美国的银行家 - 财富中文网

然而，真正让刘易斯兴奋不已的是他从美国西部收集的艺术精品。其中他最喜欢的是一尊青铜像，塑造了四个身材细长、头发蓬乱的牛仔，他们挎著左轮手枪，戴著宽边的高呢帽。“我当时一定要买下它。”刘易斯嘟囔著说。他解释道，这四个人中，为首的便是 19 世纪 90 年代臭名昭著的银行抢劫犯黑杰克•凯彻姆（Black Jack Ketchum），最后被私刑处死，砍了脑袋。“行刑者还把他的脑袋放到凯彻姆的手里！”刘易斯说，“我有当时报纸上刊登的照片。”他突然停顿了一下，接著说: “当然，在银行界我也碰到过一些现代的亡命之徒。”而且，刘易斯也让他们自食恶果。

刘易斯现年 58 岁。30 年来，他一直喜欢扮演不受银行业上流社会欢迎的局外人。他帮助美国银行（Bank of America）发展成美国最大的消费者银行，在这个过程中，他与对他充满深深怨恨的贵族式传统制度进行了一系列斗争。休•麦科尔（Hugh McColl）说，“在我们的银行内部从来没有太多的冲突，因为我们总是把注意力放在对外进攻上。”麦科尔是美国银行扩张之路的设计师。“为了做到这一点，我手头总有一分对手名单，刘易斯总是不停地寻找竞争对手”。

那么，现在谁在这份名单上位列榜首呢？据美国银行的一位高层经理透露，正是花旗集团（Citigroup）。“猎杀已经开始了。”

刘易斯希望在赢利上超过花旗集团，这是他下一年度的目标。他已经瞄准了花旗集团在投资银行业的主导地位，美国银行在这个领域一直处于落后状态。刘易斯的最终目标是被公认为世界第一银行─而目前大家在口头上都认为这一头衔属于花旗集团。

刘易斯下巴突出、严厉坚定，胸怀大志。这种态度帮助他在银行业建立了某种全新的东西: 第一个岸对岸特许经营（coast-to-coast-franchise）。美国银行有 5,880 个分支机构，是麦当劳的一半，几乎是花旗集团的 7 倍。特许经营的好处在于，它是美国发展速度最快的市场中最流行的经营模式，尤其是在加利福尼亚、佛罗里达以及美国东南部的其他地区。从银行业的角度来看，这些地区还充满了大量最有活力的人群─拉美裔美国人。美国银行拥有 6,350 亿美元的存款，这个数字比存款额位列第二的摩根大通银行（J.P. Morgan Chase）多出了五分之一，占全国总存款的七分之一。供职于标准普尔公司（S&P）的分析师查尔斯•劳赫（Charles Rauch）说，“美国银行在消费者银行业是以特许经营取胜的。”

美国银行是一个异类。花旗集团和J.P. 摩根更多地依靠公司和投资银行业务，并且在亚洲和欧洲拥有强大的运营实力。相反，美国银行 95% 的收入来自于美国本土，三分之二的业务是与消费者、小公司进行的。它每天从几百万次小额交易中获得收入，这些交易包括收取信用卡费用以及汽车和房屋抵押贷款费用。美国银行与专门从事消费者银行业务的两家最大竞争对手也没有多少共同之处。富国银行（Wells Fargo）以及 Wachovia 银行的主要势力范围分别在西海岸和东海岸。美国银行最近以 350 亿美元收购了大型信用卡发行机构美信银行（MBNA），使美国银行与它们的差异更加明显了。交易结束后，美国银行将成为美国最大的信用卡提供商。

对于刘易斯而言，一个重大的挑战就是证明大的就是好的。到目前为止，他的表现都非常突出。自从 2001 年他成为美国银行的首席执行官以来，美国银行的年平均回报率接近 18%，高于花旗、J.P. 摩根、Wachovia 以及富国银行。美国银行的销售额和利润增长速度也超过了花旗集团。在过去四年里，其净利润大约上升了 89%，是花旗集团的三倍。

虽然如此，美国银行仍然在不断进步。公正地说，它最大的进步是通过巧妙地收购和整合其他银行实现的。但是，对于刘易斯而言，在美国零售银行业进行大规模交易的时代已经结束了。联邦法律禁止会使某家银行在全国存款总额中占 10% 以上的收购行为。美国银行就处在这个边缘。它的新使命是: 竭尽一切努力快速增长。

为了做到这一点，刘易斯希望把美国银行建设成美国最有效率的银行。为了实现这个目标，尽管他认为通用电气公司的首席执行官杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）既是他的朋友，又是一个商业英雄，他还是专门从通用电气挖了 100 名经过六西格玛（Six Sigma）培训的员工。六西格玛是一种提高运作效率的方法，在杰克•韦尔奇（Jack Welch）执掌通用电气的时代得到了完善。经过六西格玛培训的黑带高手，可以帮助普通员工改进工作流程中的每个步骤─在美国银行的案例中，从回收不良贷款到填写抵押单据等作业，都可以得到改进。它能带来的收益是更大的产出和更少的错误─这些都被用精密的统计指标跟踪记录。这种方法，比用小恩小惠来获取新业务的传统方法先进了好几年。

刘易斯还从六西格玛战略中总结出了一个业绩考核指标─每位银行职员每天销售的产品数量，这个指标是美国银行以前从来没有考虑过的。他发现，一个分支机构中 20% 的员工包揽了 80% 的抵押、贷款以及信用卡业务，而很多员工却几乎一事无成。现在，他给每个员工制定了每日最小销售配额制度，一般是每天销售六件产品左右。当然，还有胡萝卜与大棒政策配合: 新的激励措施使明星销售员可以获得相当于基本工资一半的奖金。

那么，如果没有一系列并购交易，美国银行能获得如此的繁荣吗？事实是，随著短期利率的上升，美国银行很可能会失去一些低息贷款; 它无法以低息借入款项，也无法以高息买入债券。美林证券（Merrill Lynch）的埃德•纳贾里安（Ed Najarian）说，“我们担心比较平坦的产出曲线会影响短期收益。”银行注意到产出曲线变得平坦了。这也是刘易斯收购美信银行的原因之一: 信用卡是使存款活跃起来的一种有利可图的方式。

现在，有经验的投资者对美国银行的发展前景都十分看好。市场认为，美国银行会持续增长的主要原因就是刘易斯本身。他知道─而黑杰克不知道─如何不需要抢劫就可以把钱从银行拿出来。

麦科尔教会了刘易斯银行业的诀窍，但刘易斯的动力是从另一位具有钢铁般意志的人─他的母亲─身上获得的。刘易斯的父亲是陆军中士，母亲是一名护士，他们在他 12 岁时就离婚了。他的童年是在佐治亚州哥伦布市的一间小房子中度过的，那个城市非常破旧乏味。他的母亲伯丁•刘易斯（Byrdine Lewis）经常每天工作 16 小时，希望他能够出人头地。当小刘易斯上五年级的时候，给母亲看他的成绩单─上面只有一个 B，其余全是 A─刘易斯太太只是说: “下次你要做得更好。”

刘易斯一贯的风格就是自力更生，一系列低贱的工作磨砺了他的职业精神。11 岁的时候，他就开始在附近的拖车场挨门兜售圣诞卡片。高中时，他在一家鞋店担任销售员，这时他意识到成功的关键就在于“不要浪费来回于储藏室的那两三分钟时间”。所以，他记住了所有的存货，然后引导顾客选购有存货的款式。最后，他成功了。

刘易斯 1969 年毕业于佐治亚州州立大学，获得金融学学位。毕业后，他拒绝了亚特兰大银行提供的工作机会，因为这家银行充满了对金钱的陈旧观念，缺乏企业家开创精神。相反，他加入了位于夏洛特的一家很小但充满了活力的银行，那就是后来的北卡罗来纳国民银行（NCNB）。刘易斯说，“这家银行虽然处于下风，但像我一样雄心勃勃。我认为它的领导者全是精英，对他们而言任何成功都是可能的。”

刘易斯之所以喜欢 NCNB，还因为它是银行业内极少数持续增长的企业之一。在允许银行开设分支机构方面，北卡罗莱纳州比其他州早得多。而 NCNB 在整个州的范围内疯狂地收购当地的竞争对手。最疯狂的人就是休麦科尔。麦科尔说，“我那时确实有帝国主义思想。”他非常喜欢带著他的老式海军头盔与部下合影。20 个世纪 70 年代早期，麦科尔就派刘易斯到得克萨斯州农村地区和纽约州的北边去，向在北卡罗莱纳州开展业务活动的公司销售贷款。刘易斯把这种艰辛当作一种荣誉来炫耀，他回忆道: “我们经常被纽约的银行和加利福尼亚的银行看轻，甚至连得克萨斯的银行也瞧不起我们。”

刘易斯冷静、自制的品质给麦科尔留下了很深的印象。“他总是对客户的信用状况有准确的判断，”麦科尔说，“他从不对哪家公司特别偏好。”但是，刘易斯对消费者业务的喜爱远胜于公司借贷，现在也是如此。原因非常简单: 零售借贷的贷款损失很小，并且可以预测; 而一笔金额巨大的失败的公司借贷，可能使几年的资产平衡表都很难看。正是由于刘易斯对于信贷的保守态度，直到最近，美国银行一直把业务重点集中在消费者银行业务的扩展上。这个领域没什么诱惑力，但它确实能带来回报。

麦科尔与刘易斯的风格完全不同。麦科尔会进行并购交易，而刘易斯则关注降低日常开支和提高经理的平均销售业绩。刘易斯性格内向，而麦科尔热情洋溢。麦科尔是彩色的，刘易斯则刚好相反。如果你问他的密友、餐馆老板丹尼斯•汤普森（Dennis Thompson)“他喜欢吃什么”，答案是: “牛排，牛排，还是牛排。”

但是，与麦科尔相同的是，刘易斯也痛恨失败。比尔•范迪瓦（Bill Vandiver）说，“肯是我所遇到的人中最为专注、最具竞争力的。”“肯就像一头牛头犬。”范迪瓦退休时是美国银行风险管理部门的负责人。麦科尔则用一句话概括了他的看法: “无论在什么情况下，他总能赚到钱。”

刘易斯成为银行业令人瞩目的明星是在 20 世纪 80 年代末和 90 年代初，当时他空降到 NCNB 收购的多家银行组成的一个新银行，负责推行销售和费用政策。在佛罗里达州，NCNB 是第一个收购本地银行的外州银行，很多被收购的银行都运营效率低下，就等著有人来收购了。刘易斯说，“银行家从全国各地来到这里，并不是为了努力工作。”收购之初，NCNB 只能勉强维持微不足道的利润。1985 年，麦科尔将刘易斯派到了佛罗里达。在三年的时间里，刘易斯将这些没有生气的分支机构变成了赚钱的机器。

1988 年，在储贷协会危机（S&L crisis）最紧张的时候，麦科尔把刘易斯派到了得克萨斯州。当时 NCNB 刚刚以13 亿美元从联邦储蓄保险公司（FDIC）收购了第一共和银行（First Republic Bank），规模增加了一倍。当时第一共和银行被房地产和石油天然气这两个逐渐萎缩的行业的呆账弄得焦头烂额。但是，这种情况对 NCNB 实际上是件好事: 第一共和银行能收到的账均归 NCNB 所有，而它的亏损全算在 FDIC 头上。只要刘易斯继续做零售业务，NCNB 就能赚大钱。

刘易斯在得克萨斯州的发现，让他想起了佛罗里达州的情况。在这两个州，每个分支银行都像独立的企业那样运作，它们没有把购买力联合起来，而是分别进行购买，以不利的价格进行小额的定购。经理们大部分的时间都花在租金谈判、搜寻最优质的电话服务等任务上，而不是花在召集自己的员工去销售的业务上。刘易斯回忆说，“这些经理只是将银行职员视作订单处理机。” 刘易斯从根本上改变了这种风气。他把所有的费用都集中起来管理，包括安排员工，并严格地考评银行经理们的销售业绩和客户服务水平。在得克萨斯州经济复苏的大环境下，这种新战略可能使第一共和银行收购案成了最近二十五年最成功的收购案。这只是刘易斯记忆中令人愉快的一部分。“我们被认为是投机者，”他说，“其他银行家拒绝我们加入他们的圈子，当然包括他们在全国的俱乐部。因此，我们就自己组建了一个组织。这可以说是我们对这个世界的抗议吧。” 1998 年，NCNB 收购了加利福尼亚州的美洲银行（BankAmerica），这次收购使刘易斯和麦科尔摆脱了积极进取的南方银行的地位。他们骄傲地把这个新的实体叫做美国银行，但这次交易对于刘易斯而言似乎不是什么好事。此时，刘易斯接班人的地位已经非常明显了。但是，为了顺利达成这宗交易，麦科尔允诺让美洲银行的首席执行官戴维•库尔特（David Coulter）做他的接班人。这样一来，刘易斯觉得上当了，他拒绝库尔特成为他的上司。

事实上，刘易斯没什么可担心的。他被授予了消费者银行业务的控制权，而库尔特则被发配去负责一些非核心的部门: 风险管理和技术部门。“我实际上什么都没给他。”麦科尔满意的说。库尔特几个星期后就离开了，这对美国银行高层间兄弟般的友谊造成了严重的伤害。回想起那个时候，库尔特说: “麦科尔总是特别偏向刘易斯。”但是，他坚持声称自己实际上并没有觊觎银行的经营权。他特别提到，“高层管理人员无论如何都要向麦科尔报告。”这的确是事实，但也许并没有切中主题: 他离开了，而刘易斯没有。

美国银行在 1997 年和 1998 年继续进行了两次庞大的收购，它收购了密苏里州的 Boatmen's Bancshares 银行和佛罗里达州的巴尼特银行（Barnett）。美国银行为收购巴尼特支付的价格远远高于合理的金额，而且这次交易也很不成功。计算机系统的混乱和低劣的服务导致了大量的客户流失。美国银行在两年内完成了三项大型的并购，并且都是以极快的速度进行的。刘易斯承认，“在如此短的时间内是无法进行如此庞大的整合工作的。”这种混乱使美国银行基本上无法提高客户服务质量，股票一泻千里。

2001 年，麦科尔终于下台了，将一个庞大但受了一些挫折的美国银行交给了刘易斯。刘易斯肩负著创造奇迹的重担，承诺要做一些完全不同的事情。他表示，短期内不会再进行并购，而要把重点全部坚定地放在他真正热爱的工作上面，那就是流程改进和内部增长。这步棋走对了，华尔街用溢美之词和股票的上涨奖励了这位从猎人转变过来的牧场主。但是，也许刘易斯自己都没有意识到，他其实很像麦科尔: 这种内部建设只持续了两年。2003 年，刘易斯丢下了一枚重磅炸弹，宣布以 470 亿美元收购总部位于波士顿的富利金融公司（Fleet）。投资者认为，这次行动太轻率了─收购价格中包含 40% 的溢价，这让人隐约想起了收购巴尼特银行时支付的高价─马上使美国银行的股票下跌了 10%。刘易斯的运气，由于那一年意大利食品联合企业帕马拉特公司（Parmalat）遭遇丑闻而衰落得更多。美国银行把资产的账面价值降低了 4.5 亿美元。它的形象也受到了损害: 它在意大利的三名前雇员被起诉，还面临著意大利米兰的管制机构和负责帕马拉特破产案的美国行政官员提出的民事诉讼。

更糟的是，纽约州总检察长埃利奥特•斯皮策（Eliot Spitzer）以及美国证券交易委员会（SEC）指控，美国银行在2003 年中期帮助客户从共同基金交易中窃取非法所得。与斯皮策的遭遇战给美国银行带来的影响，至今仍未平息。刘易斯说，“这是我经历过的最不愉快的会面。”虽然美国银行一直没有出庭，但在 2004年 3 月，它向遭受损失的投资者支付了 2.5 亿美元，又另外支付了 1.25 亿美元的罚款。

这些事情都不是玩笑。然而，更重要的也许是: 美国银行能经受住这些巨大的挫折，仍然有良好的表现。富利金融公司的交易看来是一个极大的成功。一方面，美国银行所有的成本削减目标都超额实现了。另一方面，大多数被收购的公司都会失去客户; 但是相反，在 2004 年 4 月到 2005 年 6 月，前富利金融公司的特许业务增加了 60 万个新的支票和储蓄账户。

刘易斯正在利用两种工具来保持美国银行的健康和增长。首先，他正在缓步涉足国际银行业务，这个领域是麦科尔曾退避三舍的。2002 年，美国银行用 16 亿美元获得一家大型墨西哥消费者银行─桑坦德•塞尔芬金融集团（Santander Serfin）25% 的股份。现在，墨西哥裔美国人如果想给家里寄钱，可以把钱直接存到桑坦德塞尔芬银行的账户里，他们的亲戚就可以用自动提款卡在塞尔芬银行的分支机构取出比索来了。刘易斯还在中国下了一大笔赌注，以 30 亿美元换取了中国建设银行的一部分股权。而且，刘易斯的国际化野心也不太可能就此停止。

第二，他把美国银行的存款更多地转化成了高产出的贷款。这正是他收购美信银行的主要用意。美国银行拥有的存款，大大超出了它能够或者希望借出的金额。原因是: 小企业贷款增长缓慢，而美国银行又缩减了对大型企业的信贷额度。但是，它有大量存款等著发挥作用。而美信银行拥有 800 亿美元的信用卡贷款，其主要的融资方式是按照市场价格出售有贷款支持的证券。刘易斯计划用美国银行的存款为这些信用贷款提供资金，这样成本会低一些。使这次并购更显得大有可为的原因是，美信银行的贷款的收益比美国银行把存款投资于政府债券产生的收益高，政府债券的收益只有 3.5% 左右。简言之，它就是一部永不停歇的赚钱机器。

我们能不能说美国银行这个整体也是一部赚钱机器呢？华尔街一直都不看好美国银行，它的市盈率相当低，低于 11 倍。令华尔街担忧的一个问题是，美国银行的很大一部分利润都来自非经常性的资产，比如证券销售。但是，另一个更大的问题是，和他的老师一样，刘易斯也喜欢过度扩张，使他无法控制他的整个王国。对冲基金经理汤姆•布朗（Tom Brown）说，“刘易斯是一个追求规模的极端自我主义者。他认为成功就是成为最大的和最终的幸存者。”

布朗是美国银行的尖锐批评者，他的基金也没有持有美国银行的股份。但是，他的想法使本不那么多疑的投资者也紧张起来了。一位与刘易斯工作交往比较多的同事坦率地说，刘易斯的目标是建立世界顶级的全球性银行。刘易斯自己只是说，在未来几年内不会再进行大的全球性扩张。但是，此人的野心是路人皆知的，最近在墨西哥和中国的收购只是他的开胃小菜而已。让投资者夜不能寐的是，他们担心美国银行会进行过多的高风险业务─不管这些业务是在国内大肆收购，还是跃入国际的洪流中─并付出高昂的代价。华尔街真正希望刘易斯做的只是静下来，好好消化他已经并购的业务，不要一味地下赌注。毕竟，他的口袋中还有一份竞争对手名单。

译者: 廉晓红

美国银行的发展历史

既然美国银行已经无处不在，它的崛起似乎是不可避免的。但是，事实并非如此。美国银行经历了 20 多年的增长和一系列收购，才有了今天的地位─美国最大的零售银行

1982 年 1 月，NCNB 的小休•麦科尔以 600 万美元收购了莱克城（佛罗里达州）的第一国民银行（First National Bank），这是美国银行业的第一次跨州收购。同年， NCNB 又收购了佛罗里达的另外两家银行，一共用了 2.25 亿美元

1988 年 7 月，NCNB 收购了倒闭的第一共和银行（First RepublicBank）的分支机构。第一共和银行的总部位于达拉斯

1991 年，NCNB 成为首批获得在上海开设分行许可证的五家外资银行之一

1991 年 12 月，NCNB 以价值 43 亿美元的股票与诺福克的 C&S/Sovran 银行合并。新公司取了新名字: 国民银行（NationsBank）

1997 年 1 月，以 100 亿美元收购了圣路易斯的 Boatmen's Bancshares 银行

1997 年 10 月，以 12 亿美元收购位于旧金山的蒙哥马利证券公司（Montgomery Securities）

1998 年 1 月，以 150 亿美元收购位于杰克逊维尔的巴尼特银行

1998 年 9 月，国民银行与总部位于旧金山的美洲银行合并，此次并购案价值高达 570 亿美元，合并后的公司重新命名为美国银行

2001 年 4 月，总裁兼首席运营官肯•刘易斯接任小休•麦科尔的董事长兼首席执行官职务

2004 年 4 月，美国银行以 480 亿美元买进波士顿富利金融公司

2005 年 6 月，同意以 30 亿美元买进中国建设银行 9% 左右的股份

2005 年 6 月 30 日，宣布以 350 亿美元收购美信银行