超人经理 - 财富中文网

如果你能定做一个 CEO，你会怎么做？从总体设计思路来看，你设计的 CEO 应该像机器一样精力充沛，他可以连续 24 年每周工作 100 小时，而且没有明显的不良反应。你必须为这个 CEO 输入足够的智慧，让他在全国最优秀的学校里脱颖而出，让他高瞻远瞩并且具有洞悉世界上最具潜力的商业机会的远见卓识。你必须让他知人善任，还得让他足够强硬─如果他亲手提拔的经理没有实现预定目标，他能毫不犹豫地将其罢免。他还得严格按计划分配自己的时间: 每天清晨五点半起床进行心肺锻炼，同时阅读报纸、收看 CNBC 的节目，他一周 30% 的时间用来评估员工，30% 的时间督察公司的运营情况，30% 的时间酝酿增长举措，还有10% 的时间用于公司治理以及与投资者、董事会进行交流。既然你可以随意而为，你也许会把所有这些超乎寻常的要素融入让人完全称心的一揽子设计图纸中: 一个身材高大（六英尺四英寸）、相貌堂堂、和蔼可亲、随意轻松、平易近人的人。

杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）就是理想中的 CEO。他目前唯一缺少的就是理想的业绩。这位通用电气（General Electric）CEO [他是高管阶层中的头号人物，是自托马斯•爱迪生（Thomas Edison）以来通用电气公司的第九位继承人] 正想方设法通过成功实施所有 CEO 多年来一直努力追求的一项规模最大的转型计划，解决所有 CEO 目前面临的一个最大难题。[至于另外一位处境更为艰难的老板，参见《瓦格纳能否独力擎天？》（Can One Man Save GM?）一文。] 为了让大幅下跌的股票恢复元气，伊梅尔特必须推动这家巨型企业加速增长。要实现这个目标，他必须解决重塑世界经济的最大难题，即哪个国家、哪个行业的增长速度将最快？谁的规模最大？此外，他还得让全公司 32 万名员工─他总是称他们为“队员”─跟著他走。无论伊梅尔特成功与否，都将对全世界范围内的公司管理产生影响，并且对这家股东范围最广的公司的未来产生决定性影响。目前，已有数百万人为他的成功投下了数千亿美元的赌注。

然而，伊梅尔特却是个谜一般的人物。如果问问伊梅尔特的亲朋好友，他最重要的特点是什么，答案会五花八门。“你对他的第一印象，与他本人的真实性格完全相符。”前不久刚刚被伊梅尔特提拔为通用电气公司副董事长的约翰•赖斯（John Rice）这样说。对伊梅尔特推崇备至的沃伦•巴菲特（Warren Buffett）则表示: “他从未想一定要在本月或本周给谁留下深刻印象。”伊梅尔特自己所做的评价可能更为中肯，他平静地说: “我是个直率、真诚的人。”

人们都注意到，伊梅尔特从不矫情，甚至从不感到紧张。但是，这个性格特点会让你对伊梅尔特本人、对他的工作方式，甚至对他是否把面临的艰巨挑战放在心上产生严重误解。例如，你也许认为，在伊梅尔特手下工作是件轻松的差事，因为他并不苛刻。如果这样，那你就错了。事实上，伊梅尔特对工作的苛刻几乎达到不合情理的地步，即使用通用电气的标准来衡量也是如此。他一直在重复一件让大多数 CEO 都感到无比棘手的工作: 先是把公司高管调至一个重要岗位，没多久又把他们调离。他曾提拔藤森良明（Yoshiaki Fujimori）掌管通用电气塑料部门，但还不到两年，他又把藤森调离了这个部门。他任命长期担任通用电气高级经理的加里•罗杰斯（Gary Rogers）为公司副董事长，但在 2003 年罗杰斯下台，成为公司的“高级顾问”，直到一年后退休。杰克•韦尔奇（Jack Welch）从未在公开场合对自己的接班人做过任何评价，他说: “他比你想象的要强硬得多，但这一切都被他和蔼可亲的举止所掩盖。这样的结合很有效果。”

伊梅尔特与韦尔奇性格迥异，但这种差异也容易让人产生误解。他们二人的性格确实有著天壤之别: 一位宽松，一位紧绷。但是，韦尔奇可以一面热情地拥抱某位经理，一面又对之疾言厉色，相比之下，伊梅尔特则显得冷酷无情。伊梅尔特有可能比曾经被人称作美国历史上最严厉的老板之一的韦尔奇还要苛刻三分。正如韦尔奇本人所言: “有些时候，我过于感情用事。但他不会。”

伊梅尔特的轻松神态，可能会让人觉得成功是件轻而易举的事，认为他可能并没有全力以赴地投入工作。这种认识是错误的。《财富》500 强公司的 CEO 是一群忘我工作的人，但即便是在这样一个精英群体中，伊梅尔特仍然堪称资本工人的楷模。他的兄弟史蒂夫（Steve）说: “他努力让外人觉得这是件容易的事。当我们还是孩子的时候，他就偷偷溜开去学习。”当时，他们还在辛辛那提生活，伊梅尔特的父亲 38 岁，是通用电气公司飞机发动机部门的中层经理。就连上高中的时候，杰夫也是忙个不停─他参加了橄榄球队、篮球队和棒球队，同时还保持著优异的学习成绩。如今，史蒂夫说: “他之所以看上去轻松，是因为他在用你无法察觉的方式拼命工作。”

49 岁的伊梅尔特说，在过去 24 年时间里，他一直坚持每周工作 100 小时。那是在 1978 年他从达特茅斯学院毕业之后的事。大学期间，他是橄榄球队队长（他打进攻内边锋），同时还是喜爱社交的兄弟会会长。当然，在宝洁公司（Procter & Gamble）的那段时间不算其中，他在那儿卖了两年的 Duncan Hines 蛋糕粉。当时，坐在他身边的是微软公司（Microsoft）现任 CEO 史蒂夫•巴尔默（Steve Ballmer）。伊梅尔特笑著说，全世界最具价值的两家公司未来的领导人一起玩纸做的篮球，“简直是不可救药，而且永远也别指望成为当月的优秀员工。”这 24 年要从伊梅尔特进入哈佛商学院（Harvard Business School）以后算起。他说，他以对待工作的态度对待在哈佛的学习生活。他在那里学到的最宝贵知识是什么？“每天有 24 小时，而你可以充分利用。”

绝大多数忘我工作型经理人可以在一周或两周时间内坚持每周工作 100 小时。但月复一月、年复一年地这样工作，可能吗？我们可以计算一下。如果你每天从早晨七点工作至晚上九点，每周工作七天，距离每周工作 100 小时的目标仍差两个小时。如果伊梅尔特 24 年来一直如此拼命地工作，那么按照每周工作 40 小时的标准计算，他已完成了 60 年的工作量。通用电气的人说，自从担任 CEO 以来，伊梅尔特清瘦了许多，头发也变得灰白了。也许人们感到奇怪的是，这些变化并没有想像的快。

近些天来，伊梅尔特像往常一样，做完晨练后，总是赶往康涅狄格州距离 Merritt Parkway 高速公路以北几个出口的办公室。他定期查阅自己的日程表，以确定是否合理分配用于评估、运营、增长、公司治理及交流等各项工作的时间。“我向来纪律性极强。”伊梅尔特通常与顾客或员工共进晚餐，并以此结束一天的工作。这是指他在家的时候。他有 60% 的时间是在旅途中度过的，这时他的时间最不够用。以下便是他前不久在旧金山巡回旅行的日程安排: 第一场活动是早上 7 点与机构投资人举行会议。8 点半，向近 200 名零售投资人发表演讲，他先是左手斜叉在裤兜里，右手握著控制 PowerPoint 的遥控器，悠闲地讲了 25 分钟，随后进行了一小时的现场问答。紧接著是与更多的机构投资人进行交流，然后是会见通用电气公司在伯林格姆的销售人员，接下来是为客户做提案演示，最后他为客户和高级推销员举行了一场盛大的招待会。一天工作结束后，伊梅尔特仍然与早晨刚开始工作时一样精力充沛。就在前一天，他刚刚在洛杉矶完成了几乎相同的日程。[是的，伊梅尔特的妻子安德里娅（Andrea）完全清楚自己的处境，他们两人是同在通用电气塑料部门工作时相识的。他们的独生女莎拉（Sarah）今年秋季将就读波士顿大学，但与大多数空巢家长不同的是，伊梅尔特绝不会为如何打发多余的时间而发愁。] 他说，“你必须拥有真正持久的耐力才行。”

事实上，通用电气急需的正是一位坚毅果敢、吃苦耐劳的老板。公司眼下正面临股票低迷的困境，这似乎是个普遍现象，但在通用电气却决不允许出现这种问题。通用电气的不同之处在于，它面临的问题及其解决方案的规模之大，是绝大多数 CEO 连想都想不到的。正因为如此，伊梅尔特的处境才会与众不同，而且引人注目。我们可以从以下数字中了解这一问题的规模: 自从伊梅尔特于 2001 年 9 月 7 日接过通用电气王国的权杖以来，公司的股价下降了 15%; 与此同时，主要的市场指数却上涨了 7% 至 11%。这些百分比之间的差距是个坏消息，但它仍然比较抽象，不足以反映问题的难度有多大。我们可以把它换算成美元: 如果自伊梅尔特上任以来，通用电气的股价只是达到平均水平，即与标准普尔 500 工业指数（S&P 500）持平，那么公司的市值将比现在高出 1,000 亿美元以上。从整体来看，全美国总市值超过 1,000 亿美元的公司不超过 25 家。

再让我们考虑一下问题的解决方案。同样，伊梅尔特必须设计一个规模庞大的计划。为了把通用电气的股价提高 1 美元，他必须每年额外创造近 6.5 亿美元的税后利润。还是从全局角度来看: 去年《财富》500 强的上榜公司中，有 300 家公司的利润总额不足 6.5 亿美元。但是，通用电气若想让股价上升 1 美元，就必须额外创造如此高的利润。现在，公司股价比伊梅尔特上任时低了近 6 美元。目前解决这一问题的办法就是，伊梅尔特必须找到全球性的机遇，因为这是唯一有可能让通用电气发生改变的要素。他还必须从长远角度考虑问题: 与对待韦尔奇一样，公司董事会期望伊梅尔特担任 20 年 CEO。他也清楚地知道，如果不发生灾难性事件的话，他在这个岗位上还能干 16 年。

这些发展前景，促使伊梅尔特从大处著眼，考虑全世界的未来。发展中经济体的增长速度将快于发达经济体，因此伊梅尔特认为，它们对基础性产品和服务的需求，如水、能源、交通运输、医疗保健和金融服务的增长速度，将快于其经济发展的速度。例如，据通用电气公司预计，全世界近一半的人口很快将陷于缺水的境地，他们无法获得所需的清洁用水。这是个长期的巨大机遇，其他一些行业也是如此，因此伊梅尔特开始对所有这些行业进行巨额投资。与其说伊梅尔特对世界上可能出现哪些问题感兴趣，不如说他更关心应该对通用电气进行哪些部署，以应对可能发生的一切。因此，每桶 65 美元的油价对于通用电气塑料部门而言是个难题，因为石油是其主要原料，但它对于通用电气的飞机发动机部门、铁路机车部门及动力系统部门而言却是件好事，因为如果通用电气能够提高这些产品的能源利用率，客户就会对它们钟爱有加。伊梅尔特对自己押宝的绝大多数发展趋势充满信心，但他也指出了两大不确定因素，这两个问题“在我的任期内将得到解决，它们的重要性甚至超过了通用电气公司本身。其一是美国以及全球的医疗保健行业将朝什么方向发展。这个问题的答案在未来 10 至 15 年内就将见分晓。”发达国家将如何为自己日益扩大的老龄化人口支付医疗保健费用？发展中国家又将如何满足其人民快速增长的医疗保健期望？另外一个不确定因素是“美国作为制造业大国，未来将会怎样发展？这个问题不是在未来半个世纪或一个世纪，而是将在未来 10 或 15 年内得到解决。”

为了与自己的宏伟蓝图保持一致，伊梅尔特正从广阔、纵深的角度出发重新塑造通用电气。其中最根本的一步，就是改变通用电气公司的业务组合模式。从个案的角度看，伊梅尔特实施的许多收购规模并不大，如业已倒闭的安然公司（Enron）的风力能源业务，以及 Ionics 的纯净水项目等。他收购的是未来实现增长的机遇。有几项收购的规模煞是惊人，其中最著名的是他购买了集电影制作和主题公园于一身的环球电影公司（Universal），并把它与全国广播公司（NBC）合并。Amersham 是他实施的最大一次收购行动，他以 95 亿美元的价格收购了这家英国的医疗保健企业，并将它与通用电气生产 CT 扫描仪和 MRI 设备的部门合并。这是他对公司业务组合的扩容。出让无法按照预期实现利润回报的保险业务，则是他在业务剥离方面所采取的重要举措。他出售了一部分保险业务 [其中包括卖给巴菲特的伯克希尔－哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）的那部分]，并在去年把其余的保险业务拆分出去。

如今，通用电气已经基本按照伊梅尔特的意愿实现了新的业务组合。这是一则好消息。但坏消息是他为此投入了 600 亿美元，而投入这些业务的新的资本投资必须实现利润回报。于是，我们遇到了伊梅尔特战略的另一个关键部分，即如何推动公司增长。伊梅尔特说: “我们并没有通过购买实现增长，我们是在培育我们所购买的业务，”而且培育购买的业务正是他的当务之急。

伊梅尔特追求这一目标的方式之一是: 以公开的方式全面振兴通用电气的科学研究实验室，为之投入巨额资金，并大幅提升其威信。伊梅尔特认为，技术创新是推动公司增长的关键因素，理由有两点。首先，在今天的市场上，几乎每件产品和服务都面临著被大众商品化的风险。如果通用电气的科学家能够在研究领域保持领先优势，就像他们目前在纳米电子管方面取得的成就一样，通用电气就完全有机会创造出竞争对手无法匹敌的产品，至少这样的领先优势能够保持一段时间。其次，创新产品可以为服务领域带来难得的机遇，而服务又是通用电气制造部门真正盈利的领域。例如，通用电气的飞机发动机销售业务并不赚钱，但公司却因为给那些使用期达 40 年的发动机提供服务及升级改造而获得了丰厚的收入。伊梅尔特说，“世界上最具价值的服务始于研发和制造。飞机发动机、燃气涡轮、MR 扫描仪，如果没有技术投资，你休想从中获取丝毫服务收益。”正因为如此，伊梅尔特把通用电气定位成技术公司，而这一定位在几十年前就丢失了。

发展中经济体的快速增长，让伊梅尔特产生了浓厚兴趣。它们为通用电气的许多业务带来了巨大机遇。例如，在美国，每 4.5 万人就拥有一架商用飞机，但在中国则是每 160 万人才拥有一架商用飞机，在印度这个比例达到了 600 万比 1。随著这些经济体的发展，当地将出现庞大的飞机发动机市场。它们还需要超大规模的发电能力。它们将改善本国的水质、医疗保健水平，从而满足数十亿人口的需要。它们的消费者和企业还需要金融服务。

这是个令人振奋的消息，但伊梅尔特想到的还远不止这些。他认为，其他公司只具备在其中某个行业开展竞争的能力，而通用电气却能在以上各个领域发起全面进攻，而且这些领域中均包括政府采购或由政府批准的采购项目。因此，越来越多的国家将成为通用电气的客户，确切地说，通用电气将成为这些国家经济增长的合作伙伴。你需要电力？我们能够提供所有设备。别忘了，你还需要动力机车把更多的煤炭运往港口码头，我们同样可以为你提供这些产品。新增的电力将带动新工厂的运转，而工厂的增加又引发了对清洁水的巨大需求，我们同样可以确保让你获得所需的一切。你还需要更大型的飞机来开展各种商业活动，我们可以为你提供飞机发动机，就这一点而言，我们还可以向你租赁飞机。当然，你还可以通过我们获得各种项目所需的融资。

这个发展蓝图不仅宏伟，而且切合实际。去年，通用电气公司从发展中国家获得的营业额达 210 亿美元，占公司营业总额的 37%。伊梅尔特说，近两年里，通用电气已经赢得了中国燃气涡轮机 70% 的定单。此外，公司还得到承诺，中国将从通用电气购买 80 辆火车机车及控制设备。据伊梅尔特介绍，通用电气在卡塔尔获得了某大型输油管线项目中的一大笔订单，从卡塔尔航空公司（Qatar Airways）得到了价值 20 亿美元的订单，此外还有一个大型水淡化项目以及大规模的服务和培训合同，公司的目标是 2010 年在卡塔尔的营业额达到 100 亿美元。保诚证券公司（Prudential Securities）的尼古拉斯•海曼（Nicholas Heymann）是研究通用电气公司的著名专家，他认为，在未来五年内，发展中国家将是推动通用电气公司营业总额增长的主要动力。伊梅尔特的增长战略中，还有一个特点能够充分说明他的性格。他决定让市场营销业务发展得与通用电气最引以为荣的金融和人力资源业务一样强大。通用电气副董事长戴夫•卡尔霍恩（Dave Calhoun）说，“起初没人知道他在说什么。”这并不是说通用电气公司讨厌客户，而是说公司并没有以客户为中心。伊梅尔特说，“市场营销的功能在 20 世纪 90 年代就丧失了。”所以，重振这项业务是通用电气提高竞争力的一大机遇。对他而言，这是通用电气的企业文化发生重大变革的基础，公司将因此更加关注外部事务，并将以客户的成绩来衡量自己的成功。如果这个方法奏效的话，通用电气将发生重大变化。正如伊梅尔特所言，“通用电气公司本届领导的目标，是让公司的外部发展和商业发展能够像一贯优秀的公司运转及财务经营一样出类拔萃。” 伊梅尔特专心致志地执行这一战略。他能完成这项任务吗？这在通用电气几乎不成问题，因为执行的纪律是公司文化的核心内容。过去几年里，通用电气面临的最艰难挑战，一直是如何挽留公司最优秀的管理人才，并调动他们的积极性。通用电气每年都在伯克莱屯为管理人员举行公司的年度大会。在今年 1 月的年度大会上，伊梅尔特为 625 名管理人员鼓舞士气。和往常一样，他首先用一个有讽刺意味的笑话做开场白[他的“2005 年将是通用电气公司伟大一年的十个理由”之一是: “我们已经把《自豪的父亲》（Father of the Pride，NBC 的一个三维系列动画片─译注）换成了测试图像”，这是对 NBC 众多败笔之一的抨击]。随后，面对这支他赖以执行其战略的团队，伊梅尔特出示了一张用惊讶的语调写就的幻灯片: “过去三年里，如果你没有离开公司，那么现在走简直就是疯了！”不出所料，这张幻灯片引得哄堂大笑，因为它与所有诙谐的警句一样，说明了实际情况。恳求人们留下？留在通用电气？没错，因为这些超负荷工作的管理人员手里拿著大笔高于市值的股票期权。

但是，我们如果退一步，从全局角度审视一下通用电气公司的宏伟蓝图，包括伊梅尔特的性格、工作方法、战略和近期的成效，你就会断定此人与他的计划是相称的。他正在改变他希望改变的一切，而且计划非常合理。事实上，并没有多少人怀疑这项计划，顶多有人表示还没有从这个计划中得到回报。即便是这些人，他们的态度也在发生变化。最近三个季度，公司每股股票的盈利分别增长了 13%、19% 和 22%，与此前的表现相比这是一大进步，而且远远超出了他的目标。只要伊梅尔特能把增长率保持在这一水平，通用电气公司的市盈率就将有所改善，公司股价也将按照预计的方向发展。

无论如何，人们都期望伊梅尔特坚持他目前所做的工作。拉姆•查兰（Ram Charan）说，“他正在参加一场马拉松比赛。”查兰是伊梅尔特以及其他许多CEO 的顾问。他说，韦尔奇就任 CEO 的头几年里也对通用电气进行了重组，当时华尔街对韦尔奇可一点儿都不客气。沃伦巴菲特说: “从长远来看，股价终将走上正轨，而他有的是时间。”巴菲特对伊梅尔特的期望实际远不止于此: “在他任职期间，他有望成为美国商界最受尊敬的代言人。”

一个已经逐渐熟悉韦尔奇的世界正在花时间了解伊梅尔特。他似乎与前任截然不同，但最终他将与自己的前任变得越来越像。伊梅尔特看似平静的外表掩盖了他严厉、强硬、渴望胜利的性格。他对自己的工作充满信心，而且镇定自若，但他绝不会休息─他也不能休息─除非他能证明自己对这家全世界最伟大的公司进行的深层次转变真正奏效。当然，即便到了那个时候，他也不会休息的。

译者: 萧艾