沃尔玛发力中国 - 财富中文网

“这边，女士们！跟我来！”。在沃尔玛位于重庆的第一家购物广场开业两周前，公司的华西地区经理江畔请来一个妇女代表团参观。一小队身著红色衬衫的沃尔玛员工在门口做起了热烈的“沃尔玛欢呼”，欢迎到访的女士们。江畔把参观团领进店内，带著她们穿过堆满玩具、体育用品、家电的货架，走过新式的胶卷冲洗机，又乘电梯下到农产品区、肉类区和面包区。江畔戴著面罩和网巾，请客人们检查商品的清洁程度。他说，沃尔玛“从不用自来水做面包”。到了参观的最后，女士们兴高采烈。其中一位说: “这件上衣真便宜，能不能现在就买？”另一位女士轻柔地推了江畔一下: “我们等了这么多年，你们怎么才来呀！”

在美国，沃尔玛一般不会受到如此对待。这家零售业巨头在本国市场饱受攻击，人们历数它的种种恶行，比如压榨供货商、挤垮小杂货店、打击工会和压低工资。但它却幸运地征服了中国消费者，因为购物广场的开张正顺应了民众的呼声。重庆是个有 3,100 万人口的大都市，但购物的地方却有限，国营商店售货员态度冷淡，露天市场上的西红柿脏得像垃圾。当地人疾呼: “（沃尔玛）快点来吧！”

“就算他们抢了别人的生意又怎样？”51 岁的盛雪华（音）说。“只要他们能做的更好，那就是应该的。”在店外的大街上，建筑工人李达平（音）也同意这种观点。“我们等不及了，沃尔玛快开张吧，我们算著日子呢。”

开业那天是 6 月 30 号，现场一片喧嚣。早晨 7 点半，店门大开，人潮汹涌。成千上万名购物者涌动著经过一条条过道，往推车里堆满菠菜、食用油，只要抓住个东西就往车里扔。一卡车的烤鸭几分钟内即抢购一空。8 点钟，有 50 个人在排队买 85 美分一只的熏鸡。五公斤袋装大米刚一摆上货架即被买走。家庭主妇冲向出口旁边的水箱，购买同她们的胳膊一样长的鲜活草鱼。9 点半，几位当地官员同沃尔玛亚洲地区首席执行官钟浩威（Joe Hatfield）来到店外的广场，举行仪式。仪式上有乐队演奏和口吐火焰的川剧表演，还有传统的狮子舞。钟浩威给一头狮子点上眼睛，企盼好运。但这么做看来是多余的: 在店内的 75 条结账通道中，每条都排著 15 名以上顾客。到晚 10 点打烊的时候，光顾沃尔玛的顾客已经达 12 万人。但沃尔玛没有什么时间去享受成功。不到一个月后，沃尔玛又要在上海开办下一家购物广场。这家全球最大的零售商正在这个全球人口最多的市场奋起直追。

沃尔玛今年计划在华开 15 家新店，包括在北京和上海的第一家购物广场。它宣称，它的商店建筑面积将每年增长多达 50%，这已经吸引了分析师。公司的高层经理不愿细说扩张计划，但钟浩威却表示，他收到了阿肯色州本顿维尔市沃尔玛总部明确的命令。去年，在深圳举行的年会上，沃尔玛的董事劝他“更加大胆一些”。钟浩威已在沃尔玛工作了三十年，喜欢一支接一支抽烟，自 1995 年起负责公司的中国业务。

董事的要求并不奇怪。沃尔玛再也不能维持过去十年在美国的惊人增长率。用不了多久，公司就会需要来自海外的帮助。但是，本顿维尔怪兽（指沃尔玛─译注）目前还没有任何外国市场（占其全球销售额的 20%）上取得统治地位。在德国，它于上世纪 90 年代收购的两家零售企业目前还在亏损。在日本，它拥有 38% 股份的西友连锁店（Seiyu）仍处于困境，而它尚未制定出明确的战略。墨西哥这样的新兴经济体根深蒂固的阻挡势力较少，沃尔玛在那里的运气要好些。但公司高管始终把人口数量庞大、经济繁荣的中国看作是其全球长期增长的最佳赌注。去年，沃尔玛前首席执行官戴维•格拉斯（David Glass）在接受《财富》杂志采访时称，中国是“世界上唯一能重现沃尔玛在美国的成功的地方”。

起初，公司在中国发展缓慢。1994 年，公司派一支高管人员先遣队来到中国。两年后，在深圳开设了第一家购物广场，这是一座新兴的城市，对面就是香港。在开第一家店之前，沃尔玛与一家泰国连锁超市的联合以惨败告终，迫使它中止了在上海和沈阳的发展计划。中国政府的法规限制了沃尔玛的扩张，中国只让外国零售商进入几座大城市，还强令它们把每家店 35% 的股权交给本地的合作伙伴。沃尔玛的萨姆会员（Sam's Club）制要求顾客交纳入会费，还必须大批量购物，因而受到了中国消费者的冷遇。到去年年底为止，沃尔玛在中国只有 43 家店，比起它在美国运营的 3,719 家店，简直是天壤之别。公司不透露在中国的财务数据。但中国的商会组织在年度零售商排名中透露，去沃尔玛营业总额为 9.16 亿美元，不及公司国际销售额的 2%，比起它 2,880 亿美元的销售总额，简直微乎其微。

这方面的数字完全可能增长。人口统计学的数据令人惊叹: 100 座人口超百万的城市; 今后十年内，将有 1.5 亿个家庭年收入超过 1 万美元; 今年的零售开支将达 6 万亿美元，而且还在以每年15% 的速度快速增长。印度仍禁止外国公司在零售部门直接投资，而中国已经向海外竞争者敞开了大门。去年 12 月，发生了重大转折，中国政府为遵守加入世界贸易组织的规定条款，允许外国零售商在任何城市实行独资。

但还有不少障碍。钟浩威说，他的最大挑战是寻找合格的经理。购物广场销售的商品包括农产品和百货，需要雇用和培训 500 名员工。选址也是件难事。大多数中国城市黄金地段的房产都在市政府手里，这是国营零售企业的优势。此外还有竞争。在美国，沃尔玛是一只八百磅重的大猩猩，但在中国，它还只是一只小猕猴，必须面对中国的集团企业和外国的对手竞争。前者有国营的上海百联集团，后者有法国的家乐福（Carrefour）。百联集团是中国最大的零售企业，拥有 3,300 家商店，销售额达 81 亿美元。百联董事长王宗南说，他并不怎么担心沃尔玛。他说，“在所有经济大国中，本地的零售商都占有优势。我不觉得中国会是个例外。”

沃尔玛想证明这种看法是错的。它在长江上游的重庆市开店，意在为公司在人口稠密的东部沿海以外地区扩张建立据点。为此，钟浩威和他的部下使出了浑身解数。他们同来自深圳和新加坡的开发商合作，拿到了位于九龙广场的黄金位置。这是一个公共广场，位于重庆市动物园对面。商店位于新建成的轻轨终点站，四周全是居民小区。商店经理韩飞估计，在半径 5 公里的范围内居住著 100 万居民。但就在同一范围里，还有三家新世纪公司的商店，这是一家为当地政府所有的零售集团。此外，还有热闹的街边市场以及一家外观夺目、同沃尔玛一样大的家乐福店。为了吸引顾客，沃尔玛要提前一个半小时开门，关门也更晚。它还要开通班车，将居民送到商店。

在前进路附近的露天市场，常有小贩在叫卖扁豆和青南瓜。在沃尔玛开业前几周，这帮人就已经大难临头了。粗壮的家庭主妇刘碧娟（音）一边挑选茄子、黄瓜一边对记者说: “我肯定要去沃尔玛。”在附近的一家肉铺，牛肉上苍蝇乱飞，小贩在一旁懒洋洋地抓痒。但是，在路那头的家乐福，情况就大不相同。店内空间宽阔，商品琳琅满目，顾客拥挤在食品柜台前，这里许多商品的价格同沃尔玛的一样有竞争力。

家乐福晚沃尔玛一年进入中国，但发展要快得多。这家法国零售商的中国总裁施荣乐（Jean Luc Chereau）将此归功于他在台湾12 年拓展公司业务的经验。“我们在台湾了解到了中国文化。所以 1999 年我来上海时，已经胸有成竹。”不过家乐福也表现出了高超的运营才能和更强的经受风险的能力。它与地方政府结成联盟，绕过了中央政府的许多限制，在 25 个城市开办了 60 家超市，去年销售额接近 20 亿美元。今年，面对沃尔玛的在华扩张，这家中国最大的外国零售商发誓要与其逐店竞争，一决高下。

不过，一切才刚开始不久，沃尔玛毕竟财力雄厚。也许更重要的是，钟浩威和他的团队已经变得擅长复制沃尔玛的企业文化和抓住中国消费客的需求。沃尔玛的零售运营总指挥部紧挨在深圳第一家购物广场的后面，拥挤而脏乱，很符合公司吝啬的名声。但钟浩威很少呆在那里。他在多数时间是去巡视商店，考察竞争对手，或是查看城市街边小摊的货物。他说，“我笃信萨姆的理念，看到好点子就拿过来，不管三七二十一。你必须出去问: ｀有什么事情竞争对手在做，而我们没有？＇每天，你都要渴望学习新知识。”

钟浩威对当地知识的渴求带来了惊人变化，令沃尔玛在华商店无论在外观和感觉上都令人耳目一新。中国消费者一般是走著去超市，通常不开车。他们的住所和冰箱都比较小，所以他们购物量也较小，常常每隔一两天就去一次市场。所以，沃尔玛在中国的购物广场用很大的地方来摆放食品。易腐产品占据了最好的位置，五花八门，色彩缤纷，香味扑鼻，令人印象深刻。要是不看价格和笑脸，美国顾客若闯进了沃尔玛中国店的食品区，会以为进了旧金山一家全食超市（Whole Foods）的商店。

沃尔玛的经理已经对中国顾客有了不少了解。经理们在早期发现，中国消费者喜欢用手触摸商品，把玉米棒剥掉叶子后才放到购物筐里。他们不仅要求店员将床单由塑料板上取下，还要将它铺在真正的床上展示。中国顾客还喜欢凑热闹。经理常常派店员在店中央重新摆放一下商品，并发出很大的声响，这样就能促进销售。在重庆店开业那天，商店在销售红酒时赠送雪碧，结果卖得非常快（中国人喜欢往红酒里加汽水）。

还有比这些更古怪的东西。两年前非典疫情爆发后，沃尔玛中国店停止了在店内屠宰家禽，不再提供兔子和蛇。但香辣凤爪和臭豆腐一年到头都特别热卖。在重庆，没来得及买上草鱼的人还能买到龙虾、甲鱼和像足球那么大的活牛蛙。在很多购物广场，卖得最火的是塑料盒装的午餐份饭，其中有两荤、两素、米饭，外加一碗热汤，现场制作，售价不到一美元。通常，一家购物广场每天能卖出一千份。钟浩威说，他看到卡车和出租车司机在路边呕吐，觉得可以把顾客从街边的小摊那里吸引过来，增加商店中午的客流。

还有一项创新，沃尔玛称之为“寓娱乐于零售”（retailtainment）。公司开辟出空间，供学校演出团体表演，每天还为老年人组织活动。商店还欢迎当地居民进来闲逛，享受店里的空调。这些当然是精明的营销手段，但也会带来长远的利益: 沃尔玛若能融入当地社区，就可以避免在其他市场上惹来的形象问题。

和商品不同，沃尔玛在中国的管理实践并不需要做出太大调整。红色衬衫、集体欢呼、无休止的动员会、对已故创始人的敬仰……人民共和国似乎比美国南方更适合拥有这些特色。在重庆店的员工下班后，我拉著他们谈了两个小时，没听到任何人承认有压抑的感觉。不过，这个团队让人惊奇之处，在于他们特别重视对个人需求的回应。亲善的公关游览，在社区里开展活动，有时让江畔和韩飞看上去就像是当年波士顿选区政党头目的走卒。

还有一样东西永远不变，那就是对“天天平价”的痴迷。钟浩威正在深圳的购物中心里查看，一件接一件列举出商品: “正装男裤？ 8 美元，包括扦边费。正装鞋？4.8 美元。是两年前的 3 倍。”在重庆店开业那日，沃尔玛为吸引顾客，对外打出的广告是: DVD 机 23.97 美元一台，单轴旱冰鞋 11.93 美元一双。商店通常还标明沃尔玛从供货商那里压榨出的折扣大小。

虽说沃尔玛的货架上摆满了美国的消费品牌，如佳洁士牙膏（Crest）、伊卡璐洗发水（Clairol）、奥利奥饼干（Oreos）、佳得乐饮料（Gatorade），但这些产品几乎都是在中国生产的。就像在美国一样，中国的供货商也不知道受沃尔玛的青睐是利好还是被套牢。今年 33 岁的董永建是一家加工香辣凤爪工厂的老板，他的工厂距沃尔玛重庆店有一小时的车程。四年前，沃尔玛的采购员在深圳的一家竞争对手那里偶然发现了董永建的产品。他们派出了一个小组考察了他的工厂，随后把它的凤爪摆上了店里的货架。就像山德士上校（Colonel Sanders，肯德基炸鸡的发明者─译注）保守他那“11 种草药与香料”的神秘配方那样，董永建对凤爪的做法也守口如瓶。他的凤爪推出后立即大受欢迎，沃尔玛成了董永建的最大客户。销量直线上升，但利润并未同步增长。董永建说，“他们要我尽可能给出最低价。我从长远关系考虑，尽量压低成本。”在云南柔红葡萄酒公司的总部，一位销售人员透露，为了争取到沃尔玛的生意，他的公司被迫压价 15%，这使它丧失了对其它客户的定价权力。

重庆销售第一线工作的店员展示出了沃尔玛中国公司的形象，而从正在深圳的沃尔玛全球采购总部接待区等待的供货商那里，你看到的则是另一种形象。接待厅的一面墙上贴著萨姆•沃尔顿（Sam Walton）的宣传画，另一面墙上标著沃尔玛最新股价。出口商在这里备受折磨。申请人要排号，等待和沃尔玛采购员或质检员面谈。公司若认为某产品适合美国消费者，这些产品在一夜之间就会销量猛增。许多人带著一些古怪的东西而来，比如会跳舞的圣诞树、加•加•宾克斯活动玩偶（Jar Jar Binks，《星球大战》里的外星人造型─译注）和飞镖枪子弹等。不过，这个地方竞争很激烈。前不久的一个下午，李晓龙（音）走进了一间小会议室，他身穿一件由他的东莞雇主生产的靶形背心，脸色阴沉，等待沃尔玛的采购员将飞镖射向他的胸膛。去年，沃尔玛花了 180 亿美元进口中国供货商的产品，大部分为玩具、鞋、圣诞节饰品、运动设备，占中国总出口额的 3%。如果沃尔玛是一个国家，它将是中国第六大出口市场。

在沃尔玛美国店所采购的商品中，只有大约 10% 来自中国。但今年 3 月在深圳举行的投资分析师会议上，公司高层提出在今后 5 年内大幅增加从中国的采购，增长幅度可能达 100%。批评者认为，这会让日工资只有 5 美元的中国工人前来抢夺美国人的饭碗，沃尔玛全球采购部门主管安德鲁•崔（Andrew Tsuei）对此毫无歉意。“我的工作是为我们顾客寻找最好价值，同时符合商业道德。中国向我们提供了有竞争力的产品，满足了我们的质量和道德标准。我们没理由不去那里采购。”

沃尔玛的高层经理说，无论是在商业道德还是产品质量上，他们都拿美国的标准要求供应商，派出数百名检查员去监督工作条件、工资待遇以及安全纪录。不过，崔承认，评估遵守情况是件难事。同在美国一样，沃尔玛在中国也拒绝成立工会的要求。但是，中国员工不会起来抗争。因为中国工会归政府管辖，只负责征收会费和监视工人，并不为工人说话。去年 11 月，在经过政府控制下的中华全国总工会数月的公开狙击之后，北京和本顿维尔达成了妥协。沃尔玛保证，只要工人们正式提出要求，就同意成立工会。迄今，他们还没有要求过。看看沃尔玛在中国的抱负，以及在不久前商店开业时中国购物者所表现出来的热情，你会觉得本顿维尔公布的扩张计划显得过于保守了。美林公司（Merrill Lynch）分析师丹尼尔•巴里（Daniel Barry）计算，即使沃尔玛中国开店的速度比今年还快，它到 2009 年在中国的商店数也超不过 230 家，比公司今年计划在美国增加的店数还少。

也许沃尔玛只是深藏不露。在美国，公司的做法一直是埋头苦干、默不做声，直到抢走全部奶酪。公司国际部发言人伊丽莎白•凯克（Elizabeth Keck）说过，尽管沃尔玛并不公布一年以上的计划，但“说我们一年只计划在中国开 15 家店是不对的”。她还暗示，有可能通过收购实现增长。但她的上司、沃尔玛国际部首席执行官庄孟臣（John Menzer）并没有公开这样讲。今年春天，他在北京对记者说: “我们一次只开一家店。”

在重庆，钟浩威对公司的成功几乎没有疑虑。开业仪式结束后，他走进商店，有对夫妇推著堆满了袋装大米的购物车走来，差一点和他撞个满怀。在开业日买了这么多东西，这些顾客会不会一连几个月都不再来了呢？钟浩威并不担心。“不会啊，”他一边向那对夫妇挥手告别一边说，“他们俩明天还会来的，他们要来买菜。”

译者: 古正