张富士夫带领丰田公司甩开竞争对手，冲向新的巅峰

    作者: Clay Chandler

    1986 年，张富士夫（Fujio Cho）来到肯塔基州乔治敦市，接管丰田公司（Toyota）在美国开设的第一家汽车生产厂。他很快便发现，输出丰田公司的造车理念远比出口汽车难得多。“建厂伊始，双方就显现出了文化差异，”张富士夫回忆道。“我们以为，只要把草图交给员工，他们就能领会我们的意图。但实际上，员工们却感到困惑。他们不停地问，｀为什么要这样做？＇对此我茫然不知所措，没有人教过我们去思考这些问题。”

    再看看张富士夫眼下管理的丰田公司，你根本想象不出他初到美国时的种种艰辛。如今，肯塔基丰田生产厂的生产效率和产品质量完全可以和日本本土的丰田汽车厂相媲美。丰田公司的车型系列中有许多都是美国市场的畅销品牌，如佳美（Camry）轿车、雷克萨斯（Lexus）跑车和风靡街头的 Scion xB 紧凑型汽车。当初，丰田公司首次对外公布以汽油和电力为混合动力的 Prius 轿车时，受到了底特律的嘲笑。但是，现在该轮到丰田公司开怀大笑了: 它的混合动力汽车空前热卖，甚至供不应求。凭借明智的产品开发方向和享誉世界的产品质量，丰田公司 2004 年在美国汽车市场上的份额增加到了 12.2%，而在 1986 年还仅为 6.4%。许多行业分析师预测，丰田很快将超越戴姆勒－克莱斯勒（DaimlerChrysler），跻身美国汽车三巨头之列。在全球市场上，丰田公司已经击败福特（Ford），成为第二大汽车生产商，按照公司目前的发展速度，它将在未来两年内取代通用汽车（GM），成为全球汽车行业的领袖。

    实际上，无论用哪项标准来衡量，丰田几乎都算得上是全世界最优秀的汽车制造商。或者我们干脆说，它也许就是世界最优秀的制造商。请看: 去年，由于丰田在各个地区市场均表现出强劲的增长势头，公司的汽车销售总量跃升了 10%，达到 750 万辆。丰田早已摈弃了日本公司以牺牲利润为代价拼命追求销售额和市场份额的经营作风。在截至去年 3 月的 2003 财年里，丰田公司的利润额飙升了 67%，达到 103 亿美元，超过了通用汽车、福特、戴姆勒－克莱斯勒和大众汽车公司（Volkswagen）的利润总和。

    但是，张富士夫还不准备就到此为止。公司的高管层已经达成共识，丰田要想保持自己的竞争力，就必须不断发展，积极开拓新市场。张富士夫出席了在底特律举办的国际汽车展，在一次晚宴上有人说，丰田公司可以松松油门了。对此，从 1999 年起就担任丰田首席执行官的张富士夫不以为然。他说，管理丰田与其说是驾驶汽车，不如说“更像是拉著手推车在一个陡峭的山路上奋力前行，整个路途充满艰难险阻，只要稍有松懈，哪怕只是松口气，我们也会失去前进的势头，坠落谷底”。张富士夫在领导丰田朝全球汽车领袖的目标迈进的过程中，以近乎完美的执行被《财富》杂志选为 2004 年度亚洲商人。

    律师出身的张富士夫毕生都在丰田工作，以果断著称。尽管丰田已经走在了行业前列，这位 68 岁的首席执行官仍在不遗余力地把公司标榜的生产方法移植到海外。张富士夫的国际扩张计划，正在考验著丰田在海外运行能力的极限。长期以来，人们一直把丰田看作是地域局限性最强的日本制造企业，但如今它已在 26 个海外市场上建立了 47 家生产厂，而 1990 年时，公司还只是在 14 个国家建立了 20 家生产厂。公司目前七成以上的利润来自海外市场。在未来两年内，丰田将在墨西哥、捷克和美国增设工厂，还将规划出宏伟的发展计划，夺回在中国市场上失去的地盘。由于丰田的海外生产线成倍增加，公司的高层经理正千方百计地加速推出新车型，他们还与零配件供应商共同制订了一项激进的改革方案，目的是把丰田每年用于零配件采购的成本削减数百亿美元。

    直到目前，这家日本汽车生产商一直都在奉行本地化的经营战略，公司在主要的地区市场建立工厂，在每个国家构建供应链体系。但是，丰田高层正逐步把全世界看作一个统一大市场，他们还大胆计划在全球市场同步推出新车型。为了配合这项计划，公司在一个国家生产所需的零配件，随后把这些零配件送往另外一个国家进行组装。与此同时，丰田还以前所未有的魄力开拓日本国内市场，目前公司在日本市场的份额已经达到了创记录的 46%。到今年年底，丰田还将首次在日本国内为豪华的雷克萨斯汽车建立新的经销商渠道。

    有报道说，张富士夫已经为全公司制订了经营目标，要在 2010 年年底以前在全球汽车市场上获得 15% 的市场份额，他本人对这一报道不屑一顾，不过也没有否认。“这只是个内部目标，”张富士夫说。 也就是说，“它只是用来提醒丰田员工更勤奋工作的标语，并不是正式宣布的目标。”但是，为了实现这个目标，丰田已经在多个战场上发动了闪电战，这场战役也让公司的生产流程承担了前所未有的巨大压力，过去人们曾把这一流程夸作是“改变世界的机器”。而且，这也促使张富士夫和他的同事开始重新探讨对外输出“丰田模式”可能遭遇的困难和阻力。

    对丰田高管来说，他们眼前的难题是如何在不弱化“公司 DNA”的前提下继续保持目前的发展速度。其实，这个隐喻并不贴切。因为基因是永不变且与生俱来的。在丰田，人们坚信的一条是: 正确的生产方法完全可以相互传授。但公司高管也指出，问题在于这些方法的学习还不够快。

    丰田生产体系的灵魂是一种名为 Kaizen（改善）的原则。通常，人们把这个词翻译为“持续改善”，但它的实质含义是工程师、经理和生产线上的工人同心协力地使生产任务系统化，并循序渐进改革工作流程，使其更趋顺畅。丰田尽可能地实行零库存，这样不仅能最大限度地压缩成本，而且一旦出现低效环节，还能及时查出来。丰田的生产线有条不紊地满负荷运转。在生产过程中，工人一旦发现情况不妙，有权立即停止生产线并且寻求帮助。在“丰田城”的 Tsutsumi 生产厂，6,600 名职工分成两班，在两条独立的生产线上轮流工作，工厂每年可以生产八种不同型号共 50 万辆汽车，即相当于每分钟生产一辆汽车。整个生产过程有如一场精心编排的芭蕾舞，每一个舞步的精准程度都让人目瞪口呆。此外，公司对工厂车间做了大量细致入微的改进工作，进一步提高了工厂的生产效率。工厂内有一段生产线专门负责安装汽车仪表板下面的零配件，组装工人跨坐在一把机械化的座椅上，随著机械椅的晃动，他们不断进出车厢，这种方法可以让组装工人弯腰、下蹲的次数减到最少。在另外一段生产线上，机器人把空调移动到最合适的位置上，供组装工人安装。更让人惊讶的是，工程师还改进了磁铁线圈装置，这样它们就可以按照组装要求准确无误地从零配件仓储箱里取出所需的螺栓。

    如今，整个汽车行业纷纷效仿“Kaizen”工作法，但这一工作法看似简单，实际运用起来却困难重重。事实上，丰田公司非常自信，认为自己的生产方法绝不是凭观察就能学到手的，因此公司每年欢迎数以万计的人前来参观，其中不少还是竞争对手。其实，丰田自己也在努力把这套工作方法移植到海外。

    长期以来，丰田一直认为，只有经验丰富的生产专家亲临工作现场言传身教，学员才能真正掌握“丰田模式”。丰田工作法就像禅教一般神秘。丰田模式有自己专门的术语，悟道的境界也有严格的等级划分。公司高管坚称，学习丰田模式不仅要守规矩、刻苦，还必须达到一定的精神状态。有关丰田模式的讨论在局外人听来就像是电影《小子难缠》（The Karate Kid）中蹩脚的对话。但是，真正让丰田的生产天才感到担心的是，丰田系统越发展越复杂，传授其运转秘诀的方法已跟不上丰田体系的发展速度。丰田人力资源部总经理铃木昭夫（Teruo Suzuki）说: “丰田现在很大。我们在这么多地方动用大批人力生产出大量汽车。最让我们担心的是，随著公司规模的不断扩大，我们将逐渐失去执行｀Kaizen＇工作法的能力。”

    为了加速输出丰田公司的生产技艺，公司不久前在丰田城的元町生产厂（Motomachi）创建了一个新的机构─全球生产中心。学员首先在这里观看讲解基本生产技巧的“工作教学片”，随后学员来到操作间，在这里他们将动手完成难度更大的工作任务。去年 12 月，《财富》杂志记者参观该中心时，恰巧有一个 1,500 名工人的培训班正在操作台上接受零配件收集、焊接、喷漆和塑料压模的训练，这些工人中有一半来自丰田在中国、马来西亚和印度尼西亚的海外工厂。在二号螺丝安装操作台，一名中国工人施尽浑身解数与计算机控制台保持同步。在另一边，已经完全掌握了车身喷漆技巧的印尼工人正手持装满水的喷枪不断进行深蹲练习。在汽缸安装操作台前，老师给学员一分钟时间，要求他们把一组体积不等的铁制汽缸依次装入相应的圆桶中。这项工作看似简单，但却没有一位学员能一次成功。技术教练则能够在 24 秒内完成所有操作，他向学员示范应该如何调整双脚的站位，如何分配身体的重量，最后如何把每一只汽缸准确无误地插入圆桶。按照总经理伊奈光一（Koichi Ina，音）的指示，全球生产中心把数百种组装任务制作成工作教学片。伊奈光一说，这项培训的目标就是要在不向海外工厂多派日籍经理的前提下，多培训三倍的工人。

    张富士夫也希望聘请到更优秀的经理。他在去年的一次演讲中抱怨说，丰田的全球经理“实在太少了”。为了解决这一问题，丰田前不久成立了丰田研究所，这是丰田与沃顿商学院（Wharton School）共同创办的一项旨在开发员工领导能力的内部培训项目。这项合作与丰田的传统做法背道而驰。过去，丰田的领导人始终坚持公司应自主培养中高层管理人员，对国外的 MBA 培训计划持怀疑态度。张富士夫的导师大野耐一 （Taiichi Ohno）就曾断言，丰田公司的经理应该在车间从事足够多的实践工作，他们每天至少应该洗三遍手，这句话让他出了名。与此同时，张富士夫正努力把自己从工厂车间学到的知识和经验运用到公司管理当中。他希望缩短控制链、增强员工的责任心，并且加快公司的决策过程。去年，张富士夫把丰田董事会成员从 58 人精简到了 27 人。他还希望增加董事会中非日籍董事的比例，目前这样的董事只有 5名。张富士夫还表示，他希望创建一个和丰田生产线一样能够即时沟通的管理结构。“如果出现问题，”张富士夫说，“我希望在一个小时内听到汇报。”

    张富士夫平易近人，非常低调，不爱出风头，喜欢把功劳归于自己的前任和下属。他还善于迅速解决问题，能很快适应眼前的环境。张富士夫说，他在乔治敦的生产厂当了九年总经理，在此期间，他懂得了灵活性的价值。他说，美国工人连珠炮般的问题让他发现，要适应美国工厂的情况，丰田的生产流程中有许多方面需要重新调整，而这些情况同样也应在日本工厂中予以改进。张富士夫说，他意识到“我们做的许多事都没有经过认真思考，因为长期以来前辈们就是这样教导我们的，而且这些方法看上去没问题，于是我们便照章办事”。他认为，丰田向美国市场的扩张“使整个公司重新恢复了活力，迫使所有人为之做出调整，并且摈弃不合时宜的落后观念”。

    如今，丰田在全球增长速度最快的汽车市场─中国面临著同样的考验。去年春天，丰田公司创始人的孙子、丰田中国区总裁丰田章男（Akio Toyoda）在北京承认，丰田“仍然是该地区的新手”。这还是比较委婉的说法。目前，这家日本公司在中国年产汽车大约只有 13 万辆，市场份额不到 5%，远远落后于大众、通用汽车和本田（Honda）。丰田希望在 2010 年以前把公司在华汽车产量增加到 100 万辆，市场份额提高到 10%。但是，丰田却犯下了一系列令人费解的重大失误。

    上世纪 70 年代，中日邦交正常化之后，丰田本来极有希望主宰外国对中国汽车业投资的第一波浪潮。但是，当时的丰田正忙于开拓美国市场，面对中国政府的邀请，它举棋不定。丰田的表现触怒了中国领导人。90 年代，中国领导人巧妙地利用丰田希望与中国国内实力最强的国有汽车生产商─上海汽车工业总公司结盟的心理，与通用汽车公司达成了一项条件优厚的合作协议。随后，广州汽车集团又向丰田提出了合作建议，这是下一个最理想的合作伙伴。但是，丰田公司却对这项提议看不上眼，结果是本田乘虚而入，与广州汽车集团达成了合作协议，这下丰田的麻烦更大了。在有吸引力的舞伴消失后，丰田最终在 2002 年获准与长春第一汽车集团公司建立联盟。

    去年 9 月，丰田宣布将投资 4.6 亿美元修建一座汽车生产厂，与广州汽车集团共同生产佳美汽车，并且还要与一汽集团合作生产 Prius 混合动力汽车，目前 Prius 汽车还只在日本一地生产。向中国市场引进混合动力汽车是丰田走出的极为大胆的一步棋，它同时也暗示丰田希望开拓中国市场的决心。绝大多数日本制造商都不愿把最先进的技术引进中国，因为担心这些技术会遭到剽窃。而中国消费者也还没有明确表示要使用环保型汽车，尤其是如果他们必须支付更多的费用才能驾驶环保型汽车的话，他们就更不会选择此类汽车了。但是，这项决定却引起了强烈震动。中国政府热切希望推广清洁、高效型的汽车，并明确表示，丰田只有与中方合作伙伴分享最先进的技术，才能获准进入中国市场。

    希望获取丰田混合动力技术的并不止中国一家。去年 11 月，加利福尼亚州州长阿诺德•施瓦辛格（Arnold Schwarzenegger）率贸易代表团访问东京时特意会见了张富士夫，极力劝说丰田在加州修建 Prius 汽车生产厂。张富士夫说，丰田有意于 2006 年之前开始在美国生产某种混合动力汽车，并将在未来几个月内确定厂址。与此同时，丰田正全力以赴满足美国市场对混合动力汽车的需求。今年，丰田出口美国的 Prius 汽车将翻一番，达到 10 万辆，同时公司还在大批量生产外形时尚的混合动力型陆地巡洋舰（Highlander）和雷克萨斯 SUV。批评人士说，其实丰田每一辆混合动力汽车都在赔钱销售，但确立自己在早期市场上的主导地位，有利于将来获得丰厚回报。

    张富士夫盛赞自己的前任、如今担任公司董事长的奥田硕（Hiroshi Okuda），是他督促丰田的研发队伍在混合动力技术趋于完善前把 Prius 汽车推向市场。张富士夫指出，混合动力汽车的畅销充分说明丰田已经逐渐懂得该如何迅速采取行动。他说: “如果当初我们把这项工作交给了研发人员，那我们现在很可能还处在初期生产阶段呢！”

    如今，鞭策的任务落到了张富士夫的肩上。据培基证券公司（Prudential Securities）分析师迈克尔•布鲁内斯泰恩（Michael Bruynesteyn）介绍，从 2004 年到 2007 年，丰田公司将对旗下 93% 的汽车型号做进一步的改进，此举将把美国的竞争对手远远甩在后面，同时降低丰田生产的普通汽车的型号年龄，使之达到通用汽车型号年龄的一半以下。与此同时，丰田一边扩大其豪华车系列，一边还将在底特律方面获利最丰厚的细分市场上与竞争对手展开激烈角逐，其中包括 SUV 和大功率卡车。

    为了更接近国内市场，丰田在今年 3 月于爱知县举办的世界博览会的筹备活动中担当起了主要角色。公司派遣一位高层经理监督新的中部国际机场（Chubu International Airport）的建设工作，该机场将于本月如期完工，而且所有费用均未超出预算。丰田正在名古屋修建一栋高达 47 层的摩天大楼作为公司总部，中部国际机场的修建可以让丰田更方便地把数以千计的高层经理从拥堵不堪的东京输送至名古屋。 目前大家还不清楚，2006 年名古屋的新办公大楼正式投入使用时，张富士夫是否会入主总裁办公室。许多人认为，他将在今年 6 月的丰田年会上让出职位，随后他有可能接替奥田硕出任公司董事长这一名义上的职务。但可以想见，无论张富士夫是否继续留任，丰田还将继续拉著车向山上爬去，在登顶后，它又会冲向下一座山峰。

    译者: 萧艾