索雷尔希望 WPP 成为全球最大的营销机构。通过最近的收购，这一目标已近在咫尺

    作者: Nelson D. Schwartz

    为了争取三星（Samsung）价值 4 亿美元的广告，任何一个敬业的广告人都会跳上最早一班飞机赶往汉城。可是又有多少广告人会从伦敦坐 24 个小时的飞机，仅仅为了参加一个博物馆的开馆仪式呢？但如果你是 WPP 集团首席执行官马丁•索雷尔（Martin Sorrell），而且你知道三星集团的幕后老板资助了这家博物馆，尤其当你知道其他广告公司的高管都不会出席这个仪式时，你就会这么做了。自从 2004 年 3 月三星集团对广告和营销业务进行审核以来，索雷尔就不辞辛劳地四次飞往韩国，与三星的高管一起吃泡菜，对他们进行全天候、持续不断的电子邮件轰炸，希望靠这种玩命的精神使 WPP 战胜竞争对手，比如法国的阳狮（Publicis），以及美国的安历琴（Omnicom）和国际公众集团（Interpublic Group）等巨头。

    三星最近几周就将做出决定。WPP 集团若胜出，将充分证明索雷尔的一对一游说策略对赢得客户是多么奏效; 失败了，他还会继续努力。2004 年早些时候，围绕汇丰银行（HBSC）6 亿美元的全球广告和营销活动业务，也展开了一次类似的争夺战。最终汇丰银行的营销主管彼得•斯特林厄姆（Peter Stringham）选择了 WPP。此后，他说，“马丁很有毅力。他从第一次会议就亲自参与，并一直坚持到最后。之前他就曾经好几次游说我们，都没有成功，可他这些年来仍一直盯住我们不放。”

    汇丰银行广告争夺战的胜利，仅仅是最近几个月使 WPP 遥遥领先于大部分竞争对手的一系列成功之一。11 月初，WPP 下属的传力媒体公司（MindShare）获得了联合利华公司（Unilever）一笔价值 13 亿美元的业务: 管理它的欧洲媒体业务。2004 年初秋，WPP 同意用 15 亿美元略多的价格收购精信环球集团（Grey Global Group），后者是全球仅存的几家大型独立广告公司之一。分析师估计，随著精信环球的加入，WPP 集团去年的总营业收入将达到 103 亿美元，只落后安历琴集团几亿美元。安历琴集团是在 20 世纪 90 年代后期超过 WPP 集团的，当时它一跃成为广告和营销行业的领头羊。

    经过 90 年代初严重的财务危机和 10 年后广告业不景气的艰难时期后，索雷尔东山再起，开始还击竞争对手，策划有可能实现的收购。2004 年第三季度的收入增长速度是四年来增长最快的速度。分析师预测，WPP 2004 年的净利润将增长 15%，达到 7.06 亿美元。索雷尔为公司的发展可谓呕心沥血，他模仿一位具有传奇色彩的英国足球教练的话说: “WPP 对我的意义，不仅仅是生与死的问题─它比生死还重要。我不是管理者，而是创始人。WPP 是我的一部分，关乎我个人的利益。”

    当今最让广告业界恼火的两大趋势，都使 WPP 直接受益。一个趋势是客户希望从一家总公司获得各种服务; 另一个趋势是广告客户的广告和营销投入逐渐从传统广告转移到直接营销。同时，银行业、媒体和消费品等行业里的公司合并，也对索雷尔这种效率更高的一站式服务有利，因为 WPP 能够提供从传统的广告设计到市场研究、公共关系、媒体购买、直接邮寄等各种服务。

    虽然对精信环球的收购要到今年才能完全结束，但索雷尔已经瞄上了濒临崩溃的法国广告业巨头哈瓦斯集团（Havas）。不管这次收购是否成功，WPP 都很有可能凭借有机增长赶上安历琴集团，重新夺回全球最大广告和营销公司的地位。WPP 一位主管广告代理的高管说，“对于成为全球第一，马丁志在必得。”尽管从 1986 年索雷尔接管 WPP 以来，安历琴股票的表现一直比 WPP 股票好得多，但 WPP（在伦敦和纽约证券交易所上市）正在慢慢赶上。在过去两年里，它的股票价格跃升了 47%，远远高于安历琴集团的 34%。

    WPP 集团成功的关键之一就是，索雷尔能让他庞大的帝国中毫无关联的部门─包括广告部门奥美（Ogilvy & Mather）和智威汤逊（J. Walter Thompson），媒体战略研究部门传力媒体，直接营销部门电扬伟门（Wunderman）─一起协同工作，以赢得客户。多年来，索雷尔和其他混业经营者一直在讨论企业的协同增效问题，但汇丰银行的案例第一次以真凭实据证明，WPP 集团囊括的众多业务部门是一种资产，而不是令人头疼的组织和管理难题。事实上，为了争取到汇丰的广告业务，索雷尔从整个 WPP 集团调集精兵强将组建了一个团队，而不是只靠一个广告公司去与其他广告公司竞争。这在 WPP 的历史上还是第一次。

    此外，索雷尔将 WPP 的目标定位于扩大那些不那么诱人但快速增长的业务的市场份额，也就是直邮、市场研究、公共关系、促销活动和网络营销等广告业界称为“非媒体广告”的业务。这些服务没有电视广告那么有魔力。但尽管 30 秒电视广告行业很热闹，每年增长却只有 2%~3%，非媒体广告业务的增长速度却可以轻松地达到电视广告业务的两倍。贝尔斯登投资公司（Bear Stearns）的分析师亚历克西娅•夸德拉尼（Alexia Quadrani）说: “WPP 的优势在于非媒体广告，他们确实非常有远见。马丁确信，世界将会朝著直接营销的方向发展，纯广告的重要性将下降。”

    这个行业充斥著无耻的搬弄是非者，但 59 岁的索雷尔不与别人同流合污。维亚康母集团（Viacom）前任首席执行官梅尔•卡尔马津（Mel Karmazin）说，“不论什么时候，如果索雷尔爵士在 15 分钟内没有答复我，我就会打电话给他，问问他是不是受伤了。”索雷尔对记者和分析师也是同样的热情，他似乎很喜欢面对闪光灯和与分析师交换意见。然而，尽管他非常平易近人，他的固执和咄咄逼人还是可能让他与别人发生冲突。奥美广告公司创始人大卫•奥格威（David Ogilvy）在索雷尔还没有收购他的公司并赢得他的好感前，说索雷尔“令人讨厌”。而当索雷尔在 2004 年 9 月精信环球公司的收购战中获胜后，被击败的哈瓦斯集团首席执行官阿兰•德•波兹尔哈克（Alain de Pouzilhac）却称赞索雷尔是“操纵人”的高手。

    如果你真正接触索雷尔，会发现他是一个自信、风趣又有点傲慢的人，他会口若悬河地和你讲广告业的未来，谈起让脾气不好的客户和广告公司满意有多难。索雷尔坐在 WPP 伦敦总部那座很有格调的豪宅里说: “要让一家大型公司持续以每年 5%~10% 的速度增长，是一项繁重和困难的工作。但是，这事要是容易做到，那我的狗也可以管理公司了。”虽然索雷尔像典型的伦敦企业高管一样，喜欢传统的服装和袖口装饰，但他的穿著和个人风格并不浮华。他爱好的活动是联络客户和媒体。他只结过一次婚，和妻子共同生活了 33 年。他们的三个孩子现在都是投资银行家，而不是广告人。索雷尔可能是商业媒体喜欢的采访对象，但他的名字却不常出现在报纸的社交新闻专栏里。

    索雷尔在去剑桥和哈佛商学院读书前，一直生活在伦敦，他的父亲是一位成功的广播和电视零售商。在那里仍有人为这个暴发户拥有 1.75 亿美元的财产而愤愤不平，更不要提他的爵位了。《金融时报》（Financial Times）就形容他“极度不关心社会公益”。英国的报纸热衷于报道索雷尔的年薪─2003 年是 390 万美元，这按照美国的标准并不高，但是与同行业公司的老板相比就相当高了。并且，2003 年由于广告业的衰退和网络泡沫的破碎，WPP 集团的股票从 2000 年的每股 100 美元跌到了 2003 年初的每股 30 美元，在这种情况下，这样的年薪已经非常令人满意了。

    不过，索雷尔似乎很乐于挑战那些怀疑者和势利鬼。他曾经为伦敦盛世长城广告公司（Saatchi & Saatchi）的崛起担任了十年的金融策划，当时被戏称为查尔斯•萨奇（Charles Saatchi）和莫里斯•萨奇（Maurice Saatchi）的“第三个兄弟”。索雷尔于 1985 年退出这家公司，开始创立自己的事业。他通过购买股票获得了在伦敦上市的购物车制造商电缆和塑料产品公司（Wire & Plastic Products，WPP）的控制权，随后通过 WPP 在 20 世纪 80 年代末收购了奥美和智威汤逊公司。这种依靠贷款进行的疯狂收购使 WPP 公司在 1992 年业务增长放缓时几乎破产。但是，J.P. 摩根（J.P. Morgan）和花旗（Citibank）等银行对 WPP 采取了债转股的方案，帮助索雷尔渡过了难关。20 世纪 90 年代末，他又开始进行兼并，在 2000 年以 47 亿美元的价格收购了扬雅广告公司（Young & Rubicam），这是广告业历史上最大的一次收购。尽管一度增长最为迅猛的广告业在近几十年里持续低迷，但索雷尔还是在收购扬雅后又进行了一连串的收购。2001 年以 7 亿美元收购媒体购买公司 Tempus 之后，他在去年又以 4.9 亿美元收购了英国的科迪安特传播集团（Cordiant Communications）。

    在 36 年的职业生涯中，索雷尔从来没有亲自策划过一个广告或者写过一份文案。广告业向来推崇像萨奇兄弟这样的创作天才，而轻视财务人才，但这样的风气并没有使他气馁。索雷尔说: “我也许是精于计算的人（bean counter，字面意思为“数豆子的人”─译注），但并非会计。”在 WPP 上一年的报告中，他拿自己的名声开玩笑，插进了一幅跨页卡通画，上面画满了利马豆、四季豆、菜豆等各种豆子。他补充说，“我对广告有自己的见解。”但是，当提到具体的创作过程时，他说: “不过要是让我来做广告就完了。我认为我是个商人。”

    或许是这样，但博思管理咨询公司（Booz Allen Hamilton）高级经理、资深行业观察家兰德尔•罗滕伯格（Randall Rothenberg）说，索雷尔身上还是带著旧时代的气息，在那个时代，引领广告业的是各大广告公司的头头脑脑和他们为之做广告的首席执行官。罗滕伯格把索雷尔与 1962 年《时代》杂志封面人物利奥•伯内特（Leo Burnett）以及后来成为康涅狄格州州长的切斯特•鲍尔斯（Chester Bowles）作了一番比较，他说: “可以说，索雷尔是本行业最后一位、也是唯一一位政治家。”事实上，索雷尔也喜欢滔滔不绝地评价克林顿政府的政策取向，包括谈论 BRIC 国家（巴西、俄罗斯、印度和中国）的发展潜力、穆斯林世界与西方国家的紧张关系和美国贸易赤字不断恶化的危险等异常广泛的主题。罗滕伯格说，“几十年来，广告业的高管们都非常关心国际政治，但马丁更渴望成为一个全球企业的领导者，而不仅仅是一个广告商。”前年春天，索雷尔第一次去汉城游说三星公司的返航途中几乎没有睡觉，他一直在给伦敦的秘书打电话，向她口述电子邮件。第二天一大早，他就穿上一件灰色的晨礼服，俨然是幽默短剧中的英国商业要人，这个短剧就是 WPP 集团游说汇丰银行的最后环节。这个短剧风格风趣，里面还有一位名叫莫里斯的司机（索雷尔的死敌、阳狮集团的首席执行官也叫莫里斯）。

    这次游说最终获得了成功。但这次胜利真正让 WPP 集团欢欣鼓舞之处，不只是它获得了 6 亿美元的广告生意，也不是从汇丰银行的现任广告代理阳狮集团手里抢走了生意。事实上，这个胜利之所以意义重大，是因为汇丰银行是第一个直接与控制业务的四大广告控股公司─WPP、安历琴、阳狮和国际公众集团─而不是与它们的下属公司打交道的重要客户。汇丰银行的目的何在？把所有的营销预算都集中交给一家广告公司可以产生规模经济，这是各大公司在它们所有其他业务中都追求的一种效应。除了节约成本以外，汇丰银行还想追求一种更加难得的东西，即通过统一的方式推广汇丰的品牌，而不是采取过去那种分散的做法。汇丰银行营销总裁斯特林厄姆（Stringham）说，四年前当他加入汇丰时，“发现了一种特别的现象，汇丰既拥有一家全球性的广告代理机构，同时又有数百家代理机构处理汇丰的非媒体广告业务。你想想每天会有多少业务人员来敲我的门吧！”

    三星是第二家希望采取这种统一代理模式的客户。索雷尔认为，这种趋势也标志著整个广告业将发生转变。自从 20 年前创立 WPP 公司以来，他就一直期待著这种转变。他说，“这种新的超大型代理机构将拥有很大的优势。”同时，这可能给那些不能提供全方位服务的中小型广告企业带来麻烦。“随著来自两个方向的车流逐渐逼近，道路的中间显然会变得越来越难以立足。”

    有证据表明，WPP 公司正在不断从竞争对手那里赢得市场份额。“现在，WPP 在赢得大客户方面做得非常好，”桑福德•伯恩斯坦公司 （Sanford Bernstein）的分析师迈克尔•内桑森（Michael Nathanson）说。他指出，2004 年前 9 个月 WPP 共从汇丰银行、联合利华和雀巢等大客户的新业务中获得了 32 亿美元的收入。2003 年，WPP 公司在全球广告业务中占了 15% 的市场份额，比 2000 年的 14.1% 略有提高。如果加上精信环球公司，它的市场份额将达到 18%，大致与安历琴集团持平。据估计，在今后两年全球的广告支出增长率将仅为 4%~5%，所以内桑森说: “公司增长的惟一途径是争取更多的市场份额，WPP 集团现在正是这么做的。”

    WPP 下属的全球媒体购买公司 M 集团的首席执行官欧文•戈特利布（Irwin Gotlieb）说: “合并不仅推动了 WPP 集团在传统业务领域的增长，而且还促进了它在广告策划和购买这个快速增长领域的份额迅速增长。”他说，当他 2000 年赢得西尔斯公司（Sears）的业务时，共有三家代理公司为西尔斯购买电视广告时段。而今天，西尔斯公司 7.85 亿美元的广告都由 M 集团为其购买广告空间。选择一家媒体购买商，除了可以减少管理费用外，还使广告客户在与广播电视机构和出版商谈判价格的时候拥有更大的杠杆。收购精信环球之后，WPP 公司将拥有全球媒体购买市场 29% 的份额，而阳狮为 21%，国际公众集团为 17%，安历琴为 15%。

    M 集团和它下属的传力媒体公司还拓展了媒体策划和购买业务的传统范围。为了西尔斯公司的广告，传力媒体公司和 ABC 公司合作制作了电视节目“极限改造家庭版”（Extreme Makeover Home Edition）。在这个节目中，一个杂乱无章的家庭住房发生了彻头彻尾的变化。每个人都有所收获─观众由衷地感动，家庭的面貌完全改观，而有特写镜头的物品全部是西尔斯公司的产品。而且，在节目中的演职员表会与西尔斯公司的广告同时出现。更令西尔斯公司满意的是，传力媒体设法使这个节目安排在星期六晚上的黄金时间播出。同样，AT&T 为“谁想成为百万富翁”（Who Wants to Be a Millionaire）节目提供支持也不是巧合，这是由 M 集团下属的尚扬媒介（Mediaedge:cia）为 AT&T 提供的创意，并与 ABC 电视台进行了谈判。戈特利布说: “这不仅是内容整合或产品置换，而且还可以缓解购买传统广告时间成本不断上升的压力。”

    电视广告成本不断增加。例如，尽管现在美国橄榄球“超级碗”比赛的观众比 1996 年少，但 30 秒插播广告的价格却翻了一番，超过 200 万美元。这也刺激了 WPP 公司的非媒体广告业务。同时，客户确信直接邮件、网络促销和其他非传统的手段会更有效，也同样刺激了 WPP 公司的非媒体广告业务。美国运通公司（American Express）首席营销官约翰•海斯（John Hayes）说，十年前美国运通差不多将 80% 的广告费用都用在电视广告上，而现在这个比例已经降到了 35%。这是个很大的变化，但美国运通的长期广告代理奥美公司设法适应了这种变化，保住了自己的业务。海斯说，奥美和 WPP 其他的下属公司“在预测和适应变化的速度上处于整个广告业的前列”。奥美首席执行官谢利•拉扎勒斯（Shelly Lazarus）说，2004 年奥美公司的非媒体广告业务收入将首次超过创作的电视、印刷和广播广告的业务收入。她说: “非媒体广告业务的发展比我们预期的要快。通常，我们的非媒体广告业务的收入占总收入的 20%~30%，我们的目标也是在 2007 年使非媒体广告业务收入达到总收入的一半。现在的情况使我们有一些吃惊。”

    尽管奥美在留住客户方面是成功的，但并不是 WPP 下属的所有公司都能够稳健地发展。WPP 于 2000 年斥巨资收购扬雅公司后，失去了扬雅的顶尖人才和联合航空（United Airlines）、肯德基等重要客户。更糟的是，扬雅公司前总裁约翰 麦加里（John McGarry）又成立了一家与该公司竞争的小公司。所以，虽然扬雅公司某些部门发展良好，比如直接营销公司电扬伟门，但传统广告部门却处境艰难。现任首席执行官安•富奇（Ann Fudge）一年半前加盟，希望能够力挽狂澜，但只能眼睁睁看著汉堡王（Burger King）将 2.5 亿美元的业务交给了其他广告公司。2004 年夏天，富奇对集团的管理结构进行了重大调整，尽管引起了一些混乱，但富奇称索雷尔一直在支持她。富奇说: “我要挽救这家公司，不管要付出什么代价。”

    除了扬雅外，WPP 的股东担心的另一件事就是索雷尔又将开始一轮大规模收购。尽管从长期来看，他以前的收购是明智的，但以 WPP 的股票作为货币将会导致公司的股价下跌。虽然索雷尔否认他打算收购哈瓦斯集团，但了解索雷尔一贯作风的分析师认为，对于像索雷尔这样的连续收购狂来说，任何事都有可能发生。分析师内桑森说，“我希望这种狂热的收购行为能够结束，在过去的两年里 WPP 发展得非常好，我们希望看到 WPP 在利用资金时能够更加理智，并且希望它能够不断收获它已经投入的投资的收益。”尽管北美和欧洲的广告市场萎靡不振，WPP 似乎又可能在亚洲获得重大发展。索雷尔对亚洲市场的发展潜力十分看好，并且认为在十年内来自亚洲和其他新兴市场的收入将占 WPP 总收入的三分之一。尽管在 2004 年前 9 个月里，从亚洲获得的收入只占 WPP 总收入的 15%，但来自这一地区的收入的增长速度却遥遥领先，而且销售利润率超过 15%。目前，WPP 在中国、韩国和印度已经成为行业领导者。M 集团的首席执行官戈特利布出生在中国，能说流利的日语，在他的领导下，WPP 占据了亚洲媒体购买业务的 32%。尽管目前只有 10% 的中国消费者能够消费得起 WPP 的客户销售的产品，但索雷尔说: “这个人数已经是美国总人数的一半了。”而且在不久的将来，中国新兴的中产阶级人数就会增长一倍。

    WPP 会不会有一天觉得自己足够大了呢？尽管索雷尔一直在不停地收购，但他说他的目标是成为最好而不是成为最大。“我们已经拥有了 7 万名员工，是否还需要 7 万名呢？”WPP 当然不需要。但按照索雷尔的胃口和自负，他很可能已经盘算好了新的收购计划，也许还不只一项呢！

    译者: 廉晓红