在低成本竞争对手的挤压下，IBM 认为放弃重要技术专利将有望扩大市场，提高胜算

    作者: David Kirkpatrick

    这是 IBM 的一场噩梦。班加罗尔的一间会议室里，软件公司威普罗（Wipro）的一支零售专家团队正在为美国一家大型零售公司设计新的消费者体验。他们认真地评估收款区的情况。客户需要最先进的商品结算流程。44 岁的零售解决方案总经理斯利肯特•山卡拉纳拉亚南（Srikant Shankaranarayana）满怀智慧与热情，正催促顾问和工程师提出各种难题: 售货员是该拿著手持的交易设备，还是站在收银机旁边？哪些商品需要进行电子跟踪？要确保打折促销时间长短合适，需要在数据库里输入哪些信息？

    这些问题正是 IBM 想代表零售客户问的。如今，路易威登（Louis Vuitton）和塔吉特（Target）这些公司已局印度去寻找答案，这对 IBM 显然不是件好事。在它 2004 年 960 亿美元营业收入中，有将近一半来自这类业务（自从把营业额 100 亿美元的个人电脑业务卖给了中国的联想公司后，该业务所占比例已远高出 50%）。服务业的利润不像 IBM 其他业务那么大，去年，IBM 硬件的营业利润率是 31%（如果刨去个人电脑业务的话还会更高），软件是 87%，近乎微软（Microsoft）的水平，但服务业的营业利润在去年也达到了 25%。IBM 需要找到那些有望带来高增长的服务，只有这样才能让股东高兴。幸运的是，目前威普罗只有 100 个零售顾问。但将来可不好说了。

    低成本竞争对手正在快速增长，技术越来越先进，这种现象被 IT 界冠以“大宗商品化”（commoditization）的恶名，是令首席执行官夜不能寐的梦魇。IBM 的首席执行官彭明盛（Sam Palmisano）饱受其苦更是由来已久。在个人电脑领域，大宗商品化使得大型机（这是 IBM 的地盘，利润巨大但现在增长停滞）不再是行业的中心，令 IBM 要面对微软、英特尔（Intel）、戴尔（Dell）这些厉害的新兴对手。如今，大宗商品化又威胁到了服务行业。不只是电话呼叫中心，就连顾问也拿上了印度的低工资。而此时，IBM 在成本上还属于第一世界国家: 它在美国和其他发达国家有拿高薪的 26 万员工（剩下的 6 万在低成本地区），还有 16.4 万退休工拿退休金。此外，它在房价昂贵的西彻斯特还有占地 432 英亩、闪闪发光的现代化总部。

    彭明盛和其他 IBM 高层并没有把问题看看得这样严重，不过他们相信，已经找到了解决这些问题的办法。从对与首席执行官下属的采访（彭明盛通过电子邮件回答问题）中可以看到，公司已有了一个战略，要利用低成本模式发起竞争，直接挑战威普罗这样的新创企业。不仅如此，这一战略极具创意且极为大胆，它也许会给蓝色巨人的利润增长带来活力，但也可能毁掉它 IT 界最大公司的光荣地位。

    简单地说，IBM 赌定，它可以通过共享它的王冠宝石──即软件、专利、创意方面的重要知识产权──来获胜。理论上讲，将这些财富广为散播，会开辟出新领域，使整个行业更快地增长。这就为 IBM 创造了满足新需求、创造高价值的产品与服务的机会。

    面对印度的威胁，IBM 的反应十分迅速。在第一季度，它的服务营收意外偏低，未能满足华尔街的盈利预期，它马上就在 4 月份裁减了 14,500 个职位，其中大部分在欧洲。（这是三年来最大的一次职位削减: 公司关闭了欧洲总部，乘下的员工大多数被下放到一线，从事彭明盛所说的“直面客户”的工作。）《纽约时报》说，它得到了 IBM 的一份内部备忘录，称公司的下一步是今年在印度雇用 14,000 人。IBM 说这是一个“夸张”的数字，但不管到底新招多少人，它在发展中国家的员工数量已经相当惊人了。在为 IBM 服务团队编写自定义代码的程序员中，有将近一半（也就是 26,000 人左右）是在印度、巴西和中国。用 IBM 的话说，这些地方是“战略性低本成地带”。

    印度已经是美国以外 IBM 员工最多的国家（不久前刚超过日本）。2004 年，蓝色巨人收购了印度的 Daksh eServices 公司。该公司有 6,000 名员工，为亚马逊（Amazon.com）、花旗（Citicorp）等公司经营呼叫中心。据高盛公司（Goldman Sachs）统计，到明年年底， IBM 服务部在印度的员工数将超过 52,000 人。这将占到服务部门总人数的四分之一以上，相当于 IBM 全球员工的六分之一，使 IBM 在印度的规模与当地最大软件公司威普罗不相上下，超过了信息系统公司（Infosys）和塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services）。

    公司的高级副总裁鲍伯•莫法特（Bob Moffat）说，要实行服务的“全球提供模式”，自然要到发展中国家开拓业务。今年 7 月，彭明盛重组了服务部，任命 49 岁的莫法特等三名高级理共同执掌该部门。其他两位负责向客户提供服务，莫法特的工作是寻求提高效率。前三年，他使 IBM 的实物供应链成本（工厂之间、工厂向客户发送部件与货物的成本）降低了数十亿美元。如今，他的任务是紧缩“服务供应链”，削减提供服务甚至是提供高价值服务的成本。这基本上属于人力问题，也就是要在恰当的时间、恰当的地点安排恰当的人选。 只要 IBM 在发达国家的 26 万名员工还愿意待在公司，他就要从他们那里榨取每一分的价值。

    在彭明盛职业生涯的几乎每个阶段，莫法特都曾与他紧密合作。他挑选了一位他所了解和信任的人，去负责占到公司一半规模的新部门。

    公司的这位问题解决专家每天四点起床，收发电子邮件，接打世界各地的电话。他要一直工作到了晚上七点以后。他的神色显得很紧张，但也随时做出轻松随意的表情，对任何同他谈话的人，他都会感兴趣。这非常有助于他无休止地同 IBM 的员工打交道，让他可以在不和他们搞僵关系的情况下更换他们的工作。

    莫法特已经发起了一项雄心勃勃的项目。这个项目名为“职业市场”（Professional Marketplace），是一个 IBM 人才数据库。它目前仅包括 35,000 名员工的资料，但他计划让它成为容纳 IBM 服务、软件、销售和分销各部门 25 万员工的数据库，内容包括他们的技能、所在地以及可用程度。这样的数据库可以确保 IBM 不会将高资质员工分派到可由成本更低的员工所充任的职位上。这对 IBM 的 6 万名顾客来说尤其重要，因为他们是按小时收取报酬的。而且，该系统还要包括印度、巴西等地的所有低成本员工，将有助于公司把某项工作安排在价格最低的地方进行。

    现年 54 岁的彭明盛不会放过手里的每块钱。在去年一期《财富》杂志的封面故事 [请登陆财富网站 fortune.com 参阅《IBM 能再造伟业吗？》（Can IBM Get Great Again?）]中，他说他打算让 IBM 每年的营收至少增长 5%，每股盈利至少增长 10%。（这一增长率听上去也许不那么大，可别忘了，对 IBM 这样大的公司来说，它要每 5 个月增加一个威普罗公司的规模才能实现这一点。）彭明盛还想让 IBM 的投入资本回报率（ROIC，是衡量公司赚钱效率的标准）远远超过标准普尔 500 指数（S&P 500）。

    他目前的业绩如何？2002 年 3 月，他接替了郭士纳（Lou Gerstner），IBM 的营业收入连续第二年出现下降。之后，由于全球技术开支的反弹，情况迅速改善: 在 2003 和 2004 年，IBM 的增长超过了彭明盛的预期。投入资本回报率尤为出色，2004 年达到了 29%，同年的标准普尔 500 指数只有 10% 左右。

    今年如何还是个问号。第一季度的销售和盈利非常糟糕，之后有所反弹。主要分析师现在越来越乐观了。桑福德•伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein & Co.）的著名 IBM 观察家托尼•萨科纳吉（Toni Sacconaghi）最近在展望未来时写道: “2006 年对 IBM 来说是稳固的一年，”他预计公司股票的表现将超过股市。8 月中旬，保诚投资集团（Prudential Equity Group）的斯蒂夫•福尔图纳（Steve Fortuna）称 IBM 存在“令人信服的买入机会”。分析师一致认为，预计在 2005 年和 2006 年，IBM 持续经营业务的营收将分别上升 4.8% 和 5%，每股盈利将分别上涨 10.2% 和 10.3%。不过，尽管彭明盛基本上实现了目标，投资者似乎不太买账。不久前，IBM 的股价为 83 美元，仍然比彭明盛就任之日低了 15% 还多（在 4 月份甚至跌到了 72 美元以下）。而且，这还是公司在这一时期回购了 200 亿多美元股票的结果。

    然而，彭明盛还是信心十足。在给《财富》杂志的一封电子邮件中，他作出了重要声明: IBM 将采取他称之“开放”的战略，为创新本身提供新的激励。公司每年在研发上要大举投入 57 亿美元。彭明盛说，通过巧妙地分享成果，IBM 将“把馅饼做大”，使整个行业更快地增长。这将有助于公司找补回被大宗商品化夺走的利润。

    同客户甚至竞争对手合作发明新技术，是这一分享计划的重要组成部分。计划已经初显成果。在硬件方面，IBM 与索尼（Sony）、东芝（Toshiba）合作，共同开发出了突破性的“细胞”芯片（Cell），它有可能从根本上改变 IBM 所有的电脑。软件方面，它采取了 Linux 和其他开源技术，使它有了新的技术平台，可以在上面开发几乎所有的高增长应用软件。

    开放技术、做大馅饼当然不是 IBM 的发明。自从互联网将个人、公司、非盈利机构、政府等世界各个部分连接在一起之后，在线合作一直方兴未艾。最生动的例子莫过于由来自世界各地、几乎不收取报酬的人参与的开源软件运动。合作的趋势在其他领域也很明显，比如在网志中，甚至在由网友集体制作的维基网络百科全书（Wikipedia）中。[参阅财富网站 fortune.com 文章《金钱让世界流动──真的吗？》（Money Makes the World Go Round•r Does It？）彭明盛说: “这对我们来说已不是理论。如今合作创新对我们业务的方方面面都非常重要。我们学会了如何在这种业务体系内实现价值，以及如何赚钱。”

    这方面活生生的典型是吉姆•斯塔林斯（Jim Stallings）。他是 IBM 的知识产权与标准副总裁，这个职位是彭明盛在去年 9 月设立的，一开始就由斯塔林斯担任。斯塔林斯今年 49 岁，从前负责 IBM 的 Linux 社区事务，现在是决定 IBM 应该放弃或保留哪项技术的人。他以前是海军陆战队的上尉，为人刻板拘谨，已经为 IBM 工作了 14 年。他不是那种最令人著迷的高技术精英，但特别善于解释 IBM 计划的运作方式。听他讲话，就像在听催眠咒语似的。比如他说，随著新标准的发展，“我们已经知道，每次在行业达成一项新标准之后，新一轮的全新增长就会马上随之而来。所以 IBM 公司说过，我们要清楚接受这些标准的时机，我们不能在市场占有率下降 30 点之后才接受它。”在目前正在制定的标准中，IBM 正极力推动创建医疗行业的电子健康记录标准（EHR），并对它寄予了极大希望。这种标准如被广泛采用，将提高病人资料的可量化性和可比性。IBM 希望借此推动电脑产品销量的大量增长，为服业部门开辟新机会。

    共享技术的对象包括开源软件组织、客户、大学和其他信息技术公司，涉及的范围十分广泛，形式也多种多样:

    ·IBM 为 Apache Geronimo 计划提供管理软件。Apache Geronimo 是一个程序员联盟，旨在开发开源软件平台，以运行其对环境要求最高的应用软件。

    ·斯塔林斯负责兄 IBM 所谓的“专利共享”（patent commons）。公司在 1 月份宣布，决定放弃 500 项软件专利。IBM 称，这些专利的价值在 1,000 万美元以上。现在，任何从事开源软件项目的人都可以免费使它们。

    ·IBM 授权一家零售业集团在店内使用其互联网接入的专利。该集团想让下属商店更容易地在顾客结账时收集顾客的资料。

    ·公司还向加州大学伯克利分校、麻省理工学院等一流理工和商业学院慷慨解囊，并提供专门知识，以求设立一门名为“服务科学、管理与工程”的全新学科。这项目前已耗费 IBM 1,000 万美元的计划，堪与上世纪 50 年代末公司为创建计算机科学所做的努力相比。

    IBM 说，无法用钱估量这些共享的价值。但《财富》杂志计算，它们至少值每年 1.5 亿美元。尽管分享还没有成为 IBM 文化的基本组成部分，但公司已经远不是从前那个傲慢、冷漠和垄断的 IBM 了。

    IBM 能从中得到什么？蓝色巨人很少主动放弃一项技术，除非这项技术能够被广泛采用，而 IBM 又拥有可以利用它赚钱的知识产权和专门技术。在向零售商提供技术工具时，它通常还向它们出售软件和咨询服务。而且，这些免费提供的技术本身也可以成为有力的武器。微软提供的专门应用软件对公司来说也许价格不菲，而 Geronimo 是免费的。比尔•盖茨（Bill Gates），看看吧！IBM 凭借开源软件向微软发起了挑战，Geronimo 正是最近的一次攻势。IBM 还助长了 Linux 操作系统和火狐浏览器（Firefox）的气势，前者是 Windows 的可怕对手，后者大受欢迎，已经开始挑战微软的探索者（Explorer）浏览器。[彭明盛对公司支持 Linux 的战略极感自豪，在他个人的会议室里只有一张照片，就是他和 Linux 缔造者林纳斯•托尔瓦兹（Linux Torvalds）的合影。]

    IBM 雇用了 600 名程序员，让他们将全部时间都用来改进 Linux。主管 IBM 著名的研发实验室的保罗•霍恩（Paul Horn）喜欢解释公司这样做的价值。他说，开发和维护顶级的操作系统每年至少需要 5 亿美元。IBM 600 位程序员的成本远低于这个数字，而对 Linux 有贡献的全部公司和组织的总投入比 5 亿美元多得多。“因此，借助 Linux 开放的生态系统，我们得到了符合客户需求的顶级操作系统，而我们的花费只占由我们独自开发所需成本的很少一部分。”通常，IBM 会把省下的钱用于开发在 Linux 中运行的专门软件。霍恩话外有音: “这个是你很难竞争得过的商业模式。”

    技术共享让 IBM 的海外之门敞得更开，它的营收有 63% 来自海外。斯塔林斯已经四次前往中国，9 月份还要再去两次。他正努力说服决策当局和商界领袖，用开源软件比购买微软的产品更有利。这位怀揣大礼的 IBM 人打动了听众。如今，IBM 正帮助中国建设一个基于 Linux 的庞大网络，将中国所有的图书馆连接起来。斯塔林斯说: “他们说过，｀我们要在这些开放的平台上，为下个千年建设这个网络。＇”

    霍恩等人总要强调，只有在不断研发出能让你从开放的领域中获益的新产品的情况下，开放才是一种了不起的战略。IBM 已经取得了一些显著的胜利。它在 Linux 的稳固地位促进了“刀片”（Blades）服务器的销售。公司的硬件天才开发出了“刀片”服务器，比基于英特尔的服务器小得多，可以并排连接在一个架子上，从而节省空间和能量。它对 Linux 极为友好，Linux 用户可以快速而轻易地扩展刀片的设置。尽管 IBM 在普通英特尔服务器上的市场占有率只有约 20%，但它却统治年营业额达 20 亿美元的刀片业务。据 IDC 研究公司统计，它的市场占有率大约为 45%。

    这一切听上去很美妙，但结果还远未明朗。IBM 面临著极其激烈的市场竞争，要同许多对手争夺同一个客户。个人电脑产品的老大戴尔年营业额已达 500 亿美元，按照目前的增长速度（每年近 20%），它的规模将在 2010 年超过 IBM。最近，戴尔的眼睛已经贪婪地盯上了服务市场，它把计算机维护等低端业务（以前这样的业务是 IBM 的可靠利润来源）作为主要的增长点。问问戴尔创始人和董事长迈克尔•戴尔（Michael Dell）对 IBM 想从服务业务获取大部分增长的愿望有何评价，他会不屑地说: “如果你本身是高成本的提供商，你就很难说能帮助客户降低成本。”而在高端服务方面，福雷斯特公司（Forrester）著名分析师费鲁茜•罗斯（Ferrusi Ross）透露，她的客户研究表明，埃森哲（Accenture）比 IBM 更善于解决问题。埃森哲年营收为 140 亿美元，仅为 IBM 服务部门的三分之一，但增长速度却比它快近一倍。

    在这样的环境下，IBM 的善举未必能得到善报。即便 IBM 成功地刺激了行业增长，也不能保证它的股东能从中获益。它的结局有可能像施乐（Xerox）。鼠标、图形用户界面、以太网都是施乐的帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center）在上世纪 80 年代和 90 年代的研究成果，这些推动了桌面计算领域的发展，但施乐在这一时期被挤得靠边站了。它只是帮助别的公司发了财。

    彭明盛坚信，新市场一出现，IBM 就能够创造出相应的产品与服务。可是，连他自己手下的经理也需不时地加以说服。霍恩说，两年前有些内部人士担心，共享创意可能会让 IBM“搬起石头砸自己的脚”。但最终，公司的研究人员认定，只要信息技术保持难于使用、价格昂贵以及劳动力密集等特点，再加上客户不断需要帮助以解决商业问题（每个计算机用户都会猜到，这意味著“永远”），IBM 总会有成长的机会。

    也许彭明盛现在面对的最大挑战是激励公司的普通员工。毕竟，欧洲的大规模裁员令人痛苦地表明，大宗商品化已经威胁到了他们的生计。而 IBM 旨在加快行业变化的战略也可能给员工带来巨大压力。（谁知道，莫法特的人才库里有没有在地球另一边的 IBM 员工，他们和你一样聪明，一样专业，可拿的工资还不到你的一半？）

    尽管员工不安，尽管股票疲软，IBM 还是有些好兆头。它已经有了一款高利润的新大型机，还有一块超强芯片，已经促进了它的半导体业务的复兴。客户对 IBM 的看法也有所改观。福雷斯特公司的客户调查显示，与 2004 年相比，客户满意度有了大幅提高。（满意度高过它的大型服务商只有信息系统公司。）高盛询问大公司 IT 经理: 在 7 月份他们的 IT 产品令公司获益还亏损。IBM 在服务和硬件方面均排名第一。这是自高盛 2001 年首次进行此类调查以来，IBM 第一次超过戴尔，位列榜首。这绝对是个好开端。如今，这位善人所要做的就是给投资者带来一些意外的惊喜。

    译者: 岱逸