攀岩高手柯林斯说，了不起的决策缘自说“我不知道”

    除了登山的时候（他是世界级的攀岩高手），作家吉姆•柯林斯（Jim Collins）吃饭睡觉想的都是商业问题。所以，当《财富》高级撰稿人杰瑞•乌西姆（Jerry Useem，与柯林斯有过合作）请他谈谈决策艺术时，柯林斯马上来了兴致。他甚至翻阅了自己在写作《基业长青》（Built to Last）和《从优秀到卓越》（Good to Great）这两本商业畅销书过著中所积累的长达 14 年的研究和采访内容。在随后的一系列对话中，他和乌西姆探讨了他的一些别具新意的看法，这些看法是他在分析了商业史上一些关键决策过著之后得出的。比如，企业能否保持基业长青，这似乎在更大著度上取决于有关人的决策，而非有关战略的决策，而寻求共识并非做出困难决定的办法。以下是经过编辑的对话要点。

    你在以决策视角重新审视自己的研究时，令你感到吃惊的是什么东西？

    我们通常认为，决策主要就是解决“什么”的问题。但是，在我看了自己的研究笔记和接受我采访的公司老总的访谈记录后，发现贯穿前后的一个主题是，他们最重大的决策不是解决“什么”，而是解决“谁”的问题。这些决策都是关于人的。

    涉及到人的决策为何如此重要呢？

    从根本上说，世界是不确定的。决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来又是不确定的。那么，为了应对这种不确定性，你能够做的关键一点是什么呢？你可以选择合适的人与你合作。

    关于人的重要性这个问题，还是让我举一个非商业案例和一个商业案例来说明吧。1978 年，吉姆•罗根（Jim Logan）和他的搭档马格斯•斯达普（Mugs Stump）成为首次由皇帝坡（Emperor Face）攀登加拿大洛基山脉罗伯逊峰的人。直至今天，所有其他试图由该坡登顶的人不是死了，就是半途而废。于是，我问罗根: “为什么你们能够登上去呢？”他回答说: “因为我做了一个最重要的决定，我选对了搭档。”

    他告诉我，有一处，也就是所谓的“死亡区”，一旦越过的话，就没有退路了。他们或者是登顶，或者死去─没有回头路可走。他们不知道在过了这个地方后，会出现什么情况，也不知道天气状况将会如何。那么，面对这些不确定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到能够应付登山过著中可能出现的任何情况的人。

    讲一下商业案例吧。

    我举一个例子吧。这家公司的前景当时也是很不确定。它就是上世纪 70 年代的富国银行（Wells Fargo）。大家都知道银行业取消管制的冲击波即将到来，但没有人确切知道情况将到底如何。在什么时候解除管制？会采取哪种方式？将对银行业产生何种影响？在我们做研究时，当时富国银行的首席执行官迪克•库利（Dick Cooley）把话说得很明白。他说，实际上，我也不知道富国怎样做才能渡过解除管制这一难关，因为有可能出现各种不确定的紧急情况，非常多。不过，我知道如果能在 70 年代打造一支最能干的管理团队，他们就会知道在解除管制到来时如何去做。他不能为今后制定出一份方案，因为他也不知道今后会发生什么。因此，他的决策事实上是几个决定，那就是找到那些能够应对一切局面的人，无论解除管制会带来什么样的情况。

    嗯。不过，就算你有了能干的人，你还是要做出决策啊。

    了不起的决策，首先要有了不起的人，还要有一句非常简单的话: 我不知道。这方面的研究结果很清楚─那些最终制定出能够产生优异结果的方案，长时间里做出一系列了不起决策的领导，在他们不了解情况的情况下，对说“我不知道”都感到很坦然。

    事实上，他们不过是实话实说罢了。我想说的是，哪样更好？说谎─自己明明已经拿定主意，却说不知道？还是自己不知道却假装知道，自欺欺人呢？还是说实话？也就是说，“我还不知道，但我知道我们必须要做对。”

    那怎样表态才显得自己不优柔寡断呢？难道大家不期望领导明确说“这是我们前进的方向”？

    这是企业常有的事情。老总已经作出决策，而他对领导力的理解就是让大家都参与进来，对他的决策不持异议。

    这样做有什么不对吗？

    一个问题就是，你忽视了那些可能非常了解情况的人，而这些情况对决策将非常有用。这表明，你接受了以下的看法: 因为你是老总，你就比其他所有人知道得更多，或者更聪明。但其实你做的事情只是让自己听不到其他的想法或意见，而这些想法或意见可能要更好。

    怎样营造一种信息可以自由流动的氛围呢？

    你必须认识到，你的职位不应成为获取最佳信息的障碍。你的个性也不应成为这方面的障碍。我自己最大的敌人是我的脾气─我能够说服团队中的人接受某种看法。我岁数比他们大，我做的研究也比他们多，我比他们知道得多。我对他们的影响可能太大了，因此无法得到最好的回答。所以，在我们为《从优秀到卓越》这本书做研究的时候，我树立了这样一种风气，那就是首先要有不同看法，这就使大家之间有不同意见，大家的意见和我也不一样。

    我努力去提高我所说的问题和发言之间的比例。这一招是从我们在《从优秀到卓越》一书中研究的领导人那里学来的。他们都很善于用富有启发性的问题来发起对话和辩论。此外，对团队中那些能给我的想法挑出毛病的人，我对他们大加表扬。第二天见面，我可能会说: “我确实要感谢雷或布莱恩或斯特法尼。她促使我思考，我对这个问题的看法不太正确。”

    我要找的是那种不唯上、有独立思考精神的人。我最喜欢的一个研究人员是一位年轻人，他上过普林斯顿大学，主修中世纪文学，后来加入了美国海军陆战队。这就是独立思考。我想，他参加我的团队，是因为他不会在乎我想什么。

    最重要的环节是对研究进行设计，在每一个疑问─每个案例和每个分析─上，保证团队中有人对问题了解得和我一样多，或比我更多。这是一个非常关键的机制，有助于减少这样的可能性: 我的权威和脾气影响了大家对事实的判断。

    这样的一个团队会让达成共识变得更难吗？

    我必须要强调一点，那就是这样做不是为了达成共识。你是说要大家针锋相对？

    这是关键。我们发现，在那些善于决策的企业，争论都是实实在在的。吉列的科尔曼•莫克勒（Colman Mockler）想决定是开发更廉价的一次性塑料剃须刀，还是开发价格更高的产品。于是，他提出了一些很有意思的问题。他善于启发人，逼人捍卫自己的看法。他让辩论激烈地进行下去。而这不是一个孤立的案例。在我们研究过的所有企业中，当它们朝卓越跃进时，都能够发现这种情况。争论是实实在在的，是那种为了寻求理解而进行的认真、激烈的辩论。

    那最后还是领导人做出决策？

    是的，通过争锋和辩论才能做出管理决策。我们研究过的所有重大决策无一是在完全一致的情况下做出的，在这当中总是有些分歧。

    这不会使决策难以执行吗？

    我们的研究显示，在做出重大决策之前，需要进行认真的讨论。但是，在决策形成之后，大家必须团结一致，使决策获得成功。再说一次，我觉得这怎么强调都不过分，那就是首先要有合适的人─那些能够进行讨论，以便寻找最佳答案，同时又能够将分歧放在一边，为企业的成功共同努力的人。

    这么说讨论是至关重要的。作出了不起的决策的其他一些因素是什么？

    大多数人从外部世界着手，努力地去想: 我们如何适应外部环境呢？卓越可不是这样实现的。要实现卓越，首先要有内部的驱动力。重大决策的一个关键问题是: 真实情况是怎样的？这个问题包括三个方面。第一是内部的: 我们的核心价值观和真正的目标是什么？也就是说，我们代表了什么？我们究竟想干些什么？驱动我们的内部因素何在？我认为，内部规划才是一切行动的驱动力。大家都在大谈“关键在于如何对外部环境做出回应”。但是，卓越的企业是由内部力量驱动的，同时也对外部环境有着清醒的认识。

    所以，第一个问题是，什么是驱动我们的内部力量？第二个问题是，外部环境的真实状况是怎样的？特别是，它是如何运行、如何变化的？第三个问题是，当我们把内部驱动与外部现实相结合时，与世界上的其他人相比，我们能够做出什么独特而且可能是更大的贡献？让我们来看看波音建造 707 客机的决策。这中间有哪些因素呢？首先，是波音的价值观，即“永为先驱，尽善尽美。我们喜欢干冒险的大事。如果不这样做，还不如不干这行。”第二，是波音希望使自己更加卓越的愿望。这些是内部的推动力。它们与适应外部环境无关。

    但第二个问题─外部环境的真实状况怎样，它是如何变化的─当时是这样的: 战争已经结束，对轰炸机的需求不会像原先那么大。此外，技术上也出现了巨大变革，即从螺旋桨飞机转变到了喷气机。相对于民用飞机来说，军用飞机的需求将下降。这就是外部环境的变化。

    再谈谈第三个问题: 波音能够在哪些方面做得比世界上其他人要好？那就是他们的喷气机技术了。他们一直在建造 B-47 和 B-52 这样的大型轰炸机。他们有经验，因此，他们知道自己能够造出大型喷气机。波音直面内外现实，察觉到自己能够将世界带入喷气机时代，从而为世界做出独特贡献。于是，比尔•艾伦（Bill Allen）就启动了 707 客机的研发。

    我们一直在谈重大决策。但是，除了决定企业成败的决策外，企业经营还包括很多方面的内容，是这样吧？

    任何决策，无论它有多么重大，在总的结果中只是一小部分。的确，一些决策要比另外一些更重大，一些还牵涉到企业的前进方向。但是，从决定结果的角度看，重大决策的作用在 100 分中还占不到 60 分。它们更像是 100 分钟的 6 分。还有其他很多东西，它们的比重只有 0.6 分或 0.006 分。它们相加在一起，才能产生总的结果。遗憾地是，商学院教导我们说，企业成败的关键就在于某个案例决策。而且，你和我在写东西的时候，我们也都喜欢决策这样的戏剧性时刻。

    是的。某某靠在他的椅背上，眺望窗外，然后说: “我是该这样做，还是该那样做呢？”

    但实际生活中并非如此。的确，有一些关键决策，但更多的是长时间中做出的多项决策，而且这些决策都得到了很好的执行，才取得了不起的结果。

    领导人或公司心理中，有哪些因素影响到决策？

    一大因素就是，你是否认为生活中的最终结果取决于外部因素呢？比如，“我来自某种家庭，我干这个工作很合适。”还是认为你的生活状况最终取决于你自己，也就是说，无论发生什么，你都对自己的结果最终负责。

    看看航空业吧。1972 年以来，发生了那么多管理层面无法控制的事情: 石油冲击、利率上升、解除管制、战争和 911 事件。然而，1972 至 2002 年 30 年间所有上市公司中表现最好的仍然是一家航空公司。2002 年《Money》杂志回顾说，西南航空公司（Southwest Airlines）的表现要超过英特尔（Intel）、沃尔玛（Wal-Mart）和通用电气（GE），在它们之上！试想一下，如果西南航空的人说: “哎，大环境如此，我们也做不成什么大事，”情况又会如何呢？你可能会说: “是的，航空业形势很糟糕。所有业者注定都要亏钱。”但西南航空的人说: “我们对自己的结果负责。”

    你是说可以依靠好的决策来掌握自己的命运吗？

    也不完全是。运气也是一个因素。但总的说来，我们的研究表明，主要因素更多的在于你能够控制的东西，而非无法控制的外界因素。的确，有各种情况发生，但根本的一个假设需要像西南航空那样─你的命运最终由你自己负责。问题不在于外部发生了什么事情，而在于你怎样影响外部环境。决策归根结底是一种创造性行为。

    这么说，如果你认为好的决策最终不会产生很大的不同，你就很难做出好的决策。还有什么东西是重要的呢？

    我们的研究表明，还有一个变量对决策的质量和执行至关重要。看一下商业史上的一些伟大决策，就会发现管理者对企业的管理可以长达四分之一世纪，而不是一个季度。比如安迪•格鲁夫（Andy Grove）决定英特尔放弃记忆芯片业务，比尔•艾伦决定波音研发 707 客机，雷格•琼斯（Reg Jones）选定杰克•韦尔奇（Jack Welch）管理通用电气，达尔文•史密斯（Darwin Smith）出售金佰利（Kimberly-Clark）的工厂，吉姆•伯克（Jim Burke）在泰诺（Tylenol）中处变不惊，小汤姆•沃森（Tom Watson Jr.）和 IBM 360 系统的开发，等等。这些领导人非常清楚，他们的抱负是企业的长期卓越。决策出问题的时候，那都是因为大家对你决策的目的─是为了你自己还是为企业─不是很清楚。如果一项决策最终是为了你自己，大家为什么要为它去如此卖力呢？

    你能不能给我们介绍一下你目前正在做的项目？

    我的同事莫腾•汉森（Morten Hansen）原先在哈佛担任教授，现在欧洲工商管理学院（Insead）任教。他和我提出了一个简单的问题: 为什么有些人能够在非常动荡的环境下成功，而有些人就不行？在外部环境令你的掌控能力受到削弱，或是你肯定要亏损的时候，你怎样掌握自己的命运呢？可以这样想: 如果你在珠穆朗玛峰攀登营地醒来时，发生了一场意料之外的风暴，这可能不会让你怎么样，但如果风暴来临时，你在山峰的高处，你就可能会死去。莫腾和我认为，领导人越来越觉得他们是在山峰的高处，面临他们从未预想过的风暴。我们想知道，在这种情况下怎样才能实现卓越？

    那答案是什么呢？

    我们的研究尚处于初期，我们还不知道。但是，我们学到了一样东西，它让我感到非常欣慰，因为我对自己要求太严了。这就是，你可以犯错误，甚至一些严重的错误，但仍然能够成功。知道这一点让人感觉很好，你不需要百发百中。在真正的大事上，你可能需要五发四中，还有一些致命的错误，一旦犯下，你就无法再翻身。但你无需百发百中，这是我以前不知道的。

    译者: 戴武军