KKR的故事 - 财富中文网

亨利•克拉维斯（Henry Kravis）滔滔不绝地谈论了近两个小时他的公司，然后带领记者穿过 KKR 公司（Kohlberg Klavis Roberts & Co.）典雅的第 42 层曼哈顿办公区，进入一个名为图书馆的房间。图书馆右手便是风景如画的中央公园。正面映入眼帘的是悬挂在西墙上的一个大镜框，里面的挂图上密密麻麻地印满了 KKR 参与交易的各个公司的徽标─西芙韦（Safeway）、金霸王（Duracell）、RJR 纳贝斯克（RJR Nabisco）、碧翠丝（Beatrice），挂图正中是一张黄色的存款凭证─这家传奇的公司成立于 1976 年 5 月 1 日，不久就在化学银行（Chemical Bank）开立了一个 1 万美元支票帐户的凭证。

挂图是 J.P. 摩根大通银行（J.P. Morgan Chase）一位杰出银行家赠送的礼物，它见证了 KKR 公司丰富多彩的成长经历，也凸显了 KKR 在华尔街历史上留下的不可磨灭的印记。虽然杠杆收购不是 KKR 发明的，但在 20 世纪 80 年代它却无可争议地成为这一领域的王者─唯一能够完成 1989 年价值 250 亿美元的 RJR 纳贝斯克公司（RJR Nabisco）收购交易的公司，这宗交易现在仍然是历史上价值最大的杠杆收购交易。但是，后来的发展证明 RJR 交易是 KKR 发展史上的一个转折点，这是一个成本高昂且破坏力很强的失误，KKR 随后进入一个令人难堪的低迷时期，在市场和管理方面出现一系列的判断失误。结果，公司的竞争优势被大大削弱。克拉维斯评论说: “坦白讲，我们有些自负了，犯了一些可怕的错误。”他所指的错误，包括帝王戏院（Regal Cinemas）交易，KKR 和希克斯－穆斯（Hicks Muse）在这笔交易中整整损失了 10 亿美元，创下收购行业的最高记录。（下文我们将向您透露 KKR 的业绩数字，这一数据非常难得。）

这些错误最终迫使克拉维斯和乔治•罗伯茨（George Roberts）采取行动，罗伯茨是克拉维斯的合伙人、表弟和至交好友。大约在这个十年开始的时候，他们开始努力改善 KKR 投资和管理投资的方式。现在评判那场运动的效果为时尚早，因为在收购行业，效果的显现往往需要一段时间; 但可以肯定的是，KKR 已经在欧洲站稳了脚跟，而且参与了一大批交易。2004 年初以来，KKR 还成立了一家名为 Visant 的专业印刷和营销公司，并获得了其他八家公司的控制权或多数股权，其中包括西里（Sealy）、泛美卫星公司（PanAmSat）以及发电企业得克萨斯电力公司（Texas Genco）。另外，它还在积极兑现持有的部分股份，包括出售其持有的欧文斯－依利诺伊（Owens-Illinois）和华尔德工业公司（Walter Industries，其前身是 Jim Walter 公司）的全部剩余股份。1987 年以来，KKR 一直在这两家公司持有股份。2004 年 KKR 卖出了许多股份，获利丰厚，当年共向投资者返还了 70 亿美元。克拉维斯和罗伯茨还借此宣称，他们已把 KKR 打造成了行业标杆。他们这样宣称，也不是没有道理。

就连 KKR 的对手也为其能够东山再起而折服。一位竞争者最近说: “KKR 一度接二连三地参与糟糕的交易，当时它似乎已经穷途末路。”但他又说: “我非常佩服他们，因为他们又爬起来了。”银湖合伙企业（Silver Lake Partners）的大卫•鲁（David Roux）将 KKR 的起伏兴衰视为一篇很有意思的传奇故事: “他们曾经非常了不起，智者先行; 我们所有的人都向他们学习。然后，他们就像被放逐了，而现在他们像温斯顿•邱吉尔（Winston Churchill）一样又回来了。这真是一个令人迷的故事。”银湖合伙企业虽然目前在收购 SunGard Data Systems 公司的巨型交易中是 KKR 的合作伙伴，但它通常是其竞争对手。

KKR 的悲欢起落还见证了华尔街 20 世纪 80 年代以来经历的巨大变化。KKR 统治收购行业的时光不再，现在这一领域金戈铁马的叛逆王子太多了，没有任何君主具有专制统治的能力。而且，KKR 必须转变其经营机制。以前收购其他公司时，它通常是单枪匹马的独行侠，但现在它越来越多地与其他企业联合发起风险较小的收购交易。这里有两个例子: 在收购玩具反斗城公司（Toys“R”Us）时，它原打算独享该交易，但到今年 3 月份，却变成了与两个合作伙伴─贝恩公司（Bain Capital）和沃那多地产信托公司（Vornado Realty）─共同谈判这笔价值 66 亿美元的交易; 第二次是收购 SunGard 公司的交易，至少有 7 家收购行参与其中，由银湖合伙企业牵头。SunGard 交易价格为 114 亿美元，预计是仅次于 RJR 交易的第二大交易。即便克拉维斯和罗伯茨不愿意共同受到外界的关注，你也看不出来。事实上，虽然他们都已经 61 岁，并且富得流油，但他们一点退休的意思都没有，仍然沉迷于收购交易。关于这一点，今年春天他们在与《财富》记者长时间的交谈中已经说得非常清晰。他们通常回避媒体，能提供这次长谈机会，很是不同寻常。另外一个事实也不容忽视: 他们两个都非常强硬，生性喜爱竞争，在与对手的争斗中不愿放弃一丁点的优势。罗伯茨说: “我仍然认为我们是当今最优秀的。”

这对表兄弟 1987 年与另一位共同筹建人、他们的业务导师杰罗姆•科尔伯格（Jerome Kohlberg）分道扬镳，他们现在仍像往常一样经营自己的公司。罗伯茨不喜欢纽约，几十年来一直待在遥远的加利福尼亚─最初在旧金山，目前在门罗帕克市。因此，他可能一天四、五次给克拉维斯打电话，谈论业务事宜。克拉维斯说，7 岁以后他们就再没吵过架（最后一次是两个家伙因为争要骑小亨利的新自行车而大打出手）。但他们是对方的激将专家。“通常，如果我们中的一个喜欢某个投资创意，”罗伯茨说，“另一个就会提出更加激进的看法。”

在个人生活方面，他们都遭遇不幸。罗伯茨的妻子琳尼（Leanne）两年前去世，只有 57 岁。克拉维斯的儿子哈里森（Harrison）1991 年在一次车祸中丧生，时年 19 岁。哈里森的两幅画像悬挂在其父的办公会议室里，画像中的哈里森年轻英俊，满头黑发。不过克拉维斯总算是时来运转，幸福地同他的第三任太太玛丽•乔西（Marie-Jos）喜结同心。玛丽•乔西是一位经济学家，并担任公司董事─现任福特公司和 InterActive Corp 公司的董事，并曾任 Hollinger 公司的董事。罗伯茨说: “亨利梅开三度。”

克拉维斯和罗伯茨也有一些共同的业余爱好，例如装饰办公室的现代艺术，以及高尔夫球。克拉维斯曾经担任克莱蒙男子学院（Claremont Men's College）高尔夫球队队长，如果你提起这个话茬，他就会告诉你不久前他在与老虎伍兹（Tiger Woods）的比赛中非常漂亮的一杆球。罗伯茨受其朋友查克•施瓦布（Chuck Schwab）的鼓动爱上高尔夫球，过去 15 年间一直迷恋于这项运动，并从一个新手成长为只有四个差点的高手。许多个晚上，他都在下班后前往离办公室几公里的斯坦福大学球场练球区。从体质来讲，他们两个都不是高尔夫球运动的好材料: 他们都比较矮小单薄。但他们性格上的差异几乎有点搞笑。罗伯茨说话温文尔雅，比较矜持，甚至可以说有点讳莫如深。而克拉维斯喜爱交际，交际面宽广。罗伯茨回忆当年他们还是光棍的时候在纽约城合住一个房间，克拉维斯每晚都外出，罗伯茨说换是自己，天天这样“会让我发疯”。

让数字说话

迥然相异的社交风格和分居两处的办公地点，并没有妨碍他们创造不同寻常的业绩。KKR 是一家私人企业，从来不详细公布自己的业绩。但筹集新基金的时候，它会把自己的业绩记录添加到私募备忘录之中，作为自己的卖点。KKR 目前正在欧洲筹集资金。《财富》从一家州立养老基金那里拿到一份这样的材料，厚 69 页，该养老基金是 KKR 交易的一个投资者─即有限合伙人。这份材料对于我们了解 KKR 的业绩状况很有帮助。从 1976 年成立时起到 2004 年 9 月，KKR 共成立了 10 个基金，并将从投资者手中筹集到的 210 亿美元（包括来自 KKR 合伙人及其他内部人员的 5 亿美元）投入到 93 家公司。如果将负债融资也计算在内，KKR 共向这些公司投入 1,300 亿美元。KKR 预计，从这些公司获得的利润截至 2004 年 9 月共计 347 亿美元。其中 260 亿是已经实现的利润，其余 87 亿是预计在 28 家公司中的持股产生的利润。（2004 年 9 月以来的 6 个月内，KKR 通过一轮大规模的成功销售持股，已经实现了这些利润中的一部分，并且部分已经进账。）关于 KKR 公司成立以来的投资成功率，该文件显示，在 62 家公司中的投资赢利（其中包括一家宣告破产的公司，即建筑公司 Jim Walter）; 在 22 家公司的投资亏损 [其中三家破产，即西曼家具公司（Seaman's Furniture）、超市连锁企业 Bruno's 以及帝王戏院] ; 在 9 家公司的投资盈亏平衡，因为 KKR 在这些公司的持股时间很短。对于 KKR 创造的这 347 亿美元利润，罗伯茨评价说: “可能比我们五、六家最大竞争对手的总和还要多。”

按照收购行业生死攸关的两个测量尺度，这些利润可以作如下解读。第一，内部收益率（IRR）。这是一个计算复杂的指数，根据投资相关的所有现金流出和流入进行计算。KKR 预计，这些年它的年均内部收益率为 27%。第二，利润金额与投资金额之间的关系。按照这一标准，截至去年 9 月，KKR 每投入 1 美元，便产生 1.65 美元的利润（按照收购行业的做法，该 1 美元并不是一次性投入，而是每次投入其中的一部分）。

这些数字看上去很漂亮，但仔细检查一下就会发现，KKR 的长期报酬趋势并不好。KKR 的前五个基金产生了巨额回报，美元加权平均报酬率几乎达到 37%。接下来四个基金（不包括这个十年开始时筹集的一个 60 亿美元的基金，因为它还没有到达成熟期）的加权平均值下降到 16%。

这是一个明显的大幅下降，尽管只有一部分纯粹归咎于经营错误，即克拉维斯承认的那些“可怕的错误”。除此之外，主要是由于没有了早年唾手可得的油水，当时不但可以廉价收购公司，而且收购资金中的借贷成分可以极高。例如，1986年 KKR 以 43 亿美元的价格收购西芙韦公司时，才投入了 1.32 亿美元的权益资本，仅占收购价格的 3.1%。KKR 在被收购公司中的持股期一向都比较长，这一点有时引起不少争议。它在西芙韦公司的持股时间长达 17 年，最终实现了 74 亿美元的利润，是 KKR 迄今为止最大的一笔投资收入。像这样的交易今后基本上不会再次出现。

更应该指出的是，这些利润数字都是毛利，它们没有反映出 KKR 的扣除部分，即“提成”，也没有反映出它收取的某些服务费。事实上，无论从哪方面说，KKR 的收益都比其投资者的收益更好，而其运作交易的大部分资金正是投资者提供的: 这是收购基金和对冲基金共有的一个主要的和贪婪的特征。在可以主导交易条件的早期，KKR 在每笔交易中提成实现利润的 20%，而不分担任何损失。这实际上相当于一份免费的午餐。而如今有限合伙人全都反了天，要求更好的交易条件，KKR 现在的分成是整个基金报酬的 20%，也就是说它还必须分担任何损失。这是一个重大的转变。那么，前述 260 亿美元实现利润中有多大部分归 KKR 所有呢？很难说，不过最少也应该有 52 亿美元，最多可能有 55 亿。

KKR 这帮人通过提成获得的利润是他们收入中最丰厚的部分，但也决不是全部。跟对冲基金一样，收购行也收取管理费，目前收取的比例是投资者承诺资金的1% 到 1.5% 不等。在 20 世纪 80 年代及 90 年代早期，KKR 还全部囊括向被投资公司收取的某些服务费（收费的理由是简单的“监督”以及并购交易）。但现在有限合伙人受够了 KKR 从他们资助的交易中大捞好处的做法，有限合伙人现在分享这些服务费的 55% 到 80%。因此，从 KKR 的角度来看，由于服务费收入降低以及需要分担损失，其财务状况长期内肯定会出现恶化。不过也不必为这帮家伙哭泣。基金的规模在不断增大，他们放弃的服务费收入在增加，潜在的提成也在增加。我们可以借助字典对于“毛”字的另一个定义─“过度肥厚”─来理解全世界收购行赚取的“毛”利润。

这些年来，随着不断接收新的合伙人，克拉维斯和罗伯茨在这些利润中分得的比例也在不断下降。除他们两个以外，现在 KKR 共有 14 位合伙人（其中包括一位名为 Jerry Kohlberg 的所有者，持有 1% 的份额），技术上讲他们都是一个有限责任企业的“成员”。另外，据一位了解 KKR 运行机制的灵通人士介绍，这哥俩每人从提成和其他利润中获得的税后金额至少为 20 亿美元。他补充说: “我可能低估了。”他们很可能把这些钱大部分存进了银行: 虽然很多对冲基金的主人将获得的大部分净资产转投入自己的基金，但收购行业通常并不这样做，收购行必须经常重新筹集基金的一个原因就在于此。

有限合伙人为何愿意为他们买单呢？因为他们预期 KKR 能够创造较他们在股票或债券市场获得的赢利更多的“超额回报”。值得指出的是，如果有限合伙人愿意通过标准普尔指数期货玩这种杠杆游戏，他们很可能也可以获得至少同样多的超额回报。但是，养老基金作为受信托人，往往不愿涉足这种投机游戏，他们更愿意把钱投到收购行。

从成立之初，KKR 的主要投资者一直是两个州─华盛顿和俄勒冈─政府的投资机构，它们对于 KKR 的忠实简直达到了宗教狂热的著度。它们都认为，这些年来自己从 KKR 获得的年均投资报酬率超过了 16%。它们对此绝对满意，无论 KKR 是不是筹集资金，它们都会慷慨解囊。它们最近一次效忠举动，是这个十年早期 KKR 努力筹集后来所谓的“千年基金”并遇到困难之时: 首先，由于 KKR 近来的记录上污迹斑斑，投资者抵触情绪较大; 其次，9 11 事件的严重打击。最后，俄勒冈州介入此事并史无前例地投入 10 亿美元，随后华盛顿州投入 15 亿美元。结果，在 KKR 筹集的这个 60 亿美元基金中，两个投资者提供的资金就令人难以置信地超过了 40%。华盛顿州投资委员会的执行董事约瑟夫•迪尔（Joseph Dear）认为这没问题: “KKR 实现良好回报的能力有目共睹。”

破败年代

有一段时间，KKR 的投资收益非常糟糕，转折点就是 1989 年收购 RJR 纳贝斯克那桩倒霉透顶的交易。RJR 公司管理层和 KKR 之间经过艰难的对决，在谁能够将这家巨型公司私有化问题上，KKR 可以说是“赢了”，换句话说，把 250 亿美元拱手送人了。KKR 前后分三次共向RJR 和一个相关的波登（Borden）收购交易投入了 37 亿美元，这是“1987 年基金”筹集的全部资金的 60%，这一比例令人震惊。但由于烟草诉讼和债券市场的低迷，这桩交易深陷泥潭，KKR 的投资者共损失了可怕的 9.58 亿美元。不过 KKR 却得以独善其身，因为它当时还不必分担损失，它甚至还从 RJR 和波登公司收取了近 2 亿美元的服务费。即便如此，这种结果总让人感到丢脸。十年之后，当克拉维斯坐在镶嵌优雅装饰的会议室里抱憾地谈论它对于这桩交易深刻的个人记忆时，仍能够感觉到这一点。记忆之中透露出这样一种感觉，即“我们当时差一点就解决了问题”。此外，他还说，此事的第一个教训是: “千万不要发行调整利率的票据。”RJR 就发行了这种最后泡汤的票据: 价值 70 亿美元的实物支付证券。这些票据发行于 1989 年，并承诺在 1991 年 4 月以前必要时 RJR 将把利率“调整”到使该票据有机会以票面值出售的水平。但是，1991 年年初时，垃圾债券市场崩溃了，RJR 债券的评级也被调低，它的票据售价只有 70 点。根本不可能通过调整利率把它们的售价提升到票面水平。克拉维斯说，有一个人到他办公室宣称，破产已经不可避免。克拉维斯说决不会。KKR 被迫投入更多资金拯救它（那一次投入了 17 亿美元）。

克拉维斯说，第二个教训是: “不要过分依赖以往的业绩。”KKR 一直打算将 RJR 的食品部门纳贝斯克（Nabisco）从诉讼缠身的烟草业务中剥离出去。但出于税收方面的考虑，RJR 必须等待五年才能这样做。克拉维斯说，不幸的是，“大约 4 年零 9 个月以后，”已经有迹象显示烟草诉讼的原告们胜诉的可能性不断增加。因此，KKR 的律师警告克拉维斯和罗伯茨说，剥离食品部门可能被认定为“欺诈性转移”，也即不正当地处置本可以用于支付原告诉讼请求的资产。更糟糕的是，作为控制 KKR 的业主，法院可能判决他们二人承担个人责任。因此，KKR 没有剥离食品部门，而是以 RJR 的一半股票置换波登公司的一部分，以此虚假退出 RJR。克拉维斯说，这个悲伤的叙事诗发展到这个阶段时，那个公司看起来已经叫苦不迭了，但“事实上它比我们想象的还要虚弱得多。”

当然，到了 20 世纪 90 年代初，RJR 的传奇故事由于《门口的野蛮人》（Barbarians at the Gate）─包括同名书籍 [作者之一是现在《财富》任职的约翰•希利亚尔（John Helyar）] 和电影（中文译名是《登龙游术》）─已经变得声名狼藉。（请听题: 饰演克拉维斯和罗伯茨的演员分别是谁？）对于克拉维斯来讲，公司无休止的公共关系问题令人难以忍受，因为他很在乎得到大家的喜爱─而罗伯茨似乎觉得无所谓。他想起当时有一位朋友打电话替客户询问 KKR 的公关公司是哪家。克拉维斯告诉他是 Kekst & Co.，并问道: “你的客户问这干嘛？是不是为了确保永远不会聘用它？”打电话的人笑回答说: 正好相反，他的客户觉得 KKR 的宣传做得非常好。克拉维斯说: “别逗了。我们死了。我一天死几回。”[后续: Kekst & Co. 现在还是 KKR 的公关顾问。电影中，乔纳森•普雷西（Jonathan Pryce）饰演克拉维斯，皮特•德沃斯基（Peter Dvorsky）饰演罗伯茨。]KKR 的一个收购业竞争对手、 Madison Dearborn 公司的约翰•堪宁（John Canning）说，RJR 的残酷经历“会毁掉许多公司”，KKR 能够爬起来接前进，充分说明了它的实力。KKR 事实上在 20 世纪 90 年代中期再次名声大振，它成功地筹集了规模为 60 亿美元的“1996 年基金”，是当时规模最大的基金。不过该基金的募集条件表明，KKR 在收购世界的地位已经发生了动摇。此时，越来越多如狼似虎的强悍竞争者为了参与游戏，已经把分担损失和服务费变成了该行业的普遍做法，并且宣称永远不会将一个基金占很大比例的资金投入同一个公司─这是 RJR 交易的余波！随之而来，KKR 的有限合伙人和一个潜在投资者加州公务员养老基金（Calpers）向其施压，要求其面对竞争。他们的争论非常激烈，罗伯茨把加州公务员养老基金轰了出去，并说 KKR 的基金不欢迎它（不过几年后他们又和好了）。最终，KKR 被迫作出让步，同意降低管理费（从 1.5% 降到 1.1%），与投资者分享监督和交易服务费，并改用一个损失分担的机制。结果，KKR 突然之间失去了它称王时期已经习以为常的礼遇。

1996 年基金现在已经进入到收购行所称的“收获”阶段，因此评价的时机已经成熟。就最主要的评判标准来看，该基金表现不错。截至去年 9 月，该基金的净内部收益率是 13.4%; 根据一位有限合伙人提供的消息，今年3月该数字已经爬升到 14.3%。在一个经历了泡沫且普遍预期放低的时期，这一业绩相当可观。

该基金投资的项目中，有几个很精彩，尤其是英国保险经纪公司威利斯集团（Willis Group）。1998 年，KKR 通过一笔价值 17 亿美元的管理层收购交易，将威利斯集团转为一家私人企业。2000 年，KKR 作出一个重大决策，聘请花旗集团（Citigroup）前任高管担任首席执行官。威利斯集团于 2001 年重新上市，现在公司市值已经达到 56 亿美元。

1996 年基金的弱点在于，它投资的项目总体情况比较差，就像著名棒球明星贾森•吉安比（Jason Giambi）没有用类固醇药物一样。KKR 共向 34 家公司投入了资金，其中在 15 家的投资亏损。一些败笔之作，是 KKR 在泡沫崩裂时期注资的电信公司，尽管它更愿意称自己是一个价值投资者。其中一个老大难是杂志集团 Primedia，它旗下拥有大约 120 种关注专门领域的杂志 [例如《摩托潮流》（Motor Trend）]。委婉一点说，这家公司向来就有很多问题，罗伯茨干巴巴地说: “我该从哪说起呢？”1989 年以来，三个 KKR 基金共向 Primedia（原来的名称是 K-III）注入了 12 亿美元资金，是 RJR 之后 KKR 投入资金最多的公司。去年，Primedia 以 5,500 万美元的价格出售了《纽约》（New York）杂志。近期它又以 4.1 亿美元的价格将 About.com 公司出售给纽约时代公司（New York Times Co.）。About.com 是 Primedia 的子公司，账面价值几乎降到了零。Primedia 的股价三年前一度跌至 85 美分，现在是 3.75 美元左右，KKR 估计自己在这宗交易中大概损失了 2,000 万美元。

对于克拉维斯和罗伯茨来说，1996 年基金最惨重的损失，是其中两个投资项目愚弄了他们在消费品公司方面的良好记录。其中一个是恶名远播的帝王戏院收购交易。1997 年正值收购行业疯狂迷恋电影放映公司的时候，KKR 和希克斯－穆斯联手操办了这桩交易。不久后，所有人都开始发疯般地建设新影院，几乎毁掉了这一业务。罗伯茨说，帝王戏院公司的管理层不但过度建设，而且“挑拨各个影院业主之间的关系”。结果是公司破产，这两个收购行损失了 10 亿美元的权益资本。

另一个重大损失是体育用品公司斯伯丁（Spalding），KKR 筹集的 1993 年基金和 1996 年基金都向其投入了资金。一位与斯伯丁存在业务竞争的体育用品生产商最近分析斯伯丁的经历后指出: “KKR 毁了它。”克拉维斯似乎默认了这种看法，他说: “我们当时认为管理层没问题，因此就没太关注这家公司。”结果，KKR 投入的 6.74 亿美元资金 90% 都血本无归。

亡羊补牢

成长的过程有时伴随着烦恼。20 世纪 90 年代末，克拉维斯和罗伯茨频繁电话长聊，最终决定对 KKR 实施变革手术。此后几年间，他们对 KKR 作了五个方面的机构改革，目的都是将 KKR 与克拉维斯认为已经“商品化”的收购行业相区分。但这样做的结果是，KKR 对于两位主人的魄力与胆识的依赖著度降低。

变革的第一步，是两位老板放弃亲自拍板决策所有投资决定的传统。他们现在只是投资委员会的两名成员，该委员会还包括少数几个资深合伙人。投资委员会每周一举行例会，所有成员都必须将出席会议放在第一位。

接下来成立了一个投资组合委员会，每季度召开一次会议，详细审议 KKR 投资的各个公司（目前有 27 个公司）的业绩、经营状况以及可能的销路。克拉维斯、罗伯茨以及合伙人佩里•高尔金（Perry Golkin）是该委员会的成员，另外还包括多位 KKR 专门聘请的具有经营特长的资深顾问。其中一些顾问曾任首席执行官，例如宝洁公司（Procter & Gamble）前任首席执行官埃德•阿兹特（Ed Artzt）以及摩托罗拉公司的乔治•费舍尔（George Fisher）。新近加入的一个顾问是退役四星上将约翰“杰克”吉恩（John“Jack”Keane），他曾任陆军副参谋长，负责陆军军事行动。他最近对 KKR 作过一次评价，惊奇地发现 KKR人员对于该收购行参与的各个行业似乎都积累了“深厚的知识”。

其中一个可能的原因，是 KKR 的另一项变革: 成立了 11 个产业小组，例如化学和医疗保健。每个小组包括一个合伙人、一个执行董事、一个准合伙人（associate）和一个分析人员，该小组的任务之一是不间断地考察有可能产生廉价投资机会的冷门行业。克拉维斯教导 KKR 人员说，不能指望通过与公司首席执行官谈话来了解某个产业，而应该亲自参加各种贸易展会，设法接触采购代理人。克拉维斯说，他们“能够告诉你许多许多东西，例如谁按约交货，谁的产品最好。”

产业专家们对于 KKR 的另一项变革也起到重大作用: 百天计划。这是一项在获得某个公司的控制权之后立即付诸实施的计划（之后是一个接一个地推行这种百天计划）。这类计划可能提出一套新的标准。例如，在 2002 年准备收购加拿大的黄页集团（Yellow Pages Group）时，KKR 发现该公司的许多销售人员每天一般才打两个销售电话，于是在收购该公司后便立即实施了要求打更多电话的新标准。黄页集团非常成功，经营业绩扶摇直上，为 KKR 创下了 146% 的内部收益率记录。最后一项变革是重建内部咨询业务。许多年前，一个名叫斯蒂夫•伯德（Steve Burd）的高级管理人员在 KKR 发起这样的业务。但后来他被临时抽调去担任西芙韦公司的首席执行官，并且在这个职位上一干就是 12 年，直到现在。KKR 的内部咨询业务随斯蒂夫•伯德的调离半途而废。内部咨询业务现在由 46 岁的迪恩•尼尔森（Dean Nelson）负责，迪恩•尼尔森曾在波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）供职。猜猜怎么着了？他被调去帮助 Primedia。与此同时，他还忙于西里公司的事务─西里公司是 KKR 去年从贝恩资本手中买来的一个公司（这种一个收购行向另一个收购行出售公司的交易当今相当流行）。KKR 现在的内部咨询部门名叫 Capstone，该部门有合伙人及准合伙人共计 18 名，他们在美国和欧洲各地处理业务。Capstone 的收入来自 KKR（例如它可能希望 Capstone 对于正在考虑的收购项目做尽职调查）及其控制的公司。

现在评判所有这些强身运动能够给 KKR 带来何种效果，尚且为时过早。但 2000 年开始投资的第一个 KKR 欧洲基金，截止去年 9 月业绩表现还是相当不错的，净内部收益率达到 14.7%。事实上，KKR 认为它已经非常漂亮地成功进入欧洲市场，事实上早在 1999 年开办欧洲办事处以前，它就已经开始参与欧洲交易了（例如威利斯集团）。KKR 的欧洲办事处设在伦敦，最初由爱德华 “尼德” 吉尔哈利（Edward“Ned”Gilhuly）负责，他现年 45 岁，从 KKR 的门洛帕克市办事处调到伦敦开办欧洲业务。伦敦办事处现在由德国人约翰内斯•胡斯（Johannes Huth）负责，他现年 45 岁，曾经供职 Investcorp 投资公司。

吉尔哈利及其他两位合伙人─现年 54 岁的迈克尔•米切尔森（Michael Michelson）和现年 45 岁的斯科特•斯图尔特（Scott Stuart）─有朝一日将顺理成章地接克拉维斯和罗伯茨的班。众所周知的一件事是，他们正是投资委员会成立之初克拉维斯和罗伯茨以外的其他三个成员。斯图尔特还领导了 KKR 一个新派生机构的筹建工作，即 KKR Financial，它是 KKR 品牌的第一次延伸使用。吉尔哈利和斯图尔特能够获得高层的许可，也真是出奇的巧合，别忘了他们在斯坦福大学商学院时便合住一屋，年龄相同，并且分别在东、西海岸负责日常工作，一个在加利福尼亚，另一个在纽约。

不过，这里的关键词是“最终”，因为现在还没有任何迹象表明近期内会出现高层变动。事实上，正在筹集的一个欧洲基金的募集条件规定，如果这两个表兄弟中的任何一个不再把大部分时间花在 KKR 业务上，投资者可以退出投资。不必担心。罗伯茨对于退休的想法嗤之以鼻。今年 3 月，克拉维斯最后懒得再继续谈论他的事务了，他略带抱歉地对记者说: “你想想我为什么会那么兴奋。我喜欢变革。我喜欢迎接挑战。如果我们要进入一个业务并且要搞定它，我是真的喜欢它。”

你不得不相信这一点，要不然你怎么解释这位拥有数十亿资产的 61 岁富翁为何最近还到亚洲作了为期三周的商务旅行。这并不是一件很容易的事，即便是所到之处受到高规格的待遇。他说中国人施加的压力很大。但是，他希望在中国做三件事情: 第一，调查 KKR（它所投资的公司在中国已经开设了 35 家工厂）如何更好地为自己的业务寻找更好的“资源”。第二，会见希望投资于（例如通过与 KKR 合作开展交易）西方世界的中国公司。第三，考察中国的投资机会。

他满意地说，他发现中国商界人士对于 KKR 的品牌相当了解。一位高级管理人员跟他说，作为培训内容之一，他要求公司人员观看电影《登龙游术》。克拉维斯回答说: 啊！这不太好吧？这位高级管理人员说: 噢，不，“我希望他们勇于冒险。我想让他们知道什么叫做撑死胆大的、饿死胆小的。”这不是一个适合克拉维斯争辩的想法，所以他没有争辩。

译者: 兰磊