我们询问了家得宝和盖普等八家《财富》美国 500 强企业的首席执行官，他们是如何应付“卡特里娜”的，这次飓风使他们对危机管理的思考方式有什么变化。他们的结论是: 关心你的员工，保证沟通渠道的畅通，为下一次灾难做好准备

    作者: Nelson D. Schwartz

    霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）

    星巴克（Starbucks）董事长

    吃一堑，长一智。危机管理的规则已经变了。十年前，我们商店的储藏室里只储备了一个急救箱，里面只有一些邦迪创可贴。在卡特里娜飓风期间，我们采取的应对措施和 2001 年西雅图地震后采取的一模一样。那时候，我们的总部就位于震中，我们的大楼有一年多都没法用。我们从那次灾难中吸取了教训，并且添置了布告系统。我们告诉供应商: “你们必须想个办法，让我们可以发送文本短信。”语音设备太容易遭破坏。在卡特里娜来临前的那个夜晚，我们一共打出去了 2,300 个电话。我们还有语音邮件系统，告诉我们的员工通过电话或者短信通知我们他们需要什么。对我们来说，最重要的就是确保通知到每一个合作伙伴，并让他们了解，他们可以获得什么资源。我们没有损失任何员工。

    加里•洛夫曼（Gary Loveman）

    哈拉娱乐公司（Harrah's Entertainment）首席执行官

    使员工的生活变得更轻松。我们有8,000名员工受到了这次飓风的影响，很多人因此无家可归，有一些人员伤亡。目前还没有安置好所有的人。我非常高兴的是，我们作出了明智的决策，告诉所有员工，他们至少可以获得 90 天的工资。在暴风雨来临之前，这个信息就发布出去了。在他们生命中一段一切都不确定的时间，你能提供的任何一点确定性都是巨大的帮助。但是，卡特里娜让我们认清了一个事实，那就是赌场必须建在陆地上，就像许多常见的旧建筑一样。从 20 世纪 80 年代后期开始，依阿华州规定要把赌场建在水上。这简直太不明智了。我想你能够想象出飓风洗劫过的场面。我们在墨西哥湾沿岸有两个大型赌场，一个在格尔夫波特，一个在比洛克西。根据规定，这两个赌场都建在游艇上。其中一个有足球场那么长，三层楼高。它被飓风从 90 号公路的一侧连根拔起，抛到公路的另一侧。你能想象出这样的庞然大物被那么大的力量抛出去会怎么样吗？

    小 J.W. 马里奥特（J.W. Marriott Jr.）

    万豪国际集团（Marriott International）首席执行官

    使用 e-mail 寻求安全。在处理任何危机的时候，最重要的事情就是沟通。所以在卡特里娜袭击之前，我们就把电子邮件系统从新奥尔良搬到了华盛顿。我们的员工可以通过这个系统发送电子邮件和图片，我们也可以利用它了解每一家酒店的状况。这个系统还帮助我们与供应商进行沟通，他们为我们提供了水和食物。我们动用大量广告手段来寻找我们的员工，并与他们取得联系。就连威乐•斯科特（Willard Scott）在 NBC 的“今日”节目中也穿了一件印有“拨打 1-800-MARRIOTT”字样的 T 恤。我们在受灾地区有 2,800 名员工，我们已经找到了其中的 2,500 人，并且为他们提供了住所─在有些情况下，房价仅为每晚 19 美元。我们还为他们在美国的其他地区提供了 200 个左右的工作岗位。而现在，还有许多其他人不知道怎么维持生活呢。

    布鲁斯•卡拉茨（Bruce Karatz）

    KB Home 公司首席执行官

    急需政府应急战略。当我最早听说卡特里娜的时候，我的反应只是一个普通人的反应，而不是一个首席执行官的反应。你的心脏会加速。你会想，你在那个地区认识什么人，他们可能会受到什么影响。你会情不自禁地产生和面临 911 袭击时类似的感觉。你无法理解灾难会带来这么大的破坏。我的一生都在为广大家庭建造安居之所，但现在你会在电视中看到，有几万个家庭流离失所，这真让人揪心。我将建造他们所失去的东西，所以至少在一定程度上，我与灾民们的损失有一种个人的、感情上的联系。有人问我，如果我是联邦应急管理局（FEMA）的局长，会采取什么不同的措施。当你看到美国在灾难面前无法做出有效的反应时，你对这个本该是世界上最强大的国家的信心就会动摇。我认为，各级政府都应该有一个应急战略，包括相应的文本。我们会为每个销售代表制作这样的文本。我们为什么不把文本手册作为必备品发给我们的军队？

    吉姆•斯金纳（Jim Skinner）

    麦当劳（McDonald's）首席执行官

    劫后余生。我当时在欧洲，当我打电话问“我能做什么”的时候，援助小组早就已经行动了。我们把位于芝加哥的人力资源服务中心变成了一个援助中心，这是有史以来的第一次。我们需要一个中央指挥部，先后处理了 3,800 多次援助请求。我们有 280 多家餐厅关闭了，现在已经有 201 家重新开业。有 15 家到 20 家餐厅完全损失掉了，但我们承诺重新建设所有的餐厅。我们的长期战略没有变，但卡特里娜给我们带来了暂时的麻烦。不断上涨的燃料价格对我们的影响并不大。我想，现在人们必须选择，是给油箱加满油，还是去光顾餐厅。他们光顾餐厅的次数肯定会减少。但是，我们发现，在其他巨大的灾难之后，我们的餐厅恢复后的经营状况比原来的平均水平要好。对于历经劫难的人来说，我们的餐厅是一个避风港，是人们恢复正常生活首先采取的措施之一。

    鲍勃•纳尔代利（Bob Nardelli）

    家得宝公司（Home Depot）首席执行官

    为下一次大灾难做好准备。在每一次巨大的灾难之后，我们都会进行深入的剖析，从而变得经验更加丰富，准备更加充分。从去年佛罗里达州发生的四次飓风中，我们充分了解到，什么样的商品会供应短缺，以及如何开展每一项工作。所以，今年我们提前储备了额外的物资和发电机，以便使受卡特里娜袭击的地区的商店可以正常运营下去。随著飓风的临近，我们把 1,000 名左右的援救员工运到了路易斯安那州和密西西比州，将他们暂时安置在那里，在这两个州受飓风影响的地区的商店里工作。去年，我们了解到我们需要更多的商品，所以卡特里娜刚刚过去，我们就已经迅速展开了第一阶段的应对工作，供应杀虫剂、水和尿布等产品。我们还学会了如何把商店关得更迅速、更牢固，这样我们就可以撤离得更快。在飓风后的那个星期四，我登上一架直升飞机，去视察我们所有的资产。我看到有些地区别的商家都关门了，只有我们一家还开门营业，几百名顾客都聚集在停车场上，这一幕让我热泪盈眶。但是，我们也学到了一些新的东西。有几次，我们没办法为援救人员提供汽油，让他们开车到商店去，结果有的人不得不一整夜待在车里。现在，如果面临下一次飓风，我们知道应该装备便携式汽油罐了。

    斯科特•福特（Scott Ford）

    Alltel 公司首席执行官

    “关照每个人。”大堤决口让暴风雨转变为一场人道危机。我的脑海中一直只记著一件事情: 如果你的羊群走失了，而你没有去寻找它们，那你还算是什么牧羊人？关照每个人，是最重要的事。最初，我们有 35 名员工失踪，经过第一个夜晚之后，失踪人数减少为 22 人，后来又减少为 11 人。我们努力使失踪人数下降到两人，然后下降到一人。我们利用网络设施追踪她的电话。她最后一次在电话里说，水势上涨很快，她觉得她没办法逃出来了。她给在亚特兰大的一位朋友发了一条短信。我们可以给这个人打电话，了解她的详细位置。军队可以与我们合作，把她救出来。我们基本上已经保证这名员工安然无恙了，但我们之所以能够做到这一点，很大程度上是因为我们有一个员工原来是陆军特种部队的上校。当然，我当时目瞪口呆地看著他，而他说: “让我告诉你我们能做什么和我们的选择。”我说，“我们采取最勇敢的措施，把所有的员工都救出来吧。”他说，“好。”现在，如果我对营销部门的头头说同样的话，他肯定还是灾踏步。

    保罗•普雷斯勒（Paul Pressler）

    盖普公司（Gap）首席执行官

    赋予员工权力。在任何一次灾难中，领导者都必须有授权的意识─一种让每个人都参与救援行动的意识。我们让员工把付薪时间捐助给受卡特里娜影响的大约 1,300 名员工。我们一共有 15 万名员工。他们都是称职的，到目前为止，他们已经奉献了 11,000 个小时。对我们来说，照顾好员工是最重要的。我们提供了住房和服装补助，还向受到飓风影响的员工多支付了 30 天的工资。我们遇到的一个难题，是怎么把这些钱交到员工的手里去。很多人必须领取支票。我们正在做的一件事，是鼓励更多的员工开设一个可以直接把工资打进去的直接存款账户。这并不是什么了不起的方法，但它是我们从卡特里娜得到的一个教训。

    译者: 廉晓红