德雷克斯勒东山再起

当一位美国 500 强企业的首席执行官下台时，他通常会拿到一张巨额的解聘支票，然后便退出一线，打打高尔夫球，做做“咨询”，再换个第三任太太。然而，米兰德•德雷克斯勒（Mickey Drexler）却反其道而行之。2002 年，盖普公司（Gap）利润大跌，解雇了其任职多年的首席执行官。德雷克斯勒拒绝了盖普价值数百万美元的离职协议，原因是该离职协议附带一项竞业禁止的条款。不出几个月，他便收拾行装，暂别共同生活了 36 年的妻子和年幼的女儿，离开旧金山，奔赴纽约，出掌 J. Crew 公司。J. Crew 当时只是一家乏善可陈的服装销售企业，规模仅为盖普的二十分之一。有些人觉得德雷克斯勒此举很可笑，可现在他们却笑不出来了。J. Crew 不久前公布了至关重要的第四季度经营业绩，该业绩将竞争对手远远抛在了身后: 其单店销售额（零售业最关注的指标）上升了 17%，而盖普的这一指标则下降了 3%。J. Crew 的营业利润从 2003 年第四季度的 100 万美元跃升至 2,000 万美元。除非股市崩盘，否则眼下仍为私人公司的 J. Crew 以如此骄人的业绩，肯定会在一两年内上市，60 岁的德雷克斯勒将更加富有。

德雷克斯勒经营 J. Crew 公司的成功业绩，使他跻身于为数不多的真正能吸取自身错误教训的首席执行官之列。主掌盖普公司时，他以极高的速度不断开张新店; 而在经营 J. Crew 公司的两年间，他关闭了七家门市，仅新开了九家。在盖普，他让每个店都库存丰盈; 而在 J. Crew，他则厉行节简。在盖普，他一年投入电视和其他类型广告的费用数以亿计; 到 J. Crew 之后，他保持了该公司不打广告的传统。尤其重要的差别是，他在经管盖普的后期，曾推出多种系列过于时尚的服装; 而到 J. Crew 后，他一心营销传统经典风格的服装。虽然德雷克斯勒对上市的前景不置一词，但他说道: “我们的业绩著实令人振奋。对一个沉沦多年的公司终能脱离苦海，兴奋的心情难于言表。”

得克萨斯太平洋集团（TPG）因 J. Crew 的成功也兴奋不已。该集团是戴维•邦德曼（David Bonderman）经营的一家私人股份合伙企业，专门收购经营困难的公司，改善它们的经营状况，并使其上市。早在 1997 年，TPG 以 5.6 亿美元从 J. Crew 公司创始人艾米丽•伍兹（Emily Woods）和她父亲阿瑟•辛奈德（Arthur Cinader）手中收购了该公司的控股权。然而，该公司五年内历经三任首席执行官，销售额和产品质量每况愈下。TPG 创始合伙人、J. Crew 公司董事吉姆•库尔特（Jim Coulter）说，“这世上很少有专业零售高手，而我们却一直没有这样的人。现在终于有了一位。”

德雷克斯勒在纽约布朗克斯区长大，父亲是纺织品采购员。德雷克斯勒曾任女子服装连锁企业安•泰勒（Ann Taylor）公司的总裁。1983 年，盖普公司创始人唐纳德•费希尔（Donald Fisher）聘他经营盖普连锁企业。德雷克斯勒 1995 年成为盖普的首席执行官，亲手指挥了零售业史上了不起的翻身仗: 他击败了所有盖普竞争对手的品牌，创立了许许多多热销的基础品牌，重塑了旗下“香蕉共和国”（Banana Republic）的业务（盖普 1983 年收购该公司），并创建了“老海军”（Old Navy）。1983 年到 2000 年底期间，盖普的收入从 4.8 亿美元升至 137 亿美元，公司股票升值 169 倍。然而接下来，德雷克斯勒的魔法却失效了。从 2000 年起，盖普的单店销售额连续两年每季度不断下跌，股票价值缩水 75%。2002 年初，盖普的债务被降为垃圾等级。德雷克斯勒也于当年晚些时候离开盖普。

库尔特（Coulter）不把德雷克斯勒的近期失误放在心上，仍赏识他的才智。为让德雷克斯勒加盟，库尔特同意让他在公司投资 1,000 万美元。加上增配的股票，德雷克斯勒目前拥有J. Crew 22% 的股票，是公司最大的个人股东（TPG 拥有 58% 股权）。“所有权和风险共担，战无不胜。”德雷克斯勒对此津津乐道。现在，他已摈弃了昔日的白衬衫加牛仔裤的行头，代之以 J. Crew 的海军蓝羊绒上装和绒面系带皮鞋。他说，“我在盖普时只觉得自己是雇员，我最大的错误是没有早一点离开。盖普并没有大到我玩不转的程度，（但）它大得使我没了乐趣，无法按我所喜欢的方式制定产品方针。管理经理们可不像管理产品和顾客来得有趣。”

在大到 150 亿美元的巨型企业盖普，德雷克斯勒的微观管理风格被证明是一种致命的弱点，而在 8.04 亿美元的 J. Crew 公司却如鱼得水。他把 J. Crew 公司曼哈顿总部的一个中央会议室改成自己的办公室，以便能够置部下于视线之内。他像个忧心忡忡的中学校长一样，每隔十分钟便通过公司的扩音器询问情况、发号施令: “新推出的胶套鞋最新进展怎么样？”“负责套装质量的人立刻到我办公室来！”他对产品手册的文字推敲琢磨，不断亲临 J. Crew 各商店，为陈列不够完美而训斥店铺经理。（“对人友善、不伤人感情，可不是米兰德的首要考虑。”一位曾为他工作过的盖普公司高管如是说。）德雷克斯勒用他那风风火火般的话语解释道:“我是店主。我开店，我管产品，我要对顾客看到的一切负责。”

整顿产品线是德雷克斯勒的首要任务。首先，他抛弃掉所有的纯时尚玩意，如丝绒单肩上装; 无论这些服饰多么流行，也在所不惜。“米兰德无所畏惧，”J. Crew 公司资深女装总监詹纳•里昂（Jenna Lyons）说。“在我们砍掉的货中，有些是销售额上百万元的品种。”取而代之的是公司曾经赖以安身立命的看家产品，如 52 美元的薄棉布短裤，88 美元的皱纹布裤和 158 美元的工装上衣。其次，德雷克斯勒逐步引入了一些奢侈品: 148 美元的意大利造小跟软面皮鞋，248 美元的羊绒衫，498 美元的男式羊绒上装。虽然这些产品比 J. Crew 的常规产品贵，却仍比同样规格的名牌产品便宜得多。德雷克斯勒表示，他这样做的部分动机纯粹是出于义愤。他说，“我对那些大牌设计师的产品价格如此之高一向深感诧异。那些价格贵得毫无道理。”

为降低其高端产品的成本，J. Crew 从著名的意大利劳洛－皮亚纳工厂（Loro Piana）购买散装羊绒面料，然后将其运往香港缝制成衣。为 J. Crew 生产鞋类的意大利工厂也为普拉达（Prada）和古驰（Gucci）等制造皮货，但 J. Crew 的产品价格却不那么昂贵。部分原因在于 J. Crew 自己设计、自己零售，不用中间商。这些产品虽只在 J. Crew 公司 158 家商店中的一半店内出售，却立即畅销。尽管 J. Crew 的产品总监特蕾西•加德纳（Tracy Gardner）（前盖普高管）拒绝披露实际收入，但她却提到，现在羊绒上装的利润与 J. Crew 的骨干业务即绒线衣业务已不相上下。

去年秋季， J. Crew 开始进一步推出奢侈品，提供数量有限（有的在全国范围内各不超过 100 件）的超级产品，如 1,500 美元的羊绒外套和 1,500 美元的配珠饰束腰外衣。许多这类产品不出几周便告售罄。《时尚》杂志市场编辑梅瑞狄斯•米尔林•伯克（Meredith Melling Burke）对这一策略倍加赞赏: “美国人现在常常把高档品与较普通的用品互相搭配。（在）J. Crew 公司，高低两档产品只要一站式购买，就可以两全其美。”

限量供应，当然是追求物以稀为贵的效应。“购物者知道，只要看到这样的商品就必须买下来，”公司总裁杰夫•发伊尔（Jeff Pfeifle，也曾是盖布高管）说道。“为鼓励人们对 J. Crew 公司的整个产品系列都形成这种心态，德雷克斯勒大刀阔斧地缩减库存。这就意味著诸如价格 190 美元、配珠饰的凉鞋之类的畅销商品经常脱销，令各商店经理无可奈何。”德雷克斯勒却不为所动: “这就像超市里的不新鲜食品一样，绝不能要。你必须尽早卖完！”他在最近一次电话会议上这样告戒他们。缩减库存，意味著 J. Crew 不再大量削价处理服装。那种做法不但扼杀利润，也使购物者养成等待削价的习惯。在德雷克斯勒到任之前，J. Crew 曾有过一半服装都降价销售的经历。而今天，只有微小比例的产品削价出售。

德雷克斯勒缩小库存，并不意味著他不致力于推出大量的新品种。他扩展了去年春季推出的新娘婚礼系列服饰，该系列现在已包括十种伴娘裙装（价格: 130~425 美元）和四种婚纱裙（260~550 美元）。今年 5 月起，J. Crew 开始出售用意大利克莱里奇（Clerici）华贵绸缎制作的更高级裙服; 著名设计师王薇薇（Vera Wang）和夏奈尔公司（Chanel）常用这种面料。王薇薇的同种绸缎裙服起价约 5,000 美元，而 J. Crew 的裙服价格是 1,800 美元。（商店里看不到这些裙子，只能通过邮购或网上采购。不过，公司在春季将进行全国汽车巡展。）除此之外，今年夏季 J. Crew 将推出一个首饰系列，品种从 45 美元的标准纯银饰物到 1,000 美元的 18 克拉配饰金手镯。圣诞新年期间，公司还将重新推出曾于 90 年代短期经营过的 Crew 儿童服装。德雷克斯勒略带神秘、不露其详地告诉人们，他正在为 2006 年制订一个绝密的单独零售概念（他最近聘用了凯文克莱恩公司的一位前高级主管负责该项目）。

如果有什么事情能让工作狂德雷克斯勒稍事停顿，那便是增长的念头。他在盖普后几年所经历的灾难性过度膨胀，似乎给他留下了深深的创伤。今年，他将只开 4 家新的 J. Crew 零售商店和 5 家工厂商店。以后速度将会加快: 德雷克斯勒说，公司计划在今后五、六年内将商店的数量翻一番。“我完全赞成增长，但我不赞同为了增长而增长，”他说。“我认为，做大是一个敌人。公司一变大，层次就自然繁杂起来，速度降低，决策变慢，效率也就随之下降。”

他对自己可能与巨型公司在本质上的不合拍具有自知之明。“如果 J. Crew 变得非常大，但仍然非常赢利，我当然乐见其成，”他轻松愉快地说。“只是到那时，经营者恐怕已不是我了。”有多少首席执行官能出此言？

译者: 灵山