得来全不费功夫 - 财富中文网

雷富礼（A.G. Lafley）斥资 570 亿美元收购吉列（Gillette），这一举动不仅缔造了一个收入超过 600 亿美元、股票市值近 2,000 亿美元的全新宝洁公司（Procter & Gamble），也把这位寡言少语、为人谦逊的 CEO 推进了全球顶级高管之列（雷富礼现年 57 岁，同时担任通用电气和通用汽车的董事，颇具影响）。2000 年 6 月，当宝洁董事会提拔时任美容产品负责人的雷富礼作为公司新掌门人时，没有人知道他能否胜任，甚至连他自己也不确定。然而，由于工作勤勉，加之方法得当，雷富礼已经完全融入了这个庞大的组织，并传达著自己的理念: 宝洁必须关注大品牌、大市场和大客户; 要想打败实力雄厚的折扣店，公司就必须大幅降低成本，并将节余用于市场推广和产品开发的再投入。雷富礼认为收购存在著风险，而他本人具有超强的肌体增长能力，并因此在消费品行业内颇负盛名。这也就使这次巨额收购显得十分有趣。有谁知道雷富礼到底是怎么想的呢？吉列公司的首席执行官吉姆•吉尔茨（Jim Kilts）可能算得上是一位同道中人。他领导的公司曾经有过与宝洁类似的经历，而这次与宝洁的并购又是由他在去年 11 月首先提出了意向。据吉尔茨说，吉列董事会和他本人曾经考虑过多家合作伙伴，但宝洁“是世界上唯一一家可以创造出最佳消费品的公司。”而接下来就要看雷富礼将如何完成吉列麾下分别价值十亿美元的五大品牌─吉列、欧乐－B（Oral-B）、博朗（Braun）、金霸王（Duracell）、锋速 3（Mach3）─与宝洁现有 16 大品牌的顺利整合了。最近，雷富礼向《财富》杂志的编辑帕特里夏•塞勒斯（Patricia Sellers）详细讲述了这次收购的始末以及它对宝洁公司的意义。

吉姆•吉尔茨的来电让您感到意外吗？

是的，很意外。我认识吉姆，因为我们都是美国食品制造商联合会（GMA，Grocery Manufacturers of America）的会员，但我们并不太熟悉。11 月初，他打电话到我的办公室，我恰好不在。等我回来以后，我的助理转告我说: 吉姆想找我谈一谈联合会的事，于是我就给他回了电话。吉姆在电话里对我说: “我想和你谈一下我们两家公司合并的问题。”我停顿了大约有三秒钟，然后回答说: “好啊。”于是，我们决定三天以后在他位于纽约拉伊市的办公室会面。我们总共见了一、两次面，每次谈话都持续了整个下午。到 12 月份，我们中断了谈判，因为双方仍无法在条款上达成共识。我们觉得这些问题还需要分析人员开会讨论才能解决，而且马上就要到圣诞节了。过节以后，我又给吉姆回了电话。

您怎样看待这次交易的利弊？

从战略角度来说，这次收购得来全不费功夫。那天，吉姆第一次打电话来的时候，我就问他是否已经想好了一个价格。他说肯定是笔好买卖，“超不过 60，但也不低于 50。”我对他说: “吉姆，我会算算术，你是不是想要每股 55 美元？”当时吉列的股价是 44 美元或 45 美元。我问吉姆的第二件事就是他能否继续担任领导职务。吉姆说他将把手头吉列公司的股票和期权兑换成宝洁公司的股票和期权，并继续持有，同时表示如果我们需要的话，他可以在交易完成后继续工作一年的时间。第三件事，我问他是否看好两种企业文化融合的前景，我告诉他: “和你的想象相比，宝洁公司的文化可能更富于协作性、更开放，而且更有竞争性。”吉姆回答说: “我们一直关注著宝洁公司的经营，我们将联手建立一个最好的消费品公司。”

宝洁和吉列各自都有百年历史，要想将这两种企业文化完全捏合，将是一个挑战。您不这样认为吗？

在决定这次收购的时候，文化的确是个大问题。我们都在寻求一种协作的文化。事实上，我决定在谈判中就要表现出这种协作性。我们的交易是友好的，根本就不需要搞什么摊牌。我给麦肯锡咨询公司（McKinsey）的执行总裁顾磊杰（Rajat Gupta）打电话，他是吉姆和我都信任的人。他敦促吉姆坦白地告诉我成本合作的优势以及吉列未来在技术上的发展。我们表现得相当默契，甚至没有请教任何顾问。吉姆曾经问我: “你不带银行的人吗？”我说: “我们不需要银行的人。”他又问我: “你也不带律师吗？”我说: “我们也不需要律师。”事实上，整个谈判宝洁公司只有我和首席财务官克莱特•达利（Clayt Daley）参加，吉列那边是吉姆和他的首席财务官恰克•克莱默（Chuck Cramm）以及吉列主管生产和技术经营的副总裁爱德•德格兰（Ed DeGraan）。这充分显示了我们彼此间的信任。

为满足女性客户的需要，宝洁已经开发出颇具影响的女士美容产品。那么，您认为宝洁如何才能帮助吉列向男性顾客推广产品呢？

我非常欣赏一个企业能够拥有自己的核心业务，这包括顶级的品牌、广阔的市场份额和真正的创新能力。吉列在全世界剃刀和刀片市场上占有 70% 以上的份额，并在几十年中一直保持领先的地位。它是迄今可以找到的最著名男性用品品牌。但是，吉列基本上只能算作一家工程公司，它的业务仅限于剃刀和刀片，它还没有真正发展成为一个形象修饰和个人护理品牌。在市场上，我可以看到倩碧（Clinique）、妮维雅（Nivea）在大张旗鼓地叫卖它们的男用装。比起它们，吉列的牌子更好。我相信凭借技术上的优势，我们可以把吉列打造成一个超级男用个人护理品牌。

全球美容护理产品的年收入大约有 1,400 亿美元，而其中男性用品所占的收入比例却相对较小，不是吗？

男士用品的收入是 160 亿美元，比女士用品要少得多，但增长速度却很快，去年就达到了 14%。在男用个人护理产品上，我们有一定的经验。我们将怀旧（Old Spice）香体剂重新定位，瞄准了年轻人的市场。经过调整，去年它超过了吉列的保镖（Right Guard）除臭剂，成为排名第一的香体露。我们还把地球（Hugo Boss）男士香水的年销售额从 3,000 万美元提高到 5,000 万美元以上。海飞丝（Head & Shoulders）的成绩也不错，销售超过了 10 亿美元，主要是因为吸引了大量男性消费者。男性护发、护肤产品的优势也开始显露。他们有品牌，我们有技术。

吉列能够帮助宝洁在女用护理产品市场上实现增长吗？

吉列虽然已经在女用脱毛产品方面有所成就，比如维纳斯（Venus）女用刀架和刀头在全球市场的份额已经超过了 50%，但相对于更加广阔的女性脱毛市场的需求，还没有哪家公司能够做得真正到位。这一全球市场的价值将近 100 亿美元，而且还在以每年超过 10% 的速度递增。这些需求涉及脱毛用刀架、刀片、脱毛膏、激光脱毛等。我讨厌说话吞吞吐吐，我要告诉你的是，我们将力图改变这个游戏的现状。

一年以前，您在接受《财富》专访时曾经说过，肌体增长─也就是现有核心品牌的增长─才是“最有价值的增长”。比较而言，您把收购称作是“有风险的”增长。而现在，您收购了吉列，这是不是有些自相矛盾呢？

问得好。我非常信奉这种叫做核心增长的理论，这一理论的关键就在于如何确立核心。我们已经通过不同的方式扩展了各种各样的核心。我们改革了帮宝适（Pampers），将纸尿片改为纸尿裤和湿护巾。我在这上面花的时间太多了，我一生中有 16 年都用在了宝洁的家用清洁产品和材质护理产品上。就拿汰渍（Tide）来说，它以前是盒装的白色粉末，现在发展成了洗衣液、洗衣片，其中还含有织物柔顺剂（Downy），将来还会有更多的新产品出现。在过去的 21 年当中，我们赢得了 15% 的市场份额，这不是因为我们投入了比竞争对手更多的市场费用，而是通过平均每年一次对商品进行改进而实现的。1985 年，我们收购了理查逊维克斯公司（Richardson-Vicks），当时潘婷（Pantene）作为收购的一部分，还只是个微不足道的百货店品牌。感谢上帝，宝洁公司在台湾的一些工作人员发现，头发越健康就越有光泽。现在，我们的潘婷洗发液、护发素和定型产品的年销售额已经超过了 20 亿美元，而且每年的增长率达到了 15%。潘婷的核心，就是将健康与美丽相结合。

您还没有说收购吉列与您的肌体增长信条有什么关系。

当我们收购时，我们收购的目的就是建立核心。在护发产品方面，为了打入定型产品和染发剂市场，并与欧莱雅（L'Orél）一争高下，我们必须从头开始，推出一个全新的品牌。为此，我们收购了伊卡璐（Clairol）和威娜宝（Wella）。伊卡璐是一个被忽视的品牌，已经被榨干了，但是我们需要它来扩展我们的核心。我们收购威娜宝，是因为它在美发厅有很好的市场，通过它可以了解到头发护理的“尖端”需求─请原谅我一语双关。目前，个人护理是我们最有力的核心之一。我们借收购吉列的契机，涉足男性个人护理行业。这比伊卡璐的影响更大，因为吉列品牌的实力更强。

吉列如何能够帮助您在发展中国家进行扩张呢？

发展中国家蕴含著最大的机遇。我们在发展中国家的市场规模相当于吉列的 5 倍─我们的年销售额有 110 亿美元，而吉列只有 22 亿美元。所以我们会把他们的品牌拿过来，直接投放到像中国这样的发展中国家市场里去。吉列产品只有在大城市里才能买到。而 90 年代我在亚洲的时候，宝洁的产品就已经遍及了中国 500 多个城市。现在，我们正在向农村地区推进。所以，我们可以顺势增加 3 到 5 个吉列的品牌，而无需增派任何销售人员。同时，吉列在巴西市场上对我们也有所帮助。在那里，威娜宝和吉列极大地扩充了我们的业务。在印度，吉列也能助我们一臂之力，吉列老式双刃刀片在那里有著广阔的市场，因为在印度，数亿男性仍在使用这种美国人 50 年代常用的剃须刀片。

谈谈金霸王电池吧。吉列的电池产品对宝洁公司的整体经营有什么意义吗？

这是最让我头疼的一项业务，因为我对它不了解。这是一个极端的表述，我是不应该做出极端表述的，但我一开始确实对它并不了解。它和吉列品牌不同，不能简单地拿来就用。如果说金霸王还有几分适合的话，那是因为它销售量的上升势头还是好的。但坦率的讲，它看上去和咖啡业务一样，没有太多的创新。如果竞争对手讲道理又有创造性，这项业务还算可以。但是，如果没有足够的产品差异或者创新，创造消费者价值和股东价值就会变得更难。

一些新闻报道引用您的话说，这次收购与沃尔玛的影响以及品牌商店的扩张没有多大关系。我不能相信您的这种说法。

我是这么看的。沃尔玛的顾客就是我们的顾客。如果你真正了解顾客，你就知道怎样在她的钱包里增加你的份额，怎样鼓励她为你的产品花更多的钱。这就是力量的所在─它掌握在顾客手中。让顾客花更多的钱，要靠创新和生产力，创新是提高顾客忠诚度的重要推动力。通过这次收购，我们将为顾客提供更多的产品和更多的创新，并且不只局限于沃尔玛的顾客，它还会面向英国的特易购（Tesco）、艾斯达（Asda）、法国的家乐福（Carrefour）、德国的麦德龙（Metro）、以及好市多（Costco）、塔吉特（Target）、Walgreen's 药房、克罗格（Kroger）、艾伯森食品药品店（Albertson's）的顾客。

您在成为宝洁公司的首席执行官以前，曾经负责过公司的美容护理产品经营，因此这次收购明显带有您个人的印记。您经营这类产品的诀窍是什么？

当我刚开始从事美容护理产品经营的时候，业务并不景气，没有什么明确的策略，公司也认为它们是失败者。（前首席执行官）艾德（Ed Artzt）收购了几家化妆品公司和香水公司，我们涉足的行业铺天盖地。人们都在问: 我们怎么能和欧莱雅、雅诗兰黛（Est Lauder），还有资生堂（Shiseido）竞争呢？我说: “我们可以和他们竞争，因为我们的产品种类繁多，我们在技术上可以和他们竞争。”我们有两个品牌可以作为发展的核心: 潘婷和玉兰油。我们有的是技术。我对化妆品和香水部门的人说: “我知道你们的业务是艾德个人爱好的结果。但是我们要把它当成工作，而不是爱好来做。除非你能让经营指标翻番，否则你就得走人。”

但您在化妆品和香水业坚持奋斗了很多年。

是的，但现在香水已经成为公司销售最好的产品之一。化妆品的销售也很好。通过提拔像苏珊•阿诺德（Susan Arnold，现任公司副总裁，负责全球美容护理产品的经营）这样一大批年轻人，我们实现了业务的增长。我自己深入基层，寻找那些对美容有感觉、有热情的人。

您对美容也有热情，那您的个人美容护理秘方是什么？

我用怀旧香体剂─不是止汗剂，因为止汗剂会在衣服上留下痕迹。我以前用庄臣（SC Johnson）的 Edge 剃须膏，但我要换成吉列的产品了。我一直在用吉列的锋速 3 剃须刨。我经常用海飞丝，然后每周用一次潘婷 Clarifying（洗发液），它能够彻底清洁你的头发。

我每天都健身，所以我每天都洗头，尽管这样做并不好。须后水我用 SK-II（一种宝洁公司生产、售价 130 美元一瓶的女用护肤品）。我用玉兰油护手霜和润肤乳液。我不太爱用香水，但我偶尔也会洒一点 Baldessarini 男士古龙水（纪念版），这是一种上了点儿年纪的人用的香水。它的味道更微妙。对了，我还用怀旧浴液。（除了剃须膏，其它都是宝洁公司的产品。）

这次收购可能会摊薄宝洁今明两年的收益，不过吉列刀架和刀片的利润率超过了你们，达到了 37%。宝洁有什么产品能达到相同的利润率吗？

（大笑）你不会想看到 SK-II 的利润率的。除此之外，酒精、烟草，还有一些大品牌的护肤产品的利润率都和它不相上下。全公司的经营利润率大概在 19% 到 20% 之间。对于吉列品牌，我们不仅期待著更快的销售增长，也期待著能够通过它在 2010 年实现全公司利润率 25% 的目标。

这听起来很棒。不过，很多公司在完成大规模合并后都会这么说，然而结果却常常事与愿违。你们为什么会例外呢？

因为我们两大公司各自都具有增长的冲击力，这次合并是强强联手。而其他合并公司的情况正好相反，总是其中一家公司较弱，或是正在失去增长的势头。这就是最大的区别。另外，吉列和宝洁在这次合并中能产生成本的协同效应─超过了总价的三分之二。而且，宝洁在成本的协同效应方面一直做得很好。再加上前面我提到的令人兴奋的在增长方面的协同效应，例如在中国、巴西和印度市场上，吉列和宝洁通过合作能够形成重大的规模。其他公司的收购，无论规模大小，都不能形成像我们这么多的合并优势。

译者: 董昱