人性化管理是方向，但目前的主题应该是敬业、职业和专业

    作者: 姜汝祥

    与泰勒强调标准化、专业化相比，另一个管理学家巴纳德强调的是人性化。什么是人性化管理？巴纳德对人性化管理的解释是: 一是员工的自主工作精神，二是领导要善于站在员工的角度去思考出现的问题。

    在人性化管理上，微软被经常用来做榜样。据说在微软，员工可以选择相对灵活的工作时间，每天微软都会给员工免费供应牛奶、酸奶，还有各种点心和方便食品，晚上加班有夜宵供应，公司内还设有临时卧室，有员工加班或身体不舒服，可以随时休息。更有夸张的说法，在微软，当员工因为加班而实在分身无术时，公司甚至会让阿姨或快递公司为员工处理家务，比如交水电费、寄信，甚至接送家属等。

    当我看到这类“人性化管理”的说法时，脑子会产生另一个疑问: 微软如何建立一个不依赖于个人的技术体系？不错，软件开发是需要个人的独创性行为，但如果开发过程完全依赖个人，那么，关键员工走了怎么办？即使他不走，提出各种条件、漫天要价怎么办？比如我们的中餐厅为什么做不大？为什么难以异地扩张？原因就在于此，当技术与核心能力完全取决于大厨的时候，你如何扩张？

    事实上，在微软人性化背后，有著我们一般人不太了解的严格。比如微软的产品开发模式，就是一种有著严格分工与程序的“矩阵”式开发模式。这种模式的特点是: 第一，产品经理与程序（program）经理分开，由产品经理负责市场定义，程序经理负责技术定义。第二，在开发中，程序经理要把任务分解成若干部分，交给开发工程师。第三，程序经理通常每天都要召集开发工程师与测试工程师，整合内容，这就是微软所谓的“每天产品整合（a shippable product everyday）”。

    在这一过程中，有一点非常值得注意，那就是开发人员角色的制度性安排。第一，产品经理对市场负责，方式是建立阶段性的“否决制”，保证开发过程永远围绕市场需求。第二，程序经理对整个项目负责，他不仅负责将整个项目拆分为若干小段，同时还要要求开发工程师或者测试工程师在提供开发成果的同时，把开发过程用手册或流程的形式固化下来，从而保证任何一个人离开微软，都不影响开发过程。 一旦懂得了这种制度性的安排，我们可以设想一下，如果你是开发工程师，你在微软的角色是什么？首先，每天做什么，并不是由你决定的，而是由程序经理决定的。其次，在开发中，你所做的每一个结果，都要写出相应的开发流程与关键要点。按这个流程与要点，任何一个技术人员都可以复制你做出的结果。

    这与福特生产线上的蓝领工人有什么不同？我觉得不同的可能是员工的地位变了，员工服从的更多是操作流程，而不是主管的权力。但根本的东西并没有改变: 决定产出的并不是人的能动性，而是制度与流程！无论你技术水平多高，你都不可以决定你做什么！

    弄清楚这一点，并以此为背景来读巴纳德的管理思想，我们会发现巴纳德人性化管理理论有一个基本前提: 企业强调的是实现组织目标（他称之为效能），企业员工则强调个人目标（他称之为效率）。人性化管理就是要调和两者之间的紧张，要用合作来代替管理者与被管理者之间的对抗。今天，在像写出《追求卓越》的汤姆 彼德斯、强调群策群力的杰克 韦尔奇这些伟大的管理思想家或企业家那里，我们都能看到巴纳德的影子。 就目前的现实而言，我觉得对巴纳德人性管理前提的分析，可能比分析巴纳德的解决方案更有价值。以 Windows 2000 为例，微软动用了全球 70 个实验室的 4,000 台计算机作测试，检验兼容性的外设（如调制解调器、打印机）达到了上万种，在这种大型项目前，你如何想象微软员工的自主性？这时你才会发现，在微软那里，只不过是将基于工艺流程的分工上升到了基于知识流程的分工而已，组织效能的至高无上，仍然是不可讨论的！

    所以，当我们讨论人性化管理的时候，前提是公司目标的明确。而在这一点上，问题就出来了: 我们以为明确组织目标就是提出指标，但我们却不太明白组织目标的明确实际上等同于一系列流程与规则的建立或执行。只有在流程与规则之上，才有真正的“个人与组织的冲突”，进而才有人性化的管理。

    明确了这一点，我们就懂得了中国相当一部分企业中，存在的冲突并不真正是那些流程规则下的冲突，而是流程不清或规则不清的冲突。所以，我觉得中国企业目前的历史使命，应当是建立起基于组织目标之上的实施规则与流程。而在一个缺乏流程规则，或者流程不清、规则不清的时代，谈“过分理性化”，或者“过分流程规则化”，追求微软式的管理，是件很奢侈的事。

    在这样一个从传统农业文化时代向工业化时代的转型期，我们要明确一点: 如果没有对农业文化下自由散漫的约束，以及对“流氓无产者”无法无天的抑制，就不可能获得真正的工业化大组织。人性化管理很好，也是我们的方向，但现在，我们的主题仍然是每个人的“敬业”、“职业”与“专业”。