瓦格纳能否独力擎天？

“我们对双排座汽车和敞篷车是认真的，还是准备再讨论它个五年？”通用汽车公司（General Motors）董事长里克•瓦格纳（Rick Wagoner）一边审核对凯迪拉克（Cadillac）车身的设计方案，一边这样发问。会场的气氛顿时紧张起来，而这正是瓦格纳想要的效果。此刻是周五清晨 7 点，瓦格纳正在底特律以北的通用汽车设计中心召开生产会议。与会人士都很清楚，公司目前有了麻烦。但是，在考察拟议开发的汽车和卡车图像的同时，瓦格纳希望他的团队明白，公司各个部门都必须更快、更精明、更敏捷。他把矛头对准了一个新目标: 改变凯迪拉克传动系统的设计方案。他认为，这个建议纯属浪费时间，他的声音在整个会议室里回荡: “我们已花了 40 亿美元把凯迪拉克变成后轮驱动，因此，我们有必要讨论一下这个建议。”换句话说，这个项目得重新考虑。

当讨论到悍马（Hummer）的时候，会场气氛顿时活跃起来。公司承认，高油价已经危及到运动型多功能车（SUV）的销量，但通用汽车公司的全体人员还是喜欢这款汽车。无论是消费者认同程度还是利润率，没有哪个品牌比得上悍马。当新型车的设计草图出现在大屏幕上的时候，公司大名鼎鼎的产品开发总监鲍伯•卢茨（Bob Lutz）对销售预期作出了乐观的估计。卢茨很容易爱上新设计，瓦格纳喜欢拿他的这个习惯开玩笑。（他后来说: “鲍伯批准了 100 个项目，可我们只完成了七个”。）在卢茨对某款汽车的销售额进行预测时，瓦格纳说: “你得把鲍伯的数字除以 2 才行。”会场里一片大笑，卢茨也笑了。在通用，受尊重的是设计汽车的人，而瓦格纳始终关注的却是数字，他在会上要提醒在座的人: 他们设计的悍马必须物有所值，而不是生产一款设计完美但赚不到钱的汽车。

瓦格纳正想方设法把通用汽车从财务危机中解救出来，因此，对 52 岁的他来说，清晨早起开会、精疲力竭地连续工作已是家常便饭。从今年 4 月开始，瓦格纳加快了前进的步伐，他直接掌管通用汽车北美公司的业务，减少控制产品决策和营销战略的中间环节，并且更直接地听取经销商的意见。瓦格纳现在面临的挑战，简直就是一家不可救药的公司的研究案例。哈勃咨询公司（Harbur Consulting）最新公布的研究报告显示，今年上半年，通用北美公司每售出一辆汽车就亏损 1,227 美元，其亏损总额已达到了 25 亿美元。瓦格纳必须设法与实力强大的工会重新启动有关医疗福利的谈判，推出一些有效的品牌广告（这与单调的降价广告不同），让公司上下保持高昂的斗志，并且生产出一批消费者真正想购买的汽车。这些压力已经不小，要不然，曾经试图收购克莱斯勒公司（Chrysler）的投资家柯克•科克里安（Kirk Kerkorian）也不至于停止增持通用的股份了。

通用汽车公司似乎每周都在面临新危机。最近一次危机来自濒临破产的德尔福公司（Delphi Corp.），这家大型零配件供应商于 1999 年从通用汽车拆分出去。近一年半里，德尔福公司已经亏损了不下 50 亿美元，新任董事长兼 CEO 史蒂夫•米勒（Steve Miller）希望通用汽车接收公司里所有加入全美汽车工人联合会（UAW）的员工，从而减轻自己的负担。目前，德尔福、通用汽车和汽车工会三方仍在进行谈判。2001 年，米勒将深陷遗留成本泥沼的伯利恒钢铁公司带入破产，如今他表示，通用汽车可能面临同样的命运。

现在，这个难题转向了瓦格纳。就在他忙于重整旗鼓挽救公司的时候，通用汽车在今年 8 月给了《财富》杂志一个机会，准许《财富》记者连续几天独家跟踪采访瓦格纳。之前几乎从未有外人参加过通用的高层会议，而我们则有幸亲眼看到这家美国顶级公司的最高领导如何应对人生历程上的艰难挑战。

面对公司的困境，在通用奋斗了 28 年的瓦格纳没有表露出丝毫被击垮的迹象。相反，他看上去精神勃发。“没什么能比一场精彩的比赛更让人斗志昂扬、全神贯注了。”瓦格纳在乘坐公司专机从华盛顿飞往底特律的途中这样说。曾经是大学篮球队队员的他喜欢用体育比赛做比喻。当被问及是否会后悔把自己的命运与这家汽车公司联系在一起的时候，在通用汽车工作了一辈子的瓦格纳毫不犹豫地回答道: “如果你希望迎接一场挑战，还有哪儿能比通用汽车更合适？我想它是这儿最大的一场赛事。”

这也许是一场大赛，但长期以来人们一直批评瓦格纳总是处于守势，不愿采取一些大胆的行动，例如开发混合动力车或燃料电池车，实施收购计划，或是迫使工会摊牌。瓦格纳更喜欢有条不紊的办事方法。他坚信，只有妥善解决成本、质量、产品开发和市场营销等所有关键问题，才是挽救通用汽车的正确方法。以混合动力汽车为例，瓦格纳坚持认为通用汽车在这件事上应该谨慎。他说: “我们有雄心勃勃的混合动力汽车计划吗？有。我们能把公司的前途寄托在这个计划上吗？鉴于经济尚未发展到这个阶段，而且在未来 20 年内是否人人都会改乘混合动力汽车还不确定，因此这项举动非常冒险。”

批评人士认为，这种保守的态度会扼杀这家公司。曾做过广告经理的彼得•德洛伦佐（Peter DeLorenzo）深谙汽车业内情，他如今在底特律最受欢迎的网志 Autoextremist 上撰写文章。他写道: “里克•瓦格纳明确表示过，他会让通用汽车公司以循序渐进的战略脱胎换骨，成为｀新＇通用，进而渡过眼下的难关。但我认为，他们如今真正做的只是在控制公司不断下滑的颓势。与此同时，他们拒绝采取强硬措施，而且也没有作出必要、明确的选择。”但瓦格纳却不这样认为。他强调，通用汽车最大的问题并非管理，而是结构性问题所致，比如不断增加的医疗成本，这几乎是个不治之症。他说，“我们已经找出了一堆亟待解决的关键问题。老实说，我们在这方面进展不快，并不是没有找出问题的症结，而是因为它们都是很复杂的难题。”

这是一场战争。”瓦格纳在华盛顿郊外一家弗吉尼亚风格的酒店的会议室里冲来自该地区的近 50 名汽车经销商这样说。“战线正越收越紧，我们必须设法突围。”每隔两个月，瓦格纳就四处旅行，与身处战斗最前线的通用汽车经销商展开交流。经销商的价值在于他们能直言不讳，而瓦格纳深知这些直接与顾客打交道的人对公司业务的看法有多宝贵。瓦格纳已经把销售和市场营销问题作为转型改革的目标之一，他在今年 3 月提拔 46 岁的马克•拉内韦（Mark LaNeve）全权负责市场营销工作，拉内韦的任务是全面整顿这项业务。瓦格纳认为，毫无想象力的市场营销，是导致通用汽车品牌加速衰落的原因。举个例子，产量较低的别克（Buick）迫切需要采取比公路广告牌和电视广告更具针对性的营销方法，但公司在推广别克时却采用了和雪佛兰（Chevy）完全相同的媒体组合。瓦格纳要求拉内韦构思出一些“新颖独特”的方法。于是，拉内韦成功地为通用汽车公司创造了清仓减价的促销方式，即“人人都可享受到的员工价”。拉内韦和瓦格纳一同来到华盛顿，他目前必须想办法，利用新近下调的标价帮助顾客摆脱特殊交易，通用公司称这种降价策略为“价值定价”。这家汽车制造商已经作好了在购车者正在调整的过程中销量连续数月大幅下跌的准备。

当瓦格纳和拉内韦为这次会议做准备时，瓦格纳提醒拉内韦，华盛顿的汽车经销商可能会说出一些非常尖刻的话来。这是一帮非常难缠的家伙，他们一直赚钱，但利润率在萎缩，他们为通用汽车不断下滑的市场份额感到担心。华盛顿人果然有话就说。一位经销商向瓦格纳发难，要他设法让消费者相信，通用公司的汽车同丰田（Toyota）和本田（Honda）的产品一样有竞争力。另外一位经销商则对“价值定价”提出了批评，他说: “如果你们的广告语就是价值，那你们就根本没有广告语。它不堪一击，丝毫没有说服力，而丰田和本田则有更巧妙的广告语。”还有一位经销商补充说: “信誉是通用汽车公司所缺乏的品质之一，这也是大家否认我们的价值的原因。”

瓦格纳坐在房间最前面的方凳上，面对大家的质问，并没有面露难色。他向众人解释道，通用汽车公司“正努力提高汽车的价值和档次，然后再考虑汽车的定价。这种做法可能有损我们的盈利水平，但它对将来的发展却至关重要。”瓦格纳最终被迫承认，通用汽车的确存在信誉问题，除非公司的销量恢复增长，否则这个问题就无法根除。公司以前曾就质量、性能和耐用性做出过太多承诺，但却没有兑现。“我们光说不做的时间太久，人们听够了我们的谎话。”瓦格纳的坦白和直率出人意料。“我们必须兑现。”

底特律及其周边的工人也得到了与这位公司首脑见面的机会。瓦格纳每月与十来位来自公司各部门的工薪阶层员工举行一个半小时的座谈会，人们称之为“斜纹布阶层”会议。（在走访生产厂时，他也召集类似的会议。）最近，这些会议的气氛变得格外紧张，就在瓦格纳步入通用汽车大厦 37 层的会议室的那一刻，你就能明显感受到这种紧张气氛。与会者顿时变得严肃起来。瓦格纳告诉大家，北美公司“比三四个月前有了一些改善”，但他所传达的信息却是喜忧参半。通用汽车的一些新车型受到了业内媒体的赞誉。但瓦格纳指出，也有一些车型还没有得到大家的认可。他认为，公司在主要市场上的占有率不断下滑是“无法接受的”。他还提醒与会者，公司仍然背负著庞大的医疗成本。

尽管瓦格纳努力表现得积极乐观，但人们可以从他不停的抱怨中感觉到他所承受的巨大压力。瓦格纳的抱怨包括: 缺乏培训的推销员（“我们已经发起了多项活动，但有时推销员竟然对此一无所知”），以及收效甚微的广告宣传（“品牌广告宣传不力，是造成我们品牌影响力不够强大的原因之一”）。令瓦格纳感到沮丧的是，公司的技术领先能力（“凡是住在托莱多以南地区的人对我们都没有任何印象”）及慈善行为，未能得到人们的普遍赞誉。瓦格纳说，通用汽车往往“谦逊地站在暗处”，而其他公司常常斥资 1 亿美元大肆宣传一笔 1,000 万美元的捐献。“这有点吃不到葡萄说葡萄酸。”他补充道。“但不全是。”

当一位员工就通用汽车向“低成本国家”转移生产线一事发表评论时，瓦格纳指出，通用汽车北美公司生产的汽车中，85% 的零配件来自这些地区。公司员工的这种担心不无道理，为了节约成本，通用汽车正积极筹划把生产线转移至海外。通用汽车韩国分公司的年产量已达到 100 万辆，这些挂著雪佛兰品牌的汽车销往世界各地，其中也包括美国市场。就像瓦格纳所言，公司的增长速度不足以降低在本土生产汽车的平均成本，因此它必须在海外寻找廉价的组装能力和零部件生产能力。而这一切又把他引向了医疗成本这一首要问题。他对与会者说，“如果我们不解决医疗问题，我们就无法改善北美公司的业务。”尽管通用汽车的员工牢骚满腹，如福利待遇差、退休金账户的存款微薄、没有奖金等，但大家并没有在这次会议上过多抱怨。相反，他们为董事长能够倾听他们的意见而兴奋不已。会后，公司燃料电池计划工程师布里塔•格罗斯（Britta Gross）说: “里克正努力把事情做好。眼下我们许多人在正确处理问题时都会感到很大压力。”

由于工作极为努力，瓦格纳在公司上下始终受到欢迎。下属对瓦格纳在扩大公司能力的同时又不走极端的做法大加赞赏。“他把愤怒的野蛮人拒之门外，而且他对企业文化的理解具有不可估量的价值。”瓦格纳的一位下属这样说。“他在最大限度地推动改革。”但批评人士表示，瓦格纳的改革力度根本不够，他需要按照已经宣布的政策，裁减 2.5 万名以上的蓝领工人，并且进一步改革公司沉闷的官僚作风。

瓦格纳真正需要的是一颗重磅炸弹，就像克莱斯勒（Chrysler）的 300C、福特（Ford）的 Mustang，甚至是通用公司很早以前推出的 1955 年款雪佛兰，以此引发购买狂潮，创造丰厚利润，帮助公司摆脱笼罩在头顶上的持续衰退阴霾。公司近期努力的结果有喜有忧。双排座跑车 Pontiac Solstice 外型前卫，但由于产量较小，这款车将会亏损，至少在前期是这样。雪佛兰 HHR（传统高顶篷车）是一款充满怀旧风格、集货车和客车功能于一身的多功能汽车，它的外形与克莱斯勒的 PT 巡洋舰（PT Cruiser）非常相似。事实上，汽车媒体已经把它称作“仿制巡洋舰”。

通用汽车公司将在下半年迎来决定性的考验，届时公司将推出其极力宣传的新车型，其中包括马力强劲的 2006 年款凯迪拉克 STS-V。所有新车型只能成功，而且有一两款车型还得在顾客认知度方面取得突破，从而提升通用汽车的形象，让购车者放弃购买降价车的念头。公司提前对几款最重要的车型即全尺寸运动型汽车进行了大规模宣传，并取得了良好的效果，如已于今年 1 月首次亮相的 2007 年款凯迪拉克 Escalade。

但是，如果瓦格纳无法让 UAW 在医疗福利问题上作出让步，即使公司推出一系列引起轰动的新车型也无济于事。赡养公司 110 万名在职员工、退休员工以及家属，需要一笔庞大的费用，这笔开支正一步步扼杀这家公司。通用汽车公司预计，今年这笔支出将增加 4 亿美元，总计达到 56 亿美元，到 2006 年还将大幅上涨。瓦格纳说，他满怀希望，“现在的问题是同呼吸共命运，我认为这点再明白不过了。”但人们还是不太清楚他究竟打算怎样去做。工会方面显然不会俯首就范，UAW的主席朗•盖特芬格（Ron Gettelfinger）曾公开要求瓦格纳从自身做起，削减自己的薪金。（去年，瓦格纳包括工资和奖金在内的总收入额为 480 万美元。）

50 年前，《财富》杂志曾撰文指出，通用汽车公司 CEO 哈洛•科迪斯（Harlowe Curtice）“在一些特别忧虑、饱受攻击的高层经理造成的紧张气氛中管理公司……竞争对手在他面前耀武扬威，危险已经迫在眉睫……他的客户即将成群结队舍他而去。”科迪斯退休后，这种观点很快也就消失了，但是，今天这种情绪重新笼罩了通用汽车公司。这段文字所描写的情形已不再是虚构。如果瓦格纳与工会的谈判能够取得进展，而且通用公司推出的大批新车型中至少有两三款能够成为热销产品，形势就会开始向有利于瓦格纳的方向发展。通用汽车公司正在不断改善经营管理，人员结构的变化趋势也开始朝有利于公司的方向发展。在上世纪 90 年代初最后一次大规模裁员中退休的通用员工先后去世，UAW 的工人数目大幅减少，这极大地减轻了公司的遗留成本负担。瓦格纳说，“如果我们成功解决部分长期遗留的难题，我认为我们有希望继续成为汽车行业的中坚力量。”对瓦格纳和通用汽车公司而言，这次改革的风险已经高得不能再高了。如果瓦格纳不能扭转北美公司的经营局面，他就有可能丢掉自己的饭碗。而作为美国象征的通用汽车公司则有可能开始步入消亡期。他能完成这项任务吗？瓦格纳的前景充满希望，但也需要冷静对待。他说，“这是一个关键时刻。我在许多问题上看到了进展，这给了我鼓励。但是我得说，我们的时间不多了。”

译者: 钱志清