戴尔的经商之道 - 财富中文网

但是，迈克尔•戴尔（Michael Dell）当反叛青年的时间太长了。因此，当我前往他在得克萨斯州圆石城的办公室，向他报喜说戴尔现在名列《财富》评选的美国最受赞赏公司榜首的时候，他显然感到有些不自然。他想了一会儿，然后露出了那种“傲视一切”的微笑。他说，“我知道我妈妈将感到很骄傲，但我绝对不认为我们是最受赞赏的公司。我对这种事不是很看重。我会说，｀噢，这很好。非常感谢。我真是受宠若惊，但我们还有很多事情要做。＇”

如果说迈克尔•戴尔因公司进入成熟期就感到不安的话，这可能是因为他本人才刚满四十。不过，他已经取得的成就足以令他感到安慰了。他的公司曾经不断面临竞争。让我们迅速回顾一下个人电脑业近来发生的大事吧。台式电脑的实际发明者 IBM 公司放弃了该业务，将其出售给了中国的联想公司。Gateway 的业务大幅滑坡，该公司股票五年前价格还在 80 美元以上，可现在只有 4 美元多一点儿。康柏（Compaq）明智地把自身业务卖给了惠普（Hewlett-Packard），而惠普不明智地把赌注全押在这个市场上，使得戴尔─就像有人打趣的那样─“有了更大的打击对象”。当然，惠普对康柏的投注最终让卡莉•费奥瑞纳（Carly Fiorina）丢掉了首席执行官职务。确实，个人电脑行业是一个凶险的行业，而每次争斗，获胜的都是戴尔。通用电气前任首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch）说，“你必须承认他干得很棒，没有人比戴尔更善于使用成本、质量和服务等手段。”

个人电脑的价格不断下跌，逐渐成为一种普通商品。戴尔却在这种潮流下发展壮大，造福客户并打垮了对手。惠普和 IBM 试图通过建立专属系统来抵挡这一潮流，但戴尔却没有这样做，它运用低成本直销模式来驾驭形势。如今，以几乎所有指标来衡量（戴尔公司的人们喜欢比较），在电脑硬件行业，戴尔无疑当属美国第一大公司。无论是在台式机、笔记本电脑、服务器领域，还是从利润、增长和利润率来看，戴尔都领跑市场。而且该公司的增长并没有减慢。戴尔在 2 月中旬就利润问题举行的电话会议上宣布，科技调研公司 IDC 已确定，戴尔已超过惠普，成为全球个人电脑市场占有率最大的公司，达到了 17.6%。

成功也带来了意想不到的挑战。多年来，迈克尔•戴尔和公司首席执行官凯文•罗林斯（Kevin Rollins）戴尔仍担任董事长，但在去年把首席执行官一职交给了他最信得过的罗林斯─在戴尔公司培养了一种竞争意识。但现在，戴尔拥有了如此之多的荣誉，市场占有率也在飙升，这种意识可能失去了意义。我在采访罗林斯时提到了这一点。

《财富》: “你们不再是弱者了。”

罗林斯: “噢，我们认为自己还是。”

《财富》: “你们这是在自欺欺人。”

罗林斯: “我跟你说说为什么我们觉得自己还是弱者吧。原因就在于，我们过去一直是搞个人电脑的，而过去三、四年我们试图将业务转轨。我们进入了服务器和存储、移动产品、服务、软件外围领域以及打印机业务，成了一家业务多样化的 IT 公司。你只要看一下那些其他领域，就会发现我们不是领先者，我们不是最大的公司。所以，在我们打造多样化的组合时，我们又成了小萝卜头，公司仍然保持著弱者所具有的想法，那就是必须奋斗，必须改革，必须服务于客户。”

当然，这都是一些给自己打气的话，但罗林斯确实也是在描述戴尔正在发生的根本性转变。直到最近，戴尔的业务模式还是力争成为世界上最高效的温特尔（Wintel, 指微软视窗操作系统与英特尔芯片结合在一起─译注）技术组装商和分销商。换句话说，如果客户需要一台装有英特尔芯片和微软软件的个人电脑，戴尔是最佳的购买选择。这一理念似乎非常简单，但是要知道，IBM 和 DEC 等公司曾斥资数亿美元开发其它操作系统和硬件，只是没有成功。显然，对戴尔来说，成为温特尔技术的头号销售商，有著很大吸引力。但是，个人电脑业近来增长放缓，尤其是在规模很大但成熟度较高的美国市场。1996 至 1999 年间，美国个人电脑销售额年均增长 16%。2000 至 2004 年间，每年增幅仅为 3.6%。当然，与微软和英特尔不同，戴尔仍然可以提高自己的市场占有率，但不管怎么说，美国个人电脑业的夕阳化对戴尔构成了极大威胁，因为它约有 50% 的收入来自美国市场。展望未来，戴尔和罗林斯知道，戴尔需要新的增长点，这就是他们为什么进军服务器和存储、平板电视以及打印机业务的原因所在。它进军打印机领域，对惠普的“金蛋”构成了直接挑战。

现在，大家已经很熟悉迈克尔•戴尔的不凡经历。他最早是靠在得州大学宿舍里摆弄电脑创业。仅仅用了 8 年时间，他的公司就打入了《财富》美国 500 强，时年 27 岁的他也成了 500 强历史上最年轻的首席执行官。怀疑者称，他的公司将永远无法挑战行业巨头，他的业务模式在海外也行不通，他的服务器肯定卖不出去，但戴尔每次都证明这些人说错了。如今，他持有的 9.6% 公司股权已经价值 100 亿美元，这让他成了世界上最富有的人之一。

可是，迈克尔•戴尔的成功故事中有一个关键之处被人们忽视了，那就是他在经商方面基本完全属于自学成才。与通用电气的伊梅尔特（Immelt）、家得宝（Home Depot）的纳尔戴利（Nardelli）以及 3M 的麦克纳尼（McNerney）等人不同，迈克尔•戴尔从未在通用电气（GE）位于纽约州克罗顿维尔的著名培训中心接受过培训，聆听杰克•韦尔奇的管理心得。戴尔也没有上过沃顿商学院或哈佛商学院，就连在得克萨斯州大学也没呆多久，没拿到本科文凭。

一开始，人们认为戴尔只是个电脑奇客，戴尔公司是骗钱的小企业。戴尔知道如何廉价攒机，然后通过电话销售，这对正统的科技企业算不上什么威胁。不过，在初期的成功后，人们开始承认他和他的公司是个人电脑业的一支力量。戴尔不仅了解电脑的内部构造、IBM 的运作方式，他更知道如何对付康柏，以及同索尼（Sony）在消费电子领域竞争为何是不明智的（消费电子的情况参见后文）。如今，戴尔和他的公司已成为全球商界典范，是管理咨询师的分析对象，也是通用电气和洛克希德－马丁（Lockheed Martin）等老牌公司的研究对象，自然更是哈佛商学院的案例教学研究对象。当然，迈克尔•戴尔在需要的时候，身边总有不少顾问和咨询师，这对创建一家公司的首席执行官来说并非易事。硅谷的 Azure Capital 公司主要合伙人迈克•夸提奈兹（Mike Kwatinetz）说，“戴尔从不自高自大，也没有排外心理。他不认为从公司外面招聘人才有什么不好。”夸提奈兹原先在 Sanford Bernstein 公司担任分析师，13 年前曾是华尔街最早察觉戴尔潜力的人士之一。

戴尔并非一帆风顺。当然，公司所犯的错误也让迈克尔•戴尔学到了很多经商之道。1989 年，公司开发了一套名为 Olympic 的高端产品，可马上就遭到了顾客的冷遇。戴尔很快就撤下了这些产品，而没有等著工程师来告诉他这些产品能够进行改进。四年之后，质量问题又使戴尔的笔记本产品受到打击。迈克尔•戴尔请来了约翰•麦迪卡（John Medica）收拾乱局。麦迪卡是苹果（Apple）电脑 PowerBook 的设计者。在他的劝说下，戴尔把重点放在了一款性能最好的笔记本电脑上，放弃了其它笔记本产品。

最近，戴尔和罗林斯发现，他们的手下把他们看成是冷冰冰的技术官僚。现在，戴尔、罗林斯以及其他管理人员正努力使员工得到温暖。员工每半年在“告诉戴尔”（Tell Dell）的调查中给自己的老板（包括戴尔和罗林斯）打分。戴尔说，“如果你是经理，而你不（为员工）解决问题，那就不会得到提拔，你也拿不到工资。如果你在调查中总是处于末位，我们就会研究一下你的情况，跟你说: ｀你可能不适合做这个职位＇。”

让我们来看看戴尔取得的成就吧。21 年前（戴尔当时刚刚成立），IBM 和惠普在美国最受赞赏公司排行榜上分列第一和第三。（那时，如果你问参与评选的人士“戴尔是干什么的”，他们很可能告诉你那是一个与世隔绝、林木葱茏的小山谷。）至于在个人电脑市场的占有率，戴尔当然根本就没有被人放在眼里。那时，Comodore 的个人电脑销售额约为 11 亿美元，美国市场占有率为 27%，名列首位。IBM 位居第二，苹果和 Tandy 分列第三和第四。（Atari 和 Kaypro 当时的规模也不小，你还记得它们吗？）看看今天，你会注意到惠普和 IBM 已不再位居最受赞赏公司前十名之列。不过，有意思的是，IBM 的行业排名仍然高于戴尔（这可能是戴尔的竞争对手不希望投票给一家抢他们饭碗的公司）。至于在美国的市场份额，戴尔刚刚超过 33%，这意味著现在出货的每三台个人电脑就有一台是戴尔的产品。（全球而言，这一比例是六分之一。）除了美国以外，戴尔现在是英国、加拿大和爱尔兰（这些国家都是世界排名前十名的市场）的第一大电脑品牌。

戴尔不仅市场份额增长令人瞩目，其增长速度和盈利能力也在全速提升。目前，戴尔的全球收入增长率为 19%，比业内其他公司高出 7 个百分点，利润增长则更为迅猛。戴尔的利润率很能说明问题，其毛利率为 18%，低于 IBM 和惠普，这是因为戴尔卖的是利润率较低的机器。但最终结果却很有意思: 戴尔的净利润率为 6%，而其他公司却低到 1%。为什么呢？因为戴尔的营运开支（即销售开支、一般性开支和行政开支）很低。这是向顾客直销而不是通过中间商进行销售、实现了费用节约的直接结果。

戴尔的研发支出也少于惠普、IBM 和其他公司。提起这一点，就会让戴尔的人有些恼火和不服。戴尔的竞争对手说，这说明戴尔不擅于创新。戴尔的人则对这种看法不以为然。最近，我在奥斯汀一个名叫 Kenichi 的日本餐馆与戴尔负责产品业务的高级副总裁兼研发业务主管杰夫•克拉克（Jeff Clarke）一起吃饭。我们点菜时（得克萨斯寿司原来竟是墨西哥青椒裹金枪鱼！），我说，戴尔一年的研发支出不到 5 亿美元，也就是不到销售额的 1%，而惠普和 IBM 的这一比例都超过 6%。在戴尔已经干了 18 年的克拉克说，“这说明他们花钱比我们多得多。必须衡量一下效果。必须衡量一下值不值。一般来说，我们在支出方面非常节俭，而且收效也很好。”克拉克说，戴尔的研发努力完全集中在基于公开标准的电脑技术（也就是温特尔）上，而其竞争对手将大部分研发资源用于开发自主系统，但这些系统常常难以打进市场。（迈克•夸提奈兹后来也强调了这一点。他指出，IBM 开发 OS/2，还有 DEC 生产并推动 Alpha 芯片等新品，这是多么的浪费。）

我跟迈克尔•戴尔也提到了创新问题。我问他，为什么他还在意人们认为戴尔没有创新。他说，“我已经不像过去那么在意了。这么讲完全是胡说。我想，来看看我们的创新吧: 业务流程、供应链、行业变革、客户价值、技术市场化的周期，这些我们都彻底改变了。这里面总会有些创新吧，对不对？”我向凯文罗林斯提出的有关创新的问题是: 戴尔会不会哪天推出自己的 PlayStation 或 iPod？罗林斯坚持说，“这是可能的。但我认为这并非我们的战略。我认为，有些人会推出那些产品。但说实话，这两种产品的技术虽然能给客户带来好处，但它们只能应用在一种产品上。你不能只有一种产品，就说自己是全球创新领袖。我很钦佩苹果电脑所做的一切。确实很了不起。但是，这就可以说它是世界上永远都无人可以超越的奇迹了吗？不行。”嗯，这番话听上去像是在嫉妒苹果电脑，这在今天也是可以理解的。虽然戴尔的利润是苹果的 6 倍多，但其市值仅是后者的 3 倍。由于有了 iPod，斯蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）的苹果现在越长越快，备受人们的关注。

难怪戴尔变得好斗。不过，“万人皆使用戴尔电脑”的广告片，让该公司的电脑成了学生一族首选的配备视窗操作系统的电脑。因此，戴尔在创造了巨大的品牌权益之后，是否准备进军消费品领域呢？可能只会有些小动作。罗林斯说，“消费电子产品不好做。音响、电视机和 VCR 录放机，真是很难做。”但是，别急，戴尔难道不生产电视机吗？罗林斯解释说，“啊，那是平板显示屏，是一种能成为新利润源的转型性技术，我们依托的是现有业务。”这是戴尔能够把握住自己的一个例子。也就是说，要记住跟著钱跑，同时又不受那些新奇但没有商业价值的东西所诱惑。

如果说生产电视机对戴尔来说有些扯远了，那么，让我们看看个人电脑行业最近的一次大战吧。这次大战发生在打印机领域，而不是电脑。戴尔正在向惠普备受赞扬的成像和打印业务开战，惠普约有 70% 的运营利润来自该部门。惠普的这块业务要是被抢走，将对公司产生灾难性的影响。打印业务很像吉列（Gillette）的剃须刀片，是一种涉及耗材的业务。向客户出售剃须刀，或是打印机，真正的利润来自刀片或墨盒。一旦顾客购买了你的产品，他就必须从你这里买很多年的耗材。戴尔于两年前开始出售喷墨和激光打印机。迈克尔表示，迄今业务状况还不错。他说，“我们去年的目标是销售 500 万台打印机，结果达到了这一目标。我们目前在美国喷墨打印机市场的占有率为 20% 左右，我认为这相当不错了。我觉得，从现在起的 5~10 年，这将成为对我们收入和利润都非常重要的一块业务。”不过，戴尔现在承认，该业务的利润率现在“没有其它业务那么高”，但他坚持认为，低价的戴尔打印机将蚕食惠普的业务。（他说，戴尔彩色激光打印机的价格大概只有惠普的一半，而墨粉的价格比惠普低 45%。）

惠普打印机和个人电脑业务主管维约梅什•乔希（Vyomesh Joshi）并不这样认为。他说，戴尔之所以在个人电脑领域能够取得成功，是因为个人电脑正在成为普通商品，而打印机还没有。他还认为，戴尔的合作伙伴（戴尔将打印机制造业务外包了出去）不会让戴尔坐大。戴尔的一位管理人员在听到这个说法后回应说: “你可以回想一下惠普五年前对我们的服务器业务都说些了什么。我敢肯定他们现在又在老调重弹。”确实，利盟（Lexmark）、富士（Fuji）和柯达（Kodak）都为戴尔生产打印机，但戴尔的工程师正在深入研究该业务，试图使其打印机能够与戴尔个人电脑、服务器和笔记本电脑实现无缝连接。戴尔打印机有一项功能不错，而且还在不断改善，那就是当用户的油墨不足时，机器会发出自动提醒。只要点击一下，就可以订购一台具有高利润率的墨盒。当然，也没有中间商从中瓜分利润。

无论戴尔是不是创新者，或者能否当上打印机领域的老大，无可非议的是，该公司是制造业的一个奇迹。戴尔和其竞争对手之间的根本不同是，在戴尔，每一台机器都是为某个订单定制的，而其他公司生产机器则是为了实现某个销售预测数字。戴尔从这一生产模式中得到的优势不但很明显，而且很大。比如，业内人士称，戴尔目前的存货只有 4 天，而 IBM 为 20 天，惠普为 28 天。显然，低库存使戴尔手头拥有大量现金，而 IBM 和惠普的现金会被套牢。戴尔的生产威力还不止于此。该公司还敦促其供应商─从驱动器生产商到英特尔─尽可能地使自己的库存接近戴尔生产厂的水平。能够与这些供应商“分担”（也就是“转嫁给供应商”）的成本，都让它们来分担。

[这是不是让你想到总部设在阿肯色州本顿维尔的某家大型零售商（指沃尔玛译注）呢？] 去戴尔的生产厂看看，你会看到工人们几乎是直接把供应商提供的原件卸运到组装线上。

一组醒目的统计数字反映了这一切。1998 年，戴尔每位员工创造的收入为 74.5 万美元。而今，在 7 年之后，该公司每位员工创造的销售额达到 90 万美元（惠普为 54 万美元）。

因此，如果你猜测戴尔的工厂现在是满负荷运转的话，你是对的。罗林斯说，“我们要求生产人员将产量提高两倍，他们做到了。”戴尔补充说: “我们需要产能。这里的工厂是一周七天连轴转。”不过，戴尔和罗林斯看到了这一问题，2003 年底就开始寻找建设一间大型新厂的厂址。经济上最合算的地方在哪里呢？台北？孟买？吉隆坡？你会相信是温斯顿－萨勒姆吗？

在美国（而且还是在密西西比河以东的地方）建设一家巨型新电脑组装厂的想法，说得轻些，是不符常理的。戴尔真的能够在北卡罗来纳州通过生产电脑赚钱吗？

戴尔决定在那里建厂的决定性因素，是杰克•史密斯的舍伍德森林小学（Sherwood Forest Elementary）5 年级的 22 名学生的来信。学生们在信中敦促迈克尔•戴尔把工厂建在温斯顿－萨勒姆。10 岁的梅根•塞赫雷斯特（Megan Sechrest）写道: “我们这里人都很友善，从来都是相互合作，而不争斗。”

不过，这也可能并非把厂址选在那里的决定性因素。虽然迈克尔对我说，他认为这些信“真是写得太好了”，但他也承认，对于一家定制生产的企业来说，距离自己的客户近一些更好。戴尔说，“我们的北美业务每年继续以 60 亿至 70 亿美元的数额增长，可到底在哪里生产这些产品呢？鉴于我们的业务模式，去海外显然不行。从价值方面看，最好是把工厂建在靠近客户的地方。”

温斯顿－萨勒姆这个地方先是经受了烟草业（雷诺兹烟草公司，R.J. Reynolds）的缓慢下滑，接著又经历了甜甜圈行业（Krispy Kreme）的快速下滑，因此迫切需要就业机会。与这样的地方进行谈判，戴尔拥有巨大优势。戴尔竭力要求北卡罗来纳州给予其税收减免，该州最终同意给予戴尔总计 2.43 亿美元的州县税收减免，并同意免费提供土地，为过渡小组免费提供办公场所。戴尔则建造一座面积为 37,160 平方米的工厂，第一年雇佣 600 名工人，到 2010 时雇佣 1,500 人。建筑工人已于今年 1 月破土动工。出人意料的是，戴尔在催促他们赶工期，要求他们进度快得难以想象。掘土机每天 22 小时在这片面积为 76 公顷、曾经一派田园风光的红土地上挖个不停。戴尔说，工厂将于 9 月份投入运营。

虽然温斯顿－萨勒姆工厂将雇佣的员工数量不多，但北卡罗来纳州希望该厂能够将那些向戴尔提供服务的几十家企业吸引过来，从而把事情做大。这可能是个不错的想法。迈克尔•戴尔 10 多年前初入商界时，你就可以看出他企业的潜力，就像你看到一部 18 轮卡车从 10 英里外的博纳维尔沙地（Bonneville Salt Flats，美国犹他州盐湖城附近的一块盐湖沙漠─译注）向你驶来一样。你知道它到你跟前还需要一段时间，但毫无疑问，这是个大家伙，它肯定会来到你跟前。如果还有问题的话，那就是: 戴尔这个个人电脑业的巨头─也是全美最受赞赏的公司─已经来到你的面前了。

译者: 戴武军