没有人会在创建公司时想到有一天会把所有时间都耗费在无休止的财务会议和计划会议中。如果企业家能够凭著自己的激情去工作，并且把自己当作公司内部激发企业家精神的动力，那么无论是他本人还是公司都会朝著更高的目标发展。“有些领导人并没有意识到自己的注意力开始衰退了，”本尼斯说，“他们需要花些精力重新考虑他们的职位。”明智的创始人能够自觉引退，他们不会让自己沦落到从事无法胜任的工作、以致遭受董事会严厉批评的地步，这种情况发生过，例如数字设备公司（Digital Equipment）被驱逐的创始人肯尼斯•奥尔森（Kenneth Olsen）。至于宝丽来公司（Polaroid）的埃德温•兰德（Edwin H. Land）和王安实验室（Wang Laboratories）的创始人王安，就更不用提了。

    这样凄惨的命运在今天也许很难再遇到了，因为企业家已经发现，如果他们不设法适应环境，他们的结局将有多悲惨。耶鲁管理学院（Yale's School of Management）管理系教授杰弗里•索嫩费尔德（Jeffrey Sonnenfeld）说: “如今的企业家已经可以从日常决策中解脱出来。他们非常尊重自己的继任者，他们知道继任者根本不会对自己构成威胁。” 这中间关键的一个区别可能是，这批创始人在非常年轻的时候就开始创业（有人愿意再听一遍戴尔从大学宿舍白手起家的故事吗？），因此他们喜欢让自己看上去更像是老前辈（或者说是年轻的前辈）。他们似乎预见到，公司在某个发展阶段将需要一个有著不同技能的人来掌管，而这种人不是他们本人。1998 年，丹•列维坦（Dan Levitan）与星巴克公司（Starbucks）的创始人霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）在西雅图合伙创办了一家风险资本公司─Maveron 公司，列维坦出任执行合伙人，他说: “我们始终都在寻找为了公司的事业和成功矢志不逾的奉献精神。这就要求你客观地看待自己的优势及劣势。”

    舒尔茨 1987 年收购了星巴克公司，当时公司仅有 11 家连锁店。列维坦说，舒尔茨在四年前放弃了首席执行官的职位，现在他不仅担任星巴克公司的董事长，而且还是公司的首席全球战略官。这样的安排使舒尔茨摆脱了公司日常管理中的繁文缛节，可以随意巡视公司的各家连锁店，与“咖啡大师傅”交流，研究星巴克是否应该开始推销音乐，如果推销的话，应该怎样做 [答案显而易见: 把市场集中在雷•查尔斯（Ray Charles）的 CD 上]。“他时时刻刻都在这里提醒公司员工，尽管星巴克已经成了一家规模庞大的成功企业，但它仍有可能把每一杯咖啡调配得更加香浓美味，”列维坦说，“我时常想，霍华德的血液可能也是棕褐色的。”这句话简直与公司在飞机场出售的妙语招贴画上的词句如出一辙，但实际上它是希望星巴克的全体员工都能学习舒尔茨强烈的责任心。帕洛阿尔托市 Mobius 风险资本公司（Mobius Venture Capital）的总经理海蒂•罗森（Heidi Roizen）说: “在许多情况下，企业文化都是以公司创始人为中心，而创始人则是这种企业文化最鲜活的代表。他们中有许多人成了企业的象征。”1996 年，罗森在苹果公司担任副总裁，当时史蒂夫•乔布斯尚未返回苹果公司。罗森说: “公司的创建以创始人在设计和创新方面的灵感为基础，所以当创始人离开后，公司便迷失了方向。感觉好像缺少了什么。”

    当然，创始人只有在请到有能力处理日常事务的行家里手的情况下，才能出任创新主管的角色。汤姆•彼得斯说，典型的企业家如比尔•盖茨（Bill Gates）和戴尔“都非常赏识有主见的人。在这样的公司里，意志坚定、喜欢反向思维的人可以取得优秀的成绩”。智商为普通人四倍的盖茨根据天分聘用人才，他的这一做法很出名。来自亚特兰大的顾问瑟尔兹奥•施曼（Sergio Zyman）曾担任可口可乐公司（Coke）的首席营销官，并为微软公司（Microsoft）做过顾问，在他的描述中，微软公司是“每天都有人转过身来相互喊叫的地方”。罗森说，这些看似激烈但却富于创造性的吵闹让盖茨获得了自由，他“专心致志地从事研究工作，始终保持著旺盛的创造力。这个人率先提出了推动市场飞跃式发展的想法，还有谁能比他更胜任创新工作？”

    从理论上讲，创始人可以不断成功地再造公司，除非出现一种情况，即他们离开人世。尽管在多数情况下公司人力资源部的员工始终不敢向他们提及此事，有些创始人似乎已经看出这样的情况在所难免。无论怎样，他们很可能会在大限将至前的某个时候，放开公司近 99.9% 的决策权。这听起来有些不明所以，但它正是公司创始人必须想方设法确保创新传统深深扎根于企业文化之中的原因。哈佛商学院的教授兼作家克雷顿•克里斯滕森（Clayton Christensen）说: “他们必须创建一种体制，并且按照这种体制有节奏地下达开展新业务的命令，而且他们必须在要求公司实现增长之前对这种体制进行投资。对任何公司而言，这都是长期战略策划过程中的一个关键因素。”

    例如，为了让经理时刻关注本职工作，迈克尔•戴尔把公司细分成了许多部分，每个小团体都能保持勇于开拓、积极进取的精神。GEN3 Partners 是一家产品创新公司，戴尔是它的初始投资人之一，GEN3 Partners 的创始合伙人迈克尔•崔西（Michael Treacy）说，“随著业务部门规模的扩大，他不断对它们进行分割。他缩小了每一位经理的工作重点，这样他或她就可以开展更深层次的创新。”据彼得斯介绍，这种分权措施至关重要，因为它形成了一种“企业家成倍增长”的氛围。2001 年，西南航空公司（Southwest Airlines）的创始合伙人赫伯•凯莱赫（Herb Kelleher）辞去了首席执行官的职位，精心照看他在公司成立伊始制定的经营重点。历史学家科恩说，凯莱赫反复向“公司上下所有员工”灌输公司得以发迹的理念，即公司欢迎一切能够改善成本结构、吸引乘客消费的创新。换言之，你千万别指望西南航空公司近期内会在飞行途中为乘客提供正餐。但是，科恩说，西南航空公司将密切关注那些可以帮助自己降低固定成本的新方法，例如，如何提高飞机返航的速度。

    在凯莱赫的努力下，这种驱动力完全融入了西南航空公司的企业文化。“公司创新精神中有很大一部分在公司诞生之日起就已扎根于它的基本特征之中，”彼得斯说，“一些为人们所熟悉的人已经能够始终如一地保持旺盛精力。大家对重复那些陈腐不堪的例子已经感到厌烦。可是，让我们看看 3M 公司！”

    嗨，他在说 3M 吗？等一等。他说的是发明了报事贴的那家公司吗？

    译者: 钱志清