他是英特尔需要的统帅吗？

英特尔（Intel）伟大的前任首席执行官安迪•格鲁夫（Andy Grove）正在谈论他昔日的助手欧德宁（Paul Otellini）。自 5 月 18 日起，欧德宁开始出任这家芯片公司第五任首席执行官。格鲁夫有些恼火，说了一句: “胡说八道。”这是因为我刚刚问了一个问题: 欧德宁不是搞技术的出身，会不会产生什么问题。在有关欧德宁的采访报道中，我总听到有人这么说，所以就问了格鲁夫这样的问题。现今和原先了解英特尔内情的人、华尔街和行业分析师、英特尔的竞争对手和客户在谈到欧德宁时都提到了这一点。欧德宁的背景是财务和营销。

格鲁夫反驳说，纠缠欧德宁没有工程学学位的做法太过“肤浅”。他说，“保罗是个自学成材的技术专家。他对产品的了解比我还强。”英特尔即将卸任的首席执行官克雷格•贝瑞特（Craig Barrett）也马上为欧德宁辩护。他说，欧德宁不像我们中的一些人那样熟悉基础技术，这反倒是他的一个优势，因为英特尔如今已经不需要基础技术。

当然，说英特尔的前四任首席执行官熟悉基础技术，这就好比在说教皇很了解教义问答一样。英特尔首任首席执行官鲍勃•诺伊斯（Bob Noyce）是集成电路的发明者之一。戈登•摩尔（Gordon Moore）提出了摩尔定律，阐述了半导体行业技术进步的惊人速度。格鲁夫是一位博学的工程师，在欧德宁接过首席执行官职位后将担任英特尔董事长的贝瑞特从前是斯坦福大学教授，著有《工程材料学原理》（The Principles of Engineering Materials）一书。保罗•欧德宁的学历背景如何呢？他本科学的是经济学，后来又获得 MBA 学位（他的论文是有关利率套利方面的），最初进入英特尔时做的是财务工作。

如果英特尔现在不是绞尽脑汁地考虑实现增长的新办法，人们对这位新任首席执行官背景的议论也就不会那么多。不过，我们也不应夸大英特尔的问题: 作为世界头号芯片制造商，英特尔仍然在微处理器领域拥有近乎绝对的垄断地位，而且公司收入颇丰。英特尔每个月的现金收入达 7 亿美元，上年利润为 75 亿美元，销售额为 340 亿美元，市值达 1,450 亿美元，是全球技术投资者组合中的核心。但是，该公司近来在希望实现增长的市场上没有任何起色，特别是手机芯片业务上。令英特尔感到尴尬的是，它取消了一系列的产品。数十亿美元的收购获得的回报微乎其微。更让人难堪的是，规模比英特尔小许多的 Advanced Micro Devices 在高性能家用电脑和服务器芯片的设计上令人信服地打败了英特尔。上世纪 80 年代和 90 年代，英特尔的芯片推动了个人电脑、互联网的繁荣以及信息科技的全球扩张，那时公司的销售额以年均 21% 的速度增长。但是，2001 年，公司销售额下跌 21%，此后的年增长率分别为 1%、13% 和 14%。英特尔的股价虽然从 2002 年泡沫后的 13 美元低点有所回升，但最近一直在 23 美元附近徘徊，而这个水平大概是 1998 年底的价位。

当然，公司规模过大只是英特尔增长放缓的部分原因。英特尔即便以当前速度增长，也相当于每年增加一个 AMD 的总量。增长放缓的另一原因是个人电脑市场已经成熟，而科技业中增长最快的领域，如电视机和手机，英特尔基本没有涉足。不过，英特尔不会接受在盛年无所作为─它也不能这样做。资本高度密集型的芯片行业在不断前进，英特尔需要新的产品或为现有产品开拓新的市场，这样才能保证数十亿美元造价的工厂能够高负荷运转。

没有人比欧德宁更了解情况的紧迫性了。他说，“我们从骨子里就是一个增长型公司。我们对其它的一切都不感兴趣。”如果你聆听一下格鲁夫和贝瑞特的谈话，研究一下欧德宁过去的纪录，你就会明白为何英特尔会选中他担任首席执行官。英特尔不需要再有一位了不起的技术专家，相反，它需要的是一位心平气和的财务专家; 一个既懂得怎样聆听客户的想法，又知道如何包装产品、开拓新市场的人; 一个不是完全被工程技术的激情所驱使的人; 一个知道摩尔定律不仅是一项可以利用的定律，而且也是一项值得敬畏的定律的人。无论是好是坏，英特尔都需要欧德宁。

欧德宁这一辈子都在硅谷的 150 英里半径范围里生活。他生于旧金山，祖父母一辈是从意大利移民到那里的。欧德宁还记得奶奶给他讲 1906 年地震后全家住在帐篷里的事。（顺便说一下，他的姓经常被人读错，其中的 O 应该读作“欧”，而非“阿”。）欧德宁说，“至少我爷爷是那么说的。”欧德宁的父亲是一位屠夫，欧德宁就读的学校是旧金山有名的圣伊纳爵预科学校（St. Ignatius College Prep），这是一所耶稣会学校。他踢足球，不过自称踢得并不出色。他还干过许多工作，包括在烛台公园（Candlestick Park）卖热狗，在服装店当库房伙计，等等。他父亲为了让他知道上大学的重要性，还让他在屠宰场干过一段时间。（他说，“我对拔猪毛器特别熟悉。”）在旧金山大学读书的四年间，他一直住在家里。旧金山大学也是耶稣会学校。天主教会在欧德宁的生活中占有很大位置: 他小的时候做过祭坛男孩，他的兄弟斯蒂夫（Steve）曾担任梵蒂冈的外交官，现在加州门洛帕克的一个教堂担任牧师。欧德宁 1972 年开始在伯克利上商学院，这个地方离旧金山比较远，但人民公园（60 年代伯克利嬉皮士、激进分子和流浪汉的聚集地─译注）的反战热潮未能使这位年轻的未来首席执行官分心。

欧德宁 1974 年加盟英特尔时，做的是财务部门分析师，并默默地逐级升迁。他懂得如何在适当的时间担任适当的职务。比如，80 年代早期，IBM 刚刚成为英特尔最大的客户，他就被任命为负责 IBM 的销售代表。他的谦虚使他在英特尔显得有些另类。英特尔有很多不知天高地厚的经理人，自认为是其中一员的格鲁夫说:“能有这样一个锐意进取、非常聪明但又不自高自大的人，真是不错。”欧德宁 1989 年同意担任格鲁夫的“技术助手”，这对当时 38 岁、已升至总经理的他来说是一个非凡之举。同伴们都拿他开玩笑，说他将来会是格鲁夫的“绿叶”，这个在 PowerPoint 软件出现以前流行的贬义词，指的是为首席执行官准备情况介绍的助手。但欧德宁证明了自己既善于分析，又精于外交手腕。他的第一项任务是为公司董事会撰写一份关于同西门子（Siemens）合资项目失败的事后分析报告。熟知内情的人开玩笑说，这个名为 BiiN 的项目意思就是“数十亿美元打了水漂”（这个词组首字母缩写为 biin─译注），但欧德宁的这份报告却赢得了赞许，他不带偏见地分析了项目失败的原因。当时在英特尔任担任高管、后来掌管 Bay Networks 的戴夫•豪斯（Dave House）回忆说，“他的任务相当艰巨，因为这关系到一些人事业的成败。他很诚实，也没有政治偏见。保罗想的就是如何干好自己的工作。”

到了 90 年代初，欧德宁开始主管英特尔最大的一个部门─微处理器业务。1994 年，贝瑞特要他主管全公司的销售和营销。欧德宁极力反对这一调动，写了一份长达 8 页的备忘录，说明自己不能接受该职务的原因。但是，英特尔的几位大老板当时已经把他视为潜在的首席执行官接班人，让他担任该职务在一定程度上正是希望给他压担子。贝瑞特解释说，“他喜欢正在做的事情，做得也不错。于是，我就想让他接受一下挑战。”欧德宁最初不同意，但最後还是接受了这个职位。贝瑞特打趣说: “他最终还是选择了正确的回答。”没过多久，欧德宁在产品营销方面的天赋就帮助英特尔解决了一大头疼问题。1997 年前后，个人电脑价格跌至前所未有的 1,000 美元低点，英特尔的利润率受到威胁。这个时候，正是欧德宁提出了将奔腾（Pentium）产品系列分割的想法，即高端芯片保留奔腾品牌，1,000 美元以下的低性能电脑芯片则改用赛扬（Celeron）品牌。当时在英特尔与欧德宁共事的卡尔•埃弗雷特（Carl Everett）说，“这种做法在维持奔腾品牌的高端定位方面行之有效。”埃弗雷特后来跳槽去了戴尔（Dell），成了英特尔的一大客户。到 2000 年时，欧德宁又开始主管英特尔的设计集团。该业务在英特尔收入中占到绝大部分比重。在这个部门，他和一些工程师就是否有必要推出英特尔的无线品牌迅驰（Centrino）一事进行了一番较量，结果以他的胜利告终。英特尔的传统是，工程师一心只想设计出速度更快、性能更强的处理器。欧德宁则认为，笔记本电脑用户在速度和性能方面已经感到差不多了，他们关心的是电脑的发热、电池寿命和无线网络能力。欧德宁获胜，迅驰也在市场上告捷。该产品不仅大获成功，而且成了欧德宁重塑英特尔各项业务的样板。

欧德宁在耶稣会受到的熏陶，表现在他的谈吐上─话音轻柔，字斟句酌，常常在回答问题前等上几十秒钟。他眼神疲倦，穿著没有什么特色的职业装，既没有安迪•格鲁夫的魅力，又没有克雷格•贝瑞特的魄力。任何时候，他都是更愿意谈论英特尔及其品牌，而非他本人。他第一次接受《财富》采访是在惠普抛弃其明星式首席执行官卡莉•菲奥瑞纳（Carly Fiorina）两天后。欧德宁虽然没有直接提到菲奥瑞纳，但他明确表示，他希望做另外一种类型的领导人。他说，“我一定会抵制住行事张扬的诱惑。张扬从来就不是英特尔的风格，也不是我本人的风格。我只会去干自己的工作，至于回报，我想自然会有的。”那么，他计划如何让英特尔重新走上正轨呢？欧德宁关于刺激增长的想法非常简单。他想把贝瑞特的战略完全颠倒过来。贝瑞特的战略是使英特尔的产品实现多样化，不只是局限于微处理器，而欧德宁则希望将英特尔的微处理器推向新市场。公平地说，贝瑞特有很多颇为值得骄傲之处。在过去四年的技术业大滑坡过程中，他保持了英特尔的稳健盈利状态，避免了裁员，并在新工厂和研发方面投入了 370 亿美元的巨资。但是，多样化战略收效不是太好。单是 1999 和 2000 年，贝瑞特用于 28 项收购的资金就超过 87 亿美元。然而，今天，英特尔在目标市场的占有率都很小: 网络芯片市场占 6%，手机内部芯片市场占 7%。公司内部的努力收效也不是太好。英特尔 2004 年的业绩纪录令人失望至极: 公司枪毙了一个生产数字电视芯片的项目; 多种产品的发布被推迟，其中包括笔记本电脑用的最新版奔腾芯片 Prescott; 而且英特尔基本承认，与惠普合作的安腾（Itanium）芯片设计项目宣告失败。华尔街老牌芯片业分析师汉斯•摩西斯曼（Hans Mosesmann）说:“英特尔 2004 年的表现糟得不能再糟了。”

当然，英特尔现在已不像往日那样威风凛凛。AMD 前任总裁，目前是风险资本家的阿提克•拉扎（Atik Raza）认为，欧德宁有办法调整英特尔的业务重点。他说，“在保罗领导下，英特尔走的弯路将减少。他一旦掌控全局，你将会看到英特尔非常具有目的感。”首先也是最重要的一点，英特尔面临技术挑战: 反思其应对摩尔定律的做法，吸取迅驰的经验教训。虽然英特尔的工程师仍然能够令人不可思议地在每两年左右的时间里就把安装在一块硅片上的半导体数量增加一倍，但摩尔定律已不再是商业成功的公式。英特尔现在流行的一种比喻说法是，该公司一直在生产法拉利汽车发动机，而客户只是想开车去超市。

这就是为何欧德宁早在 2001 年就开始推动英特尔“向右转”。英特尔不应该再继续单纯为了追求处理器的速度而一门心思想著如何提高速度了。相反，它应当倾听客户的需求，应像营销人员而不是像工程师那样对待产品设计。欧德宁说，“人们仍然看重性能，但他们也想要其它东西，我们必须提供这些东西，以另外的方式来观察性能问题。”现在，他即将担任老总，英特尔的设计将完全是为了服务客户。这可以称作摩尔定律的欧德宁修正。他说，“产品面向客户，这还是英特尔历史上头一次这么做。”

今年 1 月，欧德宁宣布在全公司进行重组，这种重组体现了他的计划。以前，英特尔的公司结构有两大块: 微处理器和通信芯片。现在，尽管多数收入仍来自这两大块，但公司的组织已变为围绕四大终端市场─企业、家庭、移动（指英特尔大多数的手机芯片加上笔记本电脑无线芯片业务）以及保健芯片（英特尔新的业务重点）。（第五个业务部门的工作重点是为一些国家或地区提供定制产品。）欧德宁希望每块业务都能研制出自有品牌的芯片─他称之为平台。在此，迅驰的例子再度派上了用场。如果你仔细研究迅驰这个品牌，你就会发现它其实是英特尔对奔腾芯片的精明再包装，只是多了一些其它原件，最主要的是发射和接收数据的射频芯片。通过迅驰的营销活动，英特尔向全球推销了无线网络的概念。迅驰自 2003 年推出以来，已为英特尔带来 50 亿美元的收入。

英特尔能否设计出个人电脑以外的设备所需的同样比较有利可图的元件，将是对欧德宁做法的一个考验。虽然迅驰很成功，但它只是一个延伸产品，而非新类别产品。英特尔的下一个挑战是为它所说的数字家庭建设一个平台，也就是奇客们所说的有线和卫星机顶盒、数字电视和数码录像机，IT 业多年来一直想打开这一巨大市场，但收效有限。英特尔希望这些设备的电脑系统能使用该公司的微处理器。唐•麦克唐纳（Don McDonald）是主管新的数字家庭业务的两位管理人士之一。他说，“英特尔对这个市场非常认真。”

但是，麦克唐纳和他的数字家庭团队清楚地知道，市场对英特尔的芯片不会很欢迎。消费电子产品制造商已经熟知英特尔和微软（Microsoft）是如何吞食个人电脑行业大部分利润的，如果它们还没意识到的话，英特尔的竞争对手会很高兴地提醒它们。AMD 首席执行官赫克托•鲁伊斯（Hector Ruiz）说，“英特尔想控制整个生态系统。如果英特尔如愿以偿，他们将获得巨大的利润率，而这就是他们敲诈客户的另一种办法。如果世界上的硬件制造商─索尼（Sony）、惠普和 IBM 这样的公司─不关心自己的品牌，那么英特尔的战略就会成功。但是，如果它们关心的话，它们就应当感到震惊了。”

新成立的移动业务部门也面临激烈竞争。在手机芯片市场上，英特尔在与主要应用处理器供应商德州仪器（Texas Instruments）和高通（Qualcomm）的较量中几乎毫无优势可言。应用处理器之于手机，就像微处理器之于电脑。德州仪器公司首席执行官里奇•坦普尔顿（Rich Templeton）说，“我尊敬英特尔，欣赏他们的处理技术和资金。但我们见到英特尔时，主要是在我们与媒体打交道的时候。我们有一些需要提醒他们提高警惕的竞争对手。”他还列出了一份竞争对手名单，其中包括高通和 Broadcom，但没有英特尔。

英特尔在这方面的进展非常缓慢，以致于有谣传说，该公司将完全退出手机芯片业务。肖恩•马洛尼（Sean Maloney）从 2003 年起就开始主管通信部门，现在是移动业务部门的两位负责人之一。他说，英特尔决不会那么做。马洛尼祖籍爱尔兰，和欧德宁一样，原先担任销售和营销部门负责人，人们还经常提到他有可能成为欧德宁的接班人。他说，“我们不会放弃手机业务，这对我们公司来说是一件战略大事。我们现在处于攻势，而非守势。”马洛尼想通过借力打力策略搞定手机业务，办法是通过英特尔牵头的制造商财团开发的一种名为 WiMAX 的无线技术。WiMAX 的目的是使人们能够在半径大到 50 英里的范围内实现无线宽带通信，就像 Wi-Fi 技术能够在 150 英尺的范围内实现无线通信那样。这可能会使目前的手机失去意义，从而改变移动通信的格局。

要让世界相信英特尔的处理器不仅仅适用于个人电脑，这项工作非常重要，不能只是交给新成立的业务部门去做。欧德宁希望英特尔能够重新获得 90 年代“内置英特尔芯片”（Intel Inside）攻势所产生的魅力。这就是他从公司外面聘请金炳国（Eric Kim）担任营销部门新主管的原因所在。金炳国原先是韩国三星公司（Samsung）的营销主管，帮助三星塑造了时尚消费电子产品供应商的形象。金炳国到英特尔的第一项工作，将是为数字家庭产品推出一个全新品牌。英特尔不愿透露这方面的细节。38 年前从韩国移民到美国的金炳国说，“将有一个主品牌和一些副品牌。｀内置英特尔芯片＇说明了微处理器是用于个人电脑的。迅驰是首次大获成功的副品牌。我们将看到的下一个巨大机遇，是数字家庭。”

金炳国的工作是向外界宣传英特尔，欧德宁则在尝试新方法，在英特尔内部宣传自己的战略。他创办了英特尔的第一个首席执行官网志。尽管网志原计划仅供内部使用，但有几周的内容流传到了网上，这是因为《圣何塞信使报》（San Jose Mercury News）2 月份在报纸网站上刊载了欧德宁网志中的一些出人意料的坦率看法。欧德宁一反英特尔的传统，对 AMD 大加赞扬，称“虽然我不希望看到英特尔的市场份额下降，但现实是我们的竞争对手的产品确实很不错。”他还针对传统的消费电子公司和电脑公司之间的竞争，发表了有些奇怪但又令人鼓舞的看法。他写道: “个人电脑并非赢得数字家庭大战的最天然产品，但它可能是最好的产品”（参见图表）。当欧德宁后来被问及做博客的感觉如何时，他承认自己在这方面才刚刚找到些感觉。他说，“刚开始时有一点儿不适应。让自己写的东西令人感兴趣，要比看起来难。”

欧德宁的这种谦逊是自然而然的，这也让他更像一个首席执行官。如今的企业领袖都没有什么架子，像沃尔玛（Wal-Mart）的李斯阁（Lee Scott）和宝洁（Procter & Gamble）的雷富礼（A.G. Lafley）。欧德宁甚至承认，即将出任首席执行官让他感到有些紧张。他说，“要想不发疯，你就必须发疯干。责任太大了。你领导的是世界一流的科技公司，8 万个家庭的福祉取决于你的决定。任何自称不发•或紧张的人，不是太天真了，就是在撒谎。”

无论是否感到紧张，欧德宁都知道他必须加紧干。这是业务受制于摩尔定律的任何一位首席执行官特别是英特尔的首席执行官能够干下去的前提。去年的委托声明（proxy statement）中有一条不太为人所注意的规定，更是突出了这一点: 该条指出，英特尔董事会规定，“在贝瑞特任期届满后，首席执行官任职期限最晚不得超过其年满 60 岁的年度股东大会。”

因此，54 岁的欧德宁的任期被正式限定为 6 年，比诺伊斯和贝瑞特的任期都要少一年，只有摩尔和格鲁夫任期的一半。当然，强制退休规定可以豁免。格鲁夫表示，英特尔原先有 60 岁必须退休的政策，但贝瑞特和他本人都得到了豁免。事实上，6 年的限制并不重要。对于芯片公司的新老总来说，即使有这一半的时间，就足够其证明自己能够胜任这个职位的了。

译者: 戴武军