一个人的有效性，与他的智力、想象力和知识之间，几乎没有太大的关联

    彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）的名字大家都不陌生，是公认的“大师中的大师”。在他的近 50 种专著中，《卓有成效的管理者》（The Effective Manager）拥有最广泛的读者，堪称“经典中的经典”。市场上的管理著作大多是谈论如何管理别人，而此书的主题是讨论如何使自己成为卓有成效的管理者。德鲁克认为，管理很大程度上要靠身体力行，如果管理者不能在自己的工作中做到卓有成效，就会给别人树立错误的榜样。德鲁克的另一个重要观点是，要做到有成效，并不需要特别的天赋、出众的才能或是专门的培训，而只是需要不间断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。

    卓有成效是可以学会的

    管理者的工作必须要卓有成效。推敲起来，“使某项工作产生效益”（to effect）和“完成某项工作”（to execute），可视为同义词。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、工会主管、学校主管，还是军事机构主管，首先必须要按时做完该做的事情。换言之，管理者做事必须有效。

    然而，值得注意的是，在担任管理职位的人中，真正卓有成效者，殊不多见。一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力和知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果; 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。相反地，在每一个机构中，总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向的时候（一般人常误以为忙碌就是有干劲的表现），那些有效的勤勉人士却像龟兔赛跑的童话一样，脚踏实地，一步一个脚印，率先到达目的地。

    智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

    谁是管理者

    在一个现代的组织里，如果以为知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。经营能力对企业机构而言，也许是推出一项新产品，或扩大某一市场的占有率。对医院而言，也许是对病人提供更妥善的医疗服务。这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。他既然学识渊博，就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目的和贡献。

    绝大多数的经理人都是管理者，当然并非全部。在现代社会中，许多非主管人员也正渐渐成为管理者。在一个知识型组织中，固然需要经理人，同样也需要能做出贡献的“专业人才”，来出任需要负责、决策，并拥有一定职权的职位。

    美国报纸曾刊登一篇采访越南战场上一位青年步兵上尉的报道，最能清楚地说明这一点。记者问: “在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说: “在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情况下应该如何行动。

    至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”

    在游击战中，每一个人都是“管理者”

    在主管人员中，也有许多人并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已，甚至于是许多人的上司，但他们的行为并不能对组织的经营能力产生重大的影响。制造业的工厂领班大多就属于此类，他们只是“监工”而已。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是主管人员，但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权。所以他们的工作，大部分还可以用效率和质量来衡量和考核，而且我们用来衡量和考核体力工作者的尺度对他们依然适用。

    与此相反，一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以他们有没有下属而定。例如在一家企业机构里，一位市场研究员也许有 200 位下属，而另一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而，就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大的差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有 200 位下属，当然远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。

    知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。当然，市场研究部门人数众多，可以集思广益，增强企业成长和发展的潜力。果真如此，那雇用 200 人也算便宜了。可是，200 人在一起工作必然会产生各种问题，如果他们把问题带到工作中来，主管人员就会被这些问题搞得焦头烂额，无暇顾及真正的市场研究和基本决策了。他也许会成天忙于审核数字，根本没有时间考虑“我们的市场”到底情况如何。甚至于当市场发生了重大变化、足以影响公司的存亡时，恐怕他也会疏于察觉。

    当然，单枪匹马的市场研究员，可能会非常能干，也可能能力很低。他可能成为公司发展的知识和愿景的源泉，也可能将他的时间耗于细枝末节（一般人以为这就是研究），以至于视而不见、听而不闻，更别提思考研究了。

    在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。当然，像上文所举的越南战争的例子，每一个人都必须随时做影响整体存亡的决策，这样的实例毕竟不多。但是，实验室里的化学家，当他决定采取甲研究路线而放弃乙研究路线时，他也许是做了极可能大大影响公司前程的重要决策。这样的一位化学家，可能是实验室的主任，也可能是一位根本没有主管职责的研究员，甚至于可能是一位初级研究员。同样地，从财务角度对某种产品进行决策，可能是公司资深副总裁的职责，也可能是由一位普通职员来决定。这种情况在今天的大型组织中，可以说是屡见不鲜的。

    在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。但这并不意味著大部分知识工作者都是管理者，因为知识工作也像任何其他工作一样，有些是属于日常事务性的、不需要什么技能的工作。在这样的管理者定义下，知识工作者中管理者的人数，往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。

    这是我们应该明了的起点─我们已看到有关方面的种种努力，对经理人员和做出贡献的专业人员的嘉奖和报酬，建立了平行的阶梯。但是到目前为止，对下面这一问题心中有数的人还不是太多: 在今天最普通的机构中，不论是企业机构、政府机构、研究机构还是医疗机构中，到底有多少人必须做具有重大意义且具有决定性影响的决策？要知道，所谓的知识权威，实际上与职位权威同样是合法的。基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同性质（这正是凯培尔发言的主要论点之一）。

    我们现在已经知道，大部分的一般经理人员，其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围也许相当有限，但在他的天地里，他却是一位管理者。

    同样地，任何一位做决策的人，其工作也跟董事长和行政领导相同。即使他的管辖范围有限，甚至于他的职能或他的大名不见于组织系统里，办公室连专用电话也没有，但他确实也是一位管理者。

    不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。

    本书引用的许多实例，都来自政府、军队、医院、企业等机构的高级主管的工作与经验，这主要是因为我所接触的人士以高级主管为多，而且因为高级主管常为人所见。同时，也是因为大事总要比小事更容易分析，也更容易说明问题。

    但是，本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。本书是为每一位对促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的。换言之，是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。

    卓有成效可以学会吗？

    假如有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了，因为天才总是少之又少。于是我们不得不及早发掘潜在的有效人士，培养他们，让他们发挥自己的才干。但即使这样，我们恐怕也很难发掘到足够的人才，以满足现代社会的需要。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明即使尚能维持，也肯定是不堪一击的。今天的大型组织的文明，所依赖的是大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。

    如果说卓有成效是可以学会的，那么问题便是: 卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学些什么？该用怎样的方式学习？卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？或是要像学徒那样学习才能学会的技能？还是要通过反复实践来养成的习惯？

    近几年，我一直在不断思索这些问题。我是一位管理顾问，常常与许多组织的管理者接触。因此，卓有成效对我来说起码有两方面的意义。第一，当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力，但管理顾问却必须有效，否则将会一事无成。第二，最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。因此，管理顾问是否能有所贡献，是否能达成成果，或者是否会变成一个光花钱而不起作用的“成本中心”，或者顶多只是变成被利用的角色，这一切的一切，都视委托机构内部人士的有效性如何而定。

    不过，我终于明白了世上并无所谓的“有效的个性”。我认识许多有效的管理者，他们的脾气不同、能力也不同。他们所做的事不同，做事的方法也不同; 他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各不相同，但却有一项共同点: 人人都具有做好该做的事情的能力。

    在我认识和共事过的许多有限的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而远之的。有超然世外、卓尔不群的，也有遇人羞答答的。有的固执独断，有的因循附和。有的很胖，有的很瘦。有的生性爽朗，有的则总是心怀忧虑。有的能豪饮，有的却滴酒不沾。有的待人亲切如家人，有的严峻而冷若冰霜。也有少数人生就一副令人一望而知其为“领导者”的体型，还有的其貌不扬，显得毫无吸引力。有的具有学者风度，有的却像是目不识丁。有的具有广泛的兴趣; 有的除了自身的狭隘圈子外，其他一概不懂。还有些人虽不是自私，却始终以自我为中心; 而有的却落落大方，心智开放。有人专心致力于他的本职工作，心无旁骛; 也有人志趣全在事业以外，做社会工作、跑教堂、研究中国诗词、演唱流行歌曲。在我认识的那些有效管理者中，有人能够运用逻辑和分析，有人却主要是靠他们本身的经验和直觉。有人能轻而易举地决策; 有人却每次都一再苦思，饱受痛苦; 换言之，有效的管理者，他们之间的差别，就像医生、教师和小提琴家一样各有不同类型。至于不称职的管理者，也同样各有各的不同类型。因此，有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区别。

    卓有成效的管理者有一个共同点，那就是在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内，还是在学校内，不管他们是干什么的，这些训练的内容都是一样的。

    反之，我也发现，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧、付出多大的努力、具备多大的想象力和多丰富的知识，都必定是一位缺乏有效性的管理者。

    换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。从表面上看，习惯是很单纯的，一个七岁的小孩也懂得什么是习惯。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，这就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不可。

    记得小时候我的钢琴老师告诉我: “你弹莫扎特的曲子时，也许不可能像钢琴家施纳贝尔弹奏得那样好，但是并没有理由说，你不必像施纳贝尔那样练习音阶。”回想起来，我的钢琴老师显然少说了一句: 最伟大的钢琴家，如果不肯辛勤演练，也一定无法演奏莫扎特的曲子。

    也就是说，没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。当然，若要把什么东西演练到炉火纯青的地步，是很不容易的，这也许需要有特殊的天赋。但卓有成效所要求的只是能够胜任，只是能演奏出音阶来。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯:

    1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

    2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问: “别人期望我做出什么成果？”

    3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

    4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效，就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道: 要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

    5. 最后有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道，一项有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

    以上这些，就是管理者卓有成效的要素。