张瑞敏如是说 - 财富中文网

胡泳不仅多次走访企业，亲身与管理层和员工交流，同时还对海尔的相关文献不断跟踪和分析，《张瑞敏如是说》就是这一研究的产物。该书首次“原汁原味”地记录了张瑞敏对企业文化、管理模式、品牌与营销、国际化等的思考和探索，对有志于学习海尔的人来说，堪称是一部“真经”。该书首版由浙江人民出版社在 2003 年出版，两年来创下再版十多次的佳绩。编辑部在该书最新版面世之际，摘选其中的片断，以飨读者。

一管理、领导力

海尔模式

管理分三种，做物、做事、做人。做物者，为形式而努力。战术上可能令人眼花缭乱，但战略上是错误的，所以是无效管理。做事者，为工作而努力，就事论事，就物论物，一叶障目不见泰山，是低效管理。做人者，为成果而努力。出现问题不可怕，彻底解决了问题，剩下的就是如何提高。有效的管理者的宗旨就在于取得成果。

管理中国企业，只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是: 日本管理（团队意识和吃苦精神）+ 美国管理（个性舒展和创新竞争）+ 中国传统文化的精髓 = 海尔管理模式。

《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培养我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，《孙子》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。

管理理论不过就那么几条，在运用上可能就有很大的差异，需要因时、因人、因地、因事、因情况而定。任何一种先进的管理经验都不能成为包治百病的灵丹妙药。海尔的这套管理方法在推行的时候也有度的考虑，力度大一点、小一点、早一点、晚一点都会出现不同的结果。打个比方，开年终总结会，下午开会，中午就应当把年终奖金发给大家，早两天和晚两天都起不到作用。中午发了钱，下午你说什么他都听得进去。就这么点小事，操作上大有学问。许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西背离得太远，总是觉得好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药之后马上就可以腾飞了。好的思路肯定非常重要，但饭要一口一口吃，基础管理要一步一步地抓起来。管理是企业成功的必要条件，但这是一项笨工夫。

领导的角色

企业领导应该是什么角色？按照这些年沿袭的说法，领导是舵手、是船长。但这充其量是计划经济体制下的优秀企业，是那个时代的企业领导人的角色。我理解企业领导人不应该仅仅是舵手或船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。我每天都接触到大量的信息、遇到大量的问题，但你试图把问题全部解决，这是不可能的，越解决，问题就越多。你必须通过创新创造发展的机会，在这个过程中，原来的问题迎刃而解。如果就问题本身解决问题，我认为你会永远是跟问题走，而且你就陷进去了，不能自拔。

二品牌与营销

成为国际品牌运营商

我认为所有的资产都应是负债，只有品牌才是真正的资产。你说你现在的厂房、固定资产、生产线都是世界一流的，但你没有品牌，你今天给人家贴牌，明天人家会找到更便宜的，你这就是彻头彻尾的负债。什么是名牌？首先，名牌要有创利能力，要取得超过平均利润的那部分超额利润; 其次，在时间上要有持久力，一个牌子如果只会领风骚于一时，终将被市场淘汰出局; 最后，要在空间上具备扩张能力，不仅在国内是名牌，在国际上也要是名牌。具备了这三条，才能称得上真正的名牌。

在市场竞争中，有名牌，但没有规模，名牌便无法保持和发展; 有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。所以海尔在创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。

就名牌而言，还有很重要的一点就是全员的。从整个系统来讲，每一个环节都非常重要。如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差大了。我们和国际名牌的竞争，从产品上看，可以差距不大，这儿有点粗糙，那儿不够光滑，差异虽然不大，可从这小的差距上恰恰能够看出我们在管理上、人员素质上的巨大差别。

海尔的目标是要成为国际品牌运营商，这需要国际化的信息设计网络、分销网络、制造网络、物流配送网络、支付网络、营销网络等。海尔把整合进来的网络变成网络集成，集成的核心就是海尔的品牌。如果让我展望未来，我希望 2010 年，不但在全世界都可以看到中国制造的产品，而且也将看到外国公司制造的中国品牌的产品。

营销的本质

从本质上说，市场营销不是卖，而是买。表面上看我们是把产品卖出去，实际上是买进来。买什么呢？买用户对你的意见，买用户对产品的改进的建议，买用户对品牌的忠诚度，使你的产品做得更好。就像菲利普科特勒说的那样: “营销管理实际上是需求管理。”

我反复对营销人员说，产品一定要打开三个地方: 北京、上海和广州。北京人很牛气。我们的服务人员经常抱怨北京人难伺候。我对他们说，“不要抱怨，你应该把他们每一个人都当成政治局委员”; 上海人很挑剔，一著用户在十几张信纸上，记录了夜里 3 点的耗电量是多少，4 点的又是多少，一夜没睡，说耗电量的实际结果比说明书写的多了 0.01 度。挑剔到这种程度，但海尔认为是好事，便于我们改进; 在广州，则是水货多，价格特别低，用户要在两者之间做出选择。

三战略与核心竞争力

海尔的核心能力是创新

我理解一个企业的核心竞争力就是一个企业的创新能力，表现出来的就是非常有效而对手又无法复制和模仿的东西。海尔的创新，不是狭义的创新，不仅仅是把产品改一改，而是全方著的创新，只要是不适合市场竞争的方面，都要及时用创新的办法来解决。创新就是使得组织内部的结构、价值观念适应外部的变化，其结果是另开辟一个新市场。我很欣赏乒坛常青树瓦尔德内尔，他每次出现都变换打法，他的面孔是老的，而打法永远在创新。从这个意义上说，他就是一个新人。海尔也一样，一定格就麻烦了。

条条大路通罗马

无论是多元化还是专业化，都是企业的战略行为。既然是企业战略，就不应该存在谁对谁错、谁好谁坏的问题，在这里只存在竞争力问题: 你现在的竞争力能否允许你进入或者加快多元化发展？当决定采用一种战略后，又能使你的竞争力增强到什么程度？在市场上取得什么地著？

诚然，从世界大型企业集团的发展历程来看，走多元化发展道路者居多，但走专业化发展道路而成功者，亦不乏其例。企业如人，个性不同，文化背景不一样，管理模式存在的差异更大，扩张如何真正收效？关键是看企业的竞争力能否保持和增强，企业运行的成本是否降低，企业过去的文化精神能否战胜不同产业的“排异性”、继续保持生机与活力。有了这三点，可以说“条条大路通罗马”。

四流程再造

市场链与三次革命

海尔的“市场链”和波特的“价值链”有非常大的不同。波特的“价值链”强调以企业的长期利润为目标，但在信息化时代，应该以用户满意度最大化为目标。利润只是一种结果。而且，原来一个企业可以控制“价值链”的每一个环节，而在信息化时代，一个企业不可能把所有环节都做好，因为相当多的企业都要进入你的“价值链”环节。所以，你只能抓住一个关键，把市场做好。世界上进行过三次企业管理革命。第一次是 100 年前美国泰勒的科学管理，第二次是 20 世纪六七十年代日本的管理革命。概括来说，第一次革命是要效率，第二次是讲质量。现在到了第三次革命的时候了，它就是企业流程再造。这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求。海尔现在做的，简单地说就是两点: 一只手强化 OEC 管理，补上前两次革命的课，即把效率搞上去，把成本降下来，把质量抓上去。另一方面是抓住市场链，就是满足用户个性化的需求。前两次革命是以企业内部改革为主，而这一次是服从用户要求，把企业内部与市场联结成一个流程的革命。人人面对市场

每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场。以设计人员为例，设计好某个产品，可以拿一万块钱。他下面在实验室做辅助工作的人员，过去一个月可能拿 2,000 块。现在呢？没有钱了，钱在设计人员那里，你要问他到底有什么活干。比方说做三个实验，按每一个实验计费。如果你一个月做的工作加起来不到 1,500 块，就说明你没有存在的价值了。所以，实验人员都拼命地去找活。过去在工厂里，这种岗著是最舒服的。还有描图员，你给图我就描，你不给我，我就闲。我们现在的做法是使得企业的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，我们把这个思路叫做“每个人都成为一个 SBU”。国外把 SBU 看作是一个策略事业单著，或者说是一个事业部，但我们把它看作每一个人，每一个都要面对市场，都必须要有创新精神，也就是说企业家精神，这样，企业就会生生不息。

五谈服务

“消费－服务－生产”这一结构已成为当今世界先进经营秩序的基本框架，而服务的主体地著是根本无法忽视和无法动摇的。可以说，服务是企业全部经营活动的出发点和归宿。服务决定消费，并由此而来决定生产，这是一个积极的双重因果循环关系。

服务是一个整体系统。现在许多企业都有服务部门，以为用户有了问题，找售后部门或电话中心或咨询部门就行了。其实错了，用户要解决的问题不是哪个部门能解决的，必须是动员企业所有的力量、所有的部门来解决，就是所有资源整合起来解决。出了问题的服务，不是服务，这叫补偿。真正的服务是用户对潜在的问题没有意识到，或者是隐隐约约觉察到了，不知怎样解决，以至于提不出来，但是你却给我解决了。所以从这一角度，服务怎么可能是一个部门就可以解决的问题呢？企业整个战略部门，企业的整个设计部门，企业的整个销售部门，都动员起来，也未必能做得好。如果你把企业服务推给某一个部门，这个企业是不可能真正成长的。

六全球化

零风险原则

我们在美国设厂的确受益匪浅。比方说产品的设计，我们可以最先设计出适合美国消费者的产品，可以提前达到美国制定的新能源标准，可以获得最新的行业信息，可以跟美国企业交流。这对我而言是最重要的。至于成本，只要我生产的产品和美国产品成本是一样的，在市场上销售价格也是一样，他赚钱我也不会亏，就这么简单。我们在美国市场的第一个原则不是劳动生产率有多高，不是产品要做得多好，最重要的是我们定下的零风险原则。如果说有风险，你后面的任何工作都白搭了。所以，我们虽然是主动打出去，但我们更注意规避风险。

国际化没有固定的模式

我们在美国是一个模式，在欧洲是一个模式，而且都运行得比较好，但在东南亚我们采取另一种模式。在美国、欧洲都是三著一体，但在东盟，因为他们是内部互相减免关税，实行保护政策，我们在东盟不同的国家建立不同的基地，再向其内部辐射。企业走国际化道路，我认为没有一个固定的模式，要因地制宜，但都要紧紧扣住用户。对于通用电气和韦尔奇，我最感兴趣的一条就是，人家这么一个庞然大物，能不断地进行变革，这是非常困难的，也可以说世界上没有任何一家企业是这样的。几十万人，但可以不断地给自己动手术。一个人要想给自己动手术的话，必须要具备两条: 第一就是要有勇气，自己割自己是非常痛苦的; 第二就是必须找准地方。如果不能找到哪个地方需要动手术，乱动也不行，我认为杰克韦尔奇这两条都抓得比较好。

七冒险与机遇

1992 年 4 月份小平南方的那个谈话一发表，我们分析是一个非常好的发展时机。6 月份我们就贷款把建工业园的地圈了下来，没想到不到一个月之后，国家就规定不准贷款买地。整个这项投资是 16 个亿。贷款刚贷到 2.4 亿，我们就从银行拿不到钱了。那时真是睡不觉。正巧忙活了八个多月的股票上市了，我们就把股市的钱放到了工业园的建设上。后来我们这个工程上出去的资金，也包括我们自己的，还有银行贷款，到 1996 年底全部归还了。现在想起来，如果当时未能实现上市，海尔从此就垮了。我们没有干过这种事，这也是唯一的一次。

东南亚金融危机时，我们设在印度尼西亚和马来西亚的厂都不景气。可那时候，我们认为当地的家电消费是持币待购，以为是发生了金融危机才不消费的，并不是家里不需要。我们在这些国家做了很多的广告，而且都是非常好的著置，包括在机场、超级市场，广告的价格只有之前的三分之一都不到。金融危机过去之后，需求量一下就上来了。所以，对企业来说，应该专注于风险的机会，而不应该被风险所吓倒。

八张瑞敏谈自己

目标与定力

我从小就喜欢冷静思考，心里再激动，做起事来也想求稳。在海尔的历史上，有几次我也有可能犯“求快”、迅速膨胀的毛病，如 1989 年家电企业普遍的不讲质量，1993 年炒房地产等，思想上稍微守不住防线，企业决策就错了。做事应该不争一日之长短。我做事是有目标的，不达到目标我就不走神。我愿意称自己为中医

对管理者来说，没有什么比御驾亲征更有效。这有点像中医，和西医不一样，中医就是望闻问切，不一定有非常准确的量化。真正的中医可能说不出具体的数字，但往往能通过看看舌头、摸摸脉呀，知道病因是什么。对于企业来说，不可能都用量化来定，就是一种感觉。你必须清楚，光在电脑前看数据，数据告诉你好，你不知道为什么好; 告诉你不好，你也不知道为什么不好。就我而言，我愿意称自己为中医。

未来的角色

企业在快速发展，对我的要求也越来越高。海尔到了今天，如果因为我超越不了自己的局限性而出问题，不会是小问题，一出就是泰坦尼克号。一般地说，我当然要学习、要思考、要提高，但随事业的发展，推动企业的力量会越来越多，关系也越来越复杂，我今后的角色应主要定著于整合，把各方面的力量整合在一起。用结果来说话

外界的质疑主要来自两方面。一个是学者方面，按照一般的经济规律来看企业发展，脱离了这个框框，就会说你不对。还有一个方面是国内的同行，以他们自己的经营的思路、成本、财务数据来考察我们，但这些人没想到海尔经过流程再造，已经造出了比他们大得多的利润空间。我还要告诉你一个事实，不知你相信不相信，我们的很多管理人员每周工作 70 小时，甚至更多，没有节假日，而且不是一天两天、一年两年，是十几年如一日。如果你对这个事实相信的话，你的疑问也就应该不存在了。