赚钱机器的灵魂 - 财富中文网

没人会想到一群坚强的石油业高管竟然会流泪，但他们确实流泪了。瓦莱罗（Valero）旗下临近新奥尔良的圣查尔斯炼油厂（St. Charles）经理乔纳森•斯图尔特（Jonathan Stuart），正在向从圣安东尼奥市公司总部派来的一个代表团 [包括首席执行官比尔•格里赫（Bill Greehey）] 简要通报自己的工厂及其 50 人的抗灾队抗击卡特里娜的经过。他开始抽泣。在描述一个维修主管在风暴来袭前一天自掏腰包购买补给品、之后又日夜为抗灾队员熬粥的事例时，斯图尔特再也忍不住了。“对不起，等我一下。”他咕哝著，擦著眼泪疾步走出会议室。

这一刻让格里赫既感震撼又感欣慰。他是当天飞抵新奥尔良的，为此还争取到使用已关闭机场的特别许可。斯图尔特是一位出生在南非的炼油业老手，1983 年移居到美国。连他都如此动容，这充分说明了卡特里娜给瓦莱罗的员工造成了何等的打击。另一方面，斯图尔特对于同事的同情，也说明了格里赫在向公司灌输团队合作精神方面取得了巨大的成功。圣查尔斯工厂临近密西西比河和庞恰特雷恩湖之间的一片沼泽地，风暴之后刚刚八天，它就已经恢复了运营，而仅一路之隔的竞争对手壳牌旗下的炼油厂至少还需要一个星期才能恢复生产。斯图尔特的队员们连日来每天工作 20 个小时，他们更换电动机、立电线杆、重新架设电线。格里赫原以为肯定要淌泥水，所以来的时候故意换上了自己最旧的鞋子，却没想到工厂里清洁干燥，而且当天还能产出 360 万加仑汽油、290 万加仑柴油，为瓦莱罗挣得大概 500 万美元。斯图尔特的神奇抗灾队还成功地料理了自己的事情─当天上午查找到最后 570 名该厂工人的下落。

瓦莱罗不但处于卡特里娜飓风的风暴中心，还处于震荡宏观经济的石油风暴风起云涌的中心。就在不久前，炼油还被视为一项乏味的业务，华尔街因为该产业的生产能力过剩和利润空间狭小对此不屑一顾，习惯了低油价的能源消费者也对其视若无睹。但格里赫有自己的看法，他一步步把瓦莱罗打造成美国最大的炼油企业。与此同时，他还向公司灌输一种老校友式的企业文化。在残酷的全球竞争环境下，这种文化为格里赫赢得了令人难以置信的优势。这种将公司战略与深入基层的执行方式结合起来的管理模式，推动瓦莱罗的股票不断飙升─2000 年以来股价增长了 7 倍，超过了埃克森（Exxon）等向来受人青睐的石油业老牌公司的表现（瓦莱罗刚宣布过一次拆股和增加股利）。不可否认，瓦莱罗的成功与不断攀升的能源需求和价格密不可分。炼油业几十年来头一遭几乎动用了全部生产能力，盈利水平也创下最高记录。不过，格里赫的成功很大部分还是源于他自己。他不但看到了机遇，而且召集了一批人马和设施来挖掘这一机遇。奥本海默公司（Oppenheimer）首席石油分析师法德尔•吉特（Fadel Gheit）说，“比尔通过自己的实际行动证明所有分析师都错了，包括我自己。”如果持异见者想要什么证据来证明瓦莱罗在炼油业独占鳌头的地位，那么卡特里娜飓风和圣查尔斯炼油厂的故事就是第一份证据。

含硫原油的成功

“今天发生的种种事情，正是我们 1997 年决定专做炼油时预计会发生的事情。”格里赫这样说。他的办公室里保留著 1982 年猎到的一只灰熊，藉此提醒自己曾局艰难岁月。他接著说: “我们看到需求持续上升，我们看到美国正在转向使用更加清洁的能源，这将缩减供应。所有的事情都发生了作用。”

格里赫的赌博（在得克萨斯，人们仍在这样说）最初并不怎么顺利。早在 1981 年，格里赫初次进入炼油领域，而瓦莱罗当时基本上还只是一家天然气管道公司─也正因此该谢天谢地。这一年，公司收购了一家位于柯柏斯克里斯蒂市的小型炼油厂，并花费 10 亿美元进行改造。格里赫认为，所谓的含硫原油─一种廉价的含硫量较重的原油，与无硫原油相似，但后者较受欢迎─蕴藏著巨大的商机。当时有能力处理含硫原油的炼油厂寥寥无几。格里赫相信，如果自己的炼油厂专做这种东西，可以大赚特赚。然而，结果却事与愿违，至少刚开始的时候是这样。汽油价格开始下跌，原料（即原油及其它原材料）成本飙升，格里赫的宏伟计划很快泡汤了。“新闻标题当时争相报道说我们快要破产了。”格里赫回忆说。天然气管道业务提供的现金勉强够瓦莱罗度过难关。帕尔默•莫（Palmer Moe）说: “日子非常、非常不好过。”他是瓦莱罗公司一名高管，当时负责管道业务，而格里赫专注于炼油业务。

十多年来，瓦莱罗旗下一直都是仅有一家炼油厂。但是，格里赫从来没有放弃过自己宏大的梦想。1997 年，他决定再次出击。此时已是万事俱备，当时天然气管道正是炙手可热的资产，于是他剥离、出售了这一业务; 没人想要炼油厂，他却用每美元 10 到 20 美分的重置成本一个接一个地廉价收购。2000 年埃克森收购美孚石油公司（Mobil）时，为了满足反托拉斯法的要求，埃克森被迫出售旗下位于旧金山郊外的贝尼西（Benicia）炼油厂。格里赫闻风而至，成功接手。这家炼油厂提供了加州 10% 的汽油需求。翌年，瓦莱罗利用该厂创造的利润，以 60 亿美元的价格收购了钻石三叶草公司（Ultramar Diamond Shamrock）。今年 8 月 31 日完成对普雷蒙柯石油公司（Premcor）的收购之后，瓦莱罗一跃成为美国第一大炼油商，旗下拥有 18 家炼油厂，日处理原油能力达到 330 万桶，其中大部分是低成本的各种含硫原油。

对于瓦莱罗的疯狂收购行为，华尔街向来嗤之以鼻。没人相信像炼油这样肮脏的旧经济产业能够带来超额利润─尤其是像瓦莱罗这样专注于市场低端的企业。截至近期，大多数炼油厂的资本回报率都不超过 5%。但是，格里赫的杰作正在剑拔弩张地伺机表现一把。

态度决定一切

与此同时，格里赫培养了一种和他领导的产业同样老掉牙的公司文化。公司内部都称呼他“格里赫先生”。他在公司推行不解雇员工的政策、经理人著装守则（在办公室，男士须穿西服打领带，女士须穿套装）和对于毒品零容忍的政策。格里赫说: “著装反映一个人的态度。”人力资源部定期采集雇员的毛发标本，检查是否有人使用大麻或可卡因。高管人员对下属态度居高临下或者污言秽语，将受到解雇处分。任何人故意违反安全规则，将被立即扫地出门。

华尔街不明白格里赫旧式的人事政策如何能够在现代社会奏效。被瓦莱罗收购的不少炼油厂都是境况惨抵可怜货。收购以后，瓦莱罗给它们购置新的安全设备，注入对业务的热情，进而激发了业绩的改善。格里赫告诉雇员，他们才是第一位的，优先于股东和客户，还向他们保证改善工厂条件。如果他们与瓦莱罗一起努力，将会得到全行业最多的实惠。“我们发现，”格里赫说，“你对雇员做得越多，他们对股东做得就越多，对社区做的就越多。”

“一些公司不断地解聘、招聘，然后又解聘、招聘，它们的做法让我意识到这一点，”他说，“我想这实在是一种糟糕的管理方式。担心不可能激发人们的士气。”

格里赫认为，他的理念根源于自己在爱荷华州道奇堡的成长经历。他 12 岁时就被迫外出做工，帮助家里维持生计。“我们家很穷，真的很穷，”他说，“我们有小房子住，可是没有厕所。我父亲在一家磨房，只能挣到最低水平的工资，当时工会的力量还不够强大，难以争取到养家糊口的工资。我母亲总得工作。一句话，我一生中周围都是穷人。所以，我看待雇员的方式与其他经理人不同。”

圣查尔斯炼油厂是体现格里赫价值观的典范。它是两年前瓦莱罗花 4 亿美元收购的一座炼油厂，当时濒临破产边缘，刚刚从一场火灾中恢复过来，还面临著污染气候的环境诉讼。刚刚出生的短吻鳄到处乱爬。工厂经理斯图尔特评价说: “它当时真是炼油业最一无是处的流浪狗。”但是，格里赫却在这条垃圾狗身上看到了巨大的潜力。他向雇员保证不解雇他们，花费 4.66 亿美元改进该厂的安全状况和效率，并指派斯图尔特重振企业雄风。格里赫还重建了炼油厂与圣查尔斯牧区社区之间的关系，通过瓦莱罗年度的联合募捐协会（United Way）活动募集了 60 多万美元，是上年募捐金额的 10 倍。自被瓦莱罗收购以来，圣查尔斯炼油厂共创造了 10 亿美元利润，超过了收购金额和后来的资本性改造支出。不过，这座炼油厂在对付卡特里娜时，才真正露出了自己的绝招。

骄傲，在风雨中战斗

有些所谓的权威人士责问，墨西哥湾海岸带易受飓风打击，为什么那么多美国能源设施还要建在那里？可是，石油和天然气就埋藏在这里呀！现在，这里还是人才聚集的地方─当地拥有一支专业的劳动大军，他们精于通过管道将石油从海上钻探设备输入油轮，再运到炼油厂，然后分销到全国各地。

像所有位于飓风带的炼油厂一样，瓦莱罗的圣查尔斯炼油设施也有自己的灾难应急方案。这套方案的范围，以及（而且更主要的是）该方案的实施情况，充分展示了格里赫管理策略的非凡之处。8 月 26 日，星期五，当飓风开始积聚力量之时，工厂经理斯图尔特也开始著手实施应急方案，从一家备用设备租赁公司订租了 10 台大型发电机和 24 台柴油机水泵。因为一旦卡特里娜开始发威，停电将几乎是肯定的，而工厂和抗灾队都需要用电，以维持管理中心大楼和电脑监控整个炼油厂情况的控制室。与此同时，工人们大量采购补给品─斯图尔特希望手头储存足够使用四天的食物和水。

根据预报，风暴浪高 3.96 米，将破坏工厂 5 公里以外的防洪堤，因此需要大型水泵尽快抽出过多的进水。小型水泵放置在带有活动屋顶的储存池上面，防止雨水积聚，因为积水过多可能造成屋顶倾斜，暴露易燃液体，造成火灾危险。

星期日一大早，同圣安东尼奥总部举行完电视电话会议后，炼油厂下达了关闭工厂的命令。这样做存在很大风险。高达华氏 1,000 度的温度和高达每平方英寸 1,000 磅的压力必须缓慢地释放，以免发生泄漏和设备损坏，防止热烃凝结成糖浆一样粘稠的物质堵塞管道。陡然关闭可能给以后的重启工作带来麻烦。“这和汽车是一样的道理，”瓦莱罗负责炼油业务的资深副总裁理查德•马可格利斯（Richard Marcogliese）说，“你不会在时速 90 里时嘎然停车吧。”

星期日下午 3 点关闭工厂以后，斯图尔特和他的队员们撤回到管理中心二楼，那里已经准备好了简易床和睡袋。夜幕降临时开始狂风大作，滂沱大雨击打著窗户，管理中心大楼开始震动。恐慌的情绪在他们中间蔓延。一名队员的宠物狗─一条名叫“芭蔻”的墨西哥吉娃娃狗─无处躲藏暴风雨，在房间里乱跑，经过维修总监约翰•希尔（John Hill）身边。希尔喊道: “喂，我看见塔蔻跑过去了。” 小狗的主人、维修主任斯蒂夫•杜弗莱纳（Steve Dufrene）更正说，“约翰，它不叫｀塔蔻＇，叫｀芭蔻＇。”“哦，”希尔说，“到我们没得吃的时候，它可能就成塔蔻了”。（Taco 是指一种脆烤的玉米饼，里面装有用肉、番茄、莴苣、奶酪、热酱等加工的肉馅─译注。）冷竣的气氛中爆发出一阵大笑。

风变大时，队员们跑出去检查储存池和仪器，给水泵和发电机添加燃料。但到凌晨 3 点钟，狂飑肆虐，情势非常危险，斯图尔特命令全部撤回管理中心大楼。卡特里娜倾全力发威时，炼油厂断电了。直到星期一下午 2 点风暴减弱之后，队员们才能够出来检查损坏情况。工厂东侧进了很多水，隔离物冲坏了冷却塔和储存池，电线杆东倒西歪，燃料用尽后发电机熄了火，控制室的电脑屏幕也停了。暂时还没有办法检查工厂的关键信号。

与此同时，在圣安东尼奥总部，格里赫、马可格利斯和瓦莱罗首席运营官比尔•克莱斯（Bill Klesse）也在监视著其他运营情况。他们预计，圣查尔斯很可能要停工两周。瓦莱罗旗下位于路易斯安那州克罗兹－斯普林斯、俄亥俄州利马以及田纳西州孟斐斯的炼油厂无法动用全部生产能力，因为暴风雨造成输油管道停电，原油无法及时运到。他们要不要请求借用战略石油储备？是的。因此，还需将驶向其他炼油厂的九条油轮改道调用。瓦莱罗公司的领导层通过公司的华盛顿办事处请求豁免琼斯法案（Jones Act），允许在输油管停用时使用悬挂外国旗的船只运输原油; 并请求豁免环境限制，允许进口更多石油。美国联邦应急管理局（FEMA）本有可能搞坏这件事，但美国能源部把此事办成了─在美国劳动节（9 月 4 日─译注）周末后汽油需求飙升之前，这些豁免已经生效。

在斯图尔特与断电及通讯中断作斗争的同时，圣安东尼奥总部开始向家园被摧毁的员工发放救济物资。一辆辆卡车赶来救急，它们满载著食品、水、链锯、Nextel 电话（当时唯一能用的手机），还有至关重要的小型发电机，为他们提供照明和冰箱动力。瓦莱罗采购了 60 个活动房，分发给自家房屋已经无法居住的雇员。瓦莱罗 SAFE 基金派遣理算师评估雇员财产遭受的损坏情况，该基金向单个雇员提供不超过 1 万美元的援助。斯图尔特开动炼油厂的天然气和柴油泵，向当地执法人员及所有瓦莱罗雇员免费提供能源。

斯图尔特还得操心像墨尔温•埃德加（Melvin Edgar）这样的雇员。埃德加是保安主管，家住遭受水灾破坏的新奥尔良根蒂莱地区。埃德加在自家屋顶上蹲守了两天两夜，才被路易斯安那州野生动植物与渔业组织（Louisiana Wildlife and Fisheries）的人员救到船上，随后他被送到有数千避难者的超级圆顶屋（Superdome）。“然后，噩梦就开始了，”他说，“我看到婴儿夭折，有人自杀。暴徒强奸、抢劫、行凶作恶。我吓得根本无法入睡。”

当汽车开始向得克萨斯州转移灾民时，埃德加爬上一辆开往圣安东尼奥的汽车，借用警察的手机给瓦莱罗总部打了个电话。一位办公室服务经理罗伯特•佩纳（Robert Pena）在凯利空军基地接到了他，带他去沃尔玛（Wal-Mart）买衣服，下馆子吃一顿热饭，然后带他回家冲个热水澡，睡了一觉。第二天，佩纳驱车把埃德加送到圣查尔斯。埃德加拒绝接受美国联邦应急管理局的支票。“我想回去和我的家人团圆，重返工作岗位，”埃德加说，“要不是瓦莱罗，鬼知道我现在怎样啊？”

到星期三，工厂东侧的积水已经被抽干。来自柯柏斯克里斯蒂市的一个小组前来栽置电线杆，修理电线，安装电动机。圣安东尼奥总部的人员开始给手头上任何可能联系到圣查尔斯雇员的号码打电话，催促他们尽快报到。受到食品、燃料和住处的吸引，很多工人赶回工厂，凑齐了重新开工的人手。星期四恢复电力以后，重启程序顺利开始。斯图尔特很乐观地认为，到下周三格里赫前来视察时，自己应该已经恢复正常工作了。

他做到了。卡特里娜没有破坏公司的传统: 每逢格里赫视察工厂，都要举行午间聚餐。看到 1,400 多名瓦莱罗雇员、合同工及其他当地工人出现在一个巨大的帐篷以经久不息的掌声欢呼迎接自己，格里赫顿时愣住了。不单单是斯图尔特在作简报时潸然泪下，很多高管和员工也不禁泪流，这不仅因为他们经历的一切，也因为他们所取得的成绩。“你们的忠诚和辛劳程度，真是让人难以置信。”在第一次会议上，另一位高管忍不住落泪之后，格里赫对斯图尔特和他的经理们说: “我们的炼油厂已经恢复生产了，而街对面的那家炼油厂还得几个星期开不了工。这令人难以置信，我理解你们此刻难以自禁的心情。你们是怎样站起来做到这些的？我坚信没有其他人能够做到你们所做的这些。没有！”

比较玩世不恭的人可能会说，格里赫所谓的雇员至上教义，只不过是一句口号而已，不能增加利润、市场份额或者股东价值。但事实胜于雄辩。（“这是一种双赢的策略。”格里赫那天在圣查尔斯这样说。）卡特里娜袭击后的十天内，瓦莱罗公司的股价上涨了 25%。厂里的电力主管弗洛伊德•塔尔佛（Floyd Tarver）在格里赫到来时告诉他，“现在炼油厂士气冲天，宇宙飞船也难以达到这种高度。”特莱佛半胞亲的弟弟在卡特里娜袭击时不幸溺水身亡。他还说: “瓦莱罗一直在派发天然气、链锯，为雇员提供车辆。他们确保每位雇员都领到了工资，而其他炼油厂停工停薪了。还有什么不满意的呢？”

这种精神以及良好的市场行情，将保证瓦莱罗在未来几年获得丰厚的利润。为了满足不断上涨的能源需求，含硫原油的产量也将上升，因此瓦莱罗处理廉价含硫原油的能力将成为一大独特优势。收购普雷蒙柯将进一步提升瓦莱罗的规模经济，为合并后的公司节省 3 亿美元。圣查尔斯炼油厂在这次飓风袭击中只停工八天，预计今年瓦莱罗的利润水平将再创记录─在 6 月 30 日结束的季度，利润上涨 34%，达到 8.47 亿美元。格里赫打造了一台赚钱机器，但没有忘记赋予它灵魂。

译者: 兰磊