 500 万美元用于培训。在员工完全做好准备之前，公司绝不会允许新店开张。杜勒斯店本来可以在 2003 年 11 月开业，正好赶上公众假期的销售旺季。但是，魏格曼还是决定推迟到第二年的 2 月。又有多少零售企业会这样做呢？注重发展胜于注重收入，这种理念强烈地吸引著那些从未想过要从事零售业、更不要说是从事食品销售业的人。38 岁的西丝•鲍罗斯基（Heather Pawlowski）在康奈尔大学主修的是电子工程，她的第一份工作是在国家半导体公司（National Semiconductor）任职。“我是一个电子迷，”她回忆说。但是，那时候她总是很乐意在零售店的走道里转来转去，对人们为什么要购买不同品牌的商品感到非常好奇。而在罗切斯特，又有哪家商店的走道能比得上魏格曼店呢？所以鲍罗斯基在拿到 MBA 以后，立即参加了魏格曼的店长培训计划。当其他同学都投奔华尔街的时候，鲍罗斯基穿上了长围裙，两只胳膊上沾满了鱼的内脏。从包鱼、切肉，到烤面包，她从各个角度学习了连锁店的经营。她很惊讶店长会花那么多时间跟她在一起，告诉她魏格曼是怎样运转的。

当被问及魏格曼成功的诀窍时，现已担任魏格曼副总裁的鲍罗斯基回答道: “我们把顾客带到一个从未去过的地方。”一旦到了那里，他们常常就不想离开。61 岁的长期顾客托妮•加特纳（Toni Gartner）今年第一次打算到佛罗里达去过冬。但是，如果所有的事情都一样的话，她宁愿回到寒冷的布法罗城。“我会试著去习惯大众超级市场（Publix）的，”她说，“我知道它更高级，但它不是魏格曼。”

译者: 董昱