康明斯是全球最大的独立柴油发动机制造商，2004 年销售收入 84 亿美元，名列美国《财富》500 强第 257 位，并跻身当年《财富》全美最受赞赏的公司之列。早在 1979 年，康明斯就在中国设立了办事处，是最早到中国来投资的美国公司之一，现已被公认为最成功的外商投资企业之一，2004 年中国业务收入达 10 亿美元。今年 10 月份，应董事会成员的要求，康明斯全球董事会首次在华召开，董事们亲眼目睹了蓬勃发展的中国市场，并决定加大在中国的投资力度，目标是到 2010 年将中国公司营业额提升到 30 亿美元。日前，康明斯全球副总裁、中国公司董事长兼 CEO 华金声（John D. Watkins, Jr.）就康明斯（中国）公司的成功经验、竞争优势以及业务和投资战略，接受了《财富》（中文版）记者周展宏和实习记者陈宇的专访。

    《财富》（中文版）问: 康明斯进入中国大陆市场 30 余年，取得了巨大的成功，你能否介绍康明斯的竞争优势以及在中国的成功经验？

    华金声答: 康明斯在中国的成功可以归结为四点: 第一，我们有好的产品; 第二，我们有好的员工; 第三，我们在中国一直坚持了我们核心的价值观; 第四，不管是跟本地的竞争对手还是跟其它的跨国公司相比，康明斯全球化的时间都比较长，积累了很多经验，康明斯有 80 年的历史，在全球 100 多个国家开展跨国经营。比如，中国汽车尾气排放标准正逐步从欧洲二号向欧洲三号转变，康明斯目前是唯一一家在中国拥有自己的柴油发动机工厂的跨国企业，因此我们能够帮助中国把欧洲二号发动机升级到“欧三”，而中国本土的竞争对手以前没有欧三发动机，他们缺乏从“欧二”到“欧三”升级换代的经验。另外，80 多年的历史也让我们经历了很多不同的经济增长周期，这些经验能够帮助康明斯站得比较高，能够有预见性地看问题，比如在库存、投资策略方面都能够有前瞻性。

    问: 你们曾提到会关注两三家中国的竞争对手，你认为他们的优势是什么？

    答: 中国生产柴油发动机的企业大概有 200 多家，其中大部分都是做农用柴油发动机，与我们没有竞争关系，但中国有十家比较大的、重要的柴油发动机公司，我们重点关注其中的三家，因为我们在客户那里经常会遇到这三个竞争对手。我认为，这三个竞争对手的优势首先是它们非常了解中国的市场和客户; 其次，在售后服务方面，它们的网络很强; 第三，它们的成本结构低于我们，所以在这方面比我们灵活。从客户的角度看，成本低是有好处，但是我们认为将来发展到电控的发动机（电控与“欧三”有关，一般没有电控的发动机很难达到欧三排放标准）以后，中国这些竞争对手的成本结构和商业模式不能够持续。

    问: 我们注意到，康明斯在未来五年还将加大在中国的投资（如刚公布将追加 3 亿美元投资），能具体介绍这些资金的投向吗？去年年底就有传闻说中国将修改外商投资企业所得税，请问所得税改革是否会影响到康明斯的投资？

    答: 新增的投资主要投向两个领域，首先是扩大康明斯中国现有的合资企业、独资企业的产能。比如，去年我们对零部件生产厂无锡霍尔塞特和上海弗列加都增加了投资，这两个工厂现在产能都扩大了 100%; 而在发动机企业当中，康明斯最近在董事会会议上宣布要投资扩大东风康明斯的产能，即从目前年产大概 13 万台扩大到 20 万台; 再比如，我们计划把北京开发区的发电机组工厂的产能再扩大一倍。其次，除了扩大现有工厂的产能，我们还要建设新的工厂和引进新的产品。比如，我们跟陕汽集团合资成立生产 11 升的柴油发动机工厂，跟东风在中国研发 13 升的柴油发动机。今年 8 月，我们还和东风公司签署了合资协议，在襄樊建立排气系统的合资工厂，现在这个项目已经启动了。总之，新增投资可以归结为三个方面: 第一是扩大现在投资企业的产能; 第二是引进新产品和设立新项目; 第三是扩大我们的整体能力。什么是整体能力投资呢？举例来说，我们刚刚在武汉举行了一个奠基仪式，即成立康明斯的东亚区技术研发中心，这就是要提升我们在中国的工程技术能力。再比如，今年我们在国内新建了若干个培训中心，培训中心的主要任务之一是培训康明斯的技术人员，同时培训代理商和最终客户，让他们尽快掌握欧三标准以上的电控柴油发动机产品。当然，我们有些项目还在谈判当中，还不能披露。要澄清的就是，你说的中国加入 WTO 后，外资企业原来享有的一些税收优惠可能要逐渐减少或者停止，这对康明斯（中国）公司肯定是有影响的，因为税收直接关系到赢利能力，但这种政策的改变不会成为我们不向中国投资的理由，我们在中国的投资不会停止。

    问: 西方国家对公司将产能转移到中国等低成本的国家比较敏感，康明斯的管理层是否会因为此次增资中国受到当地媒体和社区的压力？

    答: 康明斯在中国的投资实际上对美国是有利的，因为对康明斯美国的员工是有利的，对康明斯给股东的回报也是有利的。我们在中国生产的产品，95% 以上是直接在中国市场销售，在中国市场所获得的利润返还美国总部后，可以使公司能够投资于新的项目，其中包括在美国本土的项目。另外，我个人非常感兴趣且非常乐于参与其中的一点就是，两个国家之间正常的关系常常有赖于两国的经贸活动，如果经贸活动来往得比较频繁，两国的关系就比较稳定。随著中美两国经贸活动的不断发展，人员的往来也很多，进而增进两国人民的相互理解、相互沟通，这一切都有助于缓解两国之间可能出现的政治紧张气氛，为两国关系带来稳定。还有一个非常有趣的现象，康明斯总部设在印第安纳州，而印第安纳州两家最大的企业看到康明斯在中国获得成功，它们也希望了解中国、到中国来学习，这也引起了印第安纳州政府的关注，州政府希望有机会能吸引中国的企业到印第安纳州去投资。因此，康明斯作为一家在中国经营的美国公司，实际上为美国与中国、印第安纳州与中国的相互理解、相互沟通做出了一定的贡献。

    问: 就是说，因投资中国而受到的压力并不大？

    答: 现在，据我了解，我们还没有受到这样的压力，因为最近几年康明斯的业务越来越好，美国职员的数量也一年比一年多。如果过几年，我们美国的业务开始衰减，裁减员工，而中国业务继续保持增长，那就是另外一回事了，但是到现在还没有这种情况出现。

    问: 康明期宣布，到 2010 年中国的营业额将达到 30 亿美元。也就是说，未来五年你们的增长率都要达到 20%，这将远远高于中国 GDP 的增长速度。能否介绍你将采取什么策略实现此目标？

    答: 根据康明斯的规模、在中国经营的状况和产品线，我们内部进行了比较细致和充分的市场调研，得出的结论是我们应该能够比中国每年的 GDP 增长步伐快一点。可能在中国 GDP 增长 8% 的基础上，我们还要多增长 2%~4%。因此，你这个问题问得很对。如果我们仅仅依靠中国经济 GDP 每年的自然增长，就达不到每年 20% 的增长速度。也就是说，如果不增加新业务，靠内部的有机增长是达不到的。所以，我们要投新的项目。康明斯总部对全球市场的观点是要多元化，即市场要多元化、产品要多元化。同时，康明斯认为，像中国、印度和俄罗斯这样的新兴市场，是康明斯未来很重要的增长点。因此，公司决定加大在这些新兴市场投资的力度，这些投资也决定了康明斯未来增长的幅度。

    问: 事实上，今年中国中央政府采取了一系列宏观调控政策，你们在中国的主要竞争对手都受到了比较大的影响，但我听说你们今年的经营状况仍然相当不错。请问有何秘诀，使你们取得这样的成绩？

    答: 从全球来看，因为康明斯长期以来比较注重多元化经营，无论是地域还是产品都是如此，即使个别市场或者产品线有些衰退，整体还能保持稳定的增长。具体到中国，我们今年能够保持稳定增长主要归于以下四个因素: 第一，康明斯毕竟是一个国际品牌，主要针对高端市场，而任何市场都一样，首先受到冲击的都是中低端市场; 第二，我们的产品和市场都比较多元化，这边不好可能那边好，综合看就比较平稳; 第三，康明斯在中国有很好的合作伙伴，如东风汽车，这些伙伴可以帮助康明斯减轻由于宏观经济波动带来的压力; 最后要强调一点，康明斯中国全体员工都非常聪明、努力和敬业。比如，从今年 1 月 1 号到 4 月 30 号，我们中国公司的员工大部分人一天也没有休息，不管是做财务的还是做销售的，大家都非常努力地抓住市场上的机会或变化。到“五一”的时候，大家都非常累，当时我多给了大家几天时间休息。

    问: 你讲到，你们抓住了年初的增长机会，但我想了解得更细一点，比如说产品多元化，具体到今年来说，你们针对哪些市场的产品线在上升，哪些在下降呢？

    答: 康明斯产品线非常广。从应用来看，在汽车、铁路、工程机械、船舶、矿业、卡车、客车、发电机组等市场都有产品。比如，工程机械从 2000 年到 2003 年增长非常的快，但到 2004 年，由于宏观调控一下子就掉下来了。但我们很幸运，因为缺电，发电机组市场 2003、2004 年有爆发式的增长，而今年工程机械稍稍开始复苏。去年卡车非常不错，这个势头保持到今年 5 月。5 月份以后，重型卡车市场急剧下滑，但今年康明斯的船机（船用发动机）业务发展得非常好。另外，过去一到两年里，不仅中国，全球的基础材料、资源都非常紧俏，比如黄金、煤、铁、铜供给都很紧，康明斯有一块重要的业务就是矿山发动机，受益于全球开矿、采矿业务的兴旺繁荣，我们的矿山发动机也卖得很好。

    问: 你们今年 10 月在华召开董事会时，曾提到有可能出口中国生产的产品，能否介绍这方面的具体计划？

    答: 第一，我们 2002 年在中国建立了全球采购办公室，在中国采购零部件返销到康明斯在英国、巴西和美国的工厂，帮助康明斯在全球范围内降低生产成本。这个业务过去三年增长非常迅速，占我们出口的比重较大。但这些零部件不是由康明斯自己的工厂生产，而是从供应商那里采购的。第二，康明斯在中国有三大零部件合资厂，即上海弗列加、无锡霍尔塞特和无锡新时代，这三家公司去年和今年的生产形势都非常好，都扩大了产能，它们生产的产品一方面出口到海外的 OEM，另一方面也出口到康明斯系统内部，因为这些在中国生产的零部件不仅价格便宜，而且质量非常好，这就吸引了许多外国用户包括康明斯本身去用在中国生产的部件。举个例子，我们无锡霍尔塞特工厂的产品质量就非常好，连续获得多个霍尔塞特集团内部的质量奖励。除了前两个出口以外，下一个出口增长的机遇来自于中国的整机厂，因为它们正拓展海外市场，向国外出口卡车、客车、工程机械等。这些产品中相当一部分都装有康明斯的发动机，这也是一种出口，即所谓的“借船出海”。

    问: 作为全球最大的独立柴油发动机制造商，康明斯非常独特。其实，现在独立的发动机制造商并不多（因为很多都被整车厂收购了）。请问康明斯在与同样有柴油机业务的公司合作方面有什么经验？

    答: 康明斯全球范围内的十大客户中，有九个都有自己的柴油机厂，所以它们自己也在不断问自己: 为什么还要继续到康明斯买发动机？答案非常简单，我们的产品一定要比客户自己做出来的价格更低、质量更好、售后服务响应速度更快。作为独立的发动机制造商，机遇很大，风险也很大。好的方面是，康明斯可以专注于柴油机行业，有精力和能力专门研究柴油机技术。事实上，在柴油机行业，康明斯是唯一一家拥有柴油机全部五大关键系统的公司，这使康明斯在产品的技术、质量都走在前面，能生产出排放污染较低、发动机效率更高、性价比比较好的产品，从而能够吸引 OEM 跟我们合作。举个例子，从上个世纪 90 年代后期开始，康明斯发现美国和欧洲每过三到四年，相关的政府部门就会把发动机尾气排放标准提高一级，即要求发动机的排气管中排出来的污染物、颗粒物逐年减少。在北美的重型卡车市场，美国政府 2002 年颁布了一个非常严格的排放标准，而那一年康明斯推出了一项新的降低排放技术。这项技术的平台设计得非常好，能保证康明斯柴油机从 2002 年开始到 2015 年十多年时间里，发动机不必做大的改动，尽管这十多年里要经过两到三次新的排放标准变化。也就是说，这个技术平台具有十几年的适应能力，这保证了发动机平台的稳定性。总之，康明斯有非常清晰的愿景，专注于柴油机行业，同时又拥有丰富的经验和技术。所有这三个因素，决定了我们能够吸引 OEM 厂去用我们的产品。

    问: 会不会发生大客户不用你们的发动机，而使用它们自己生产的？

    答: 这个确实是个风险，而且也是康明斯一直面临的风险。但同时也是个机遇。也就是说，可能 OEM 不用我们的发动机，而用它们自己的或用其他供应商的。但反过来，也有可能它们不用自己的，而用我们的。例如，美国有一个客车企业叫蓝鸟（Blue Bird），它们本来用自己的发动机，现在则用康明斯的发动机。

    问: 我看到你们中国业务的历任管理者都是汉语流利的西方人。请问公司是否要求外国分公司的领导人都能讲本地语言？另外，本土人才将来是否可能出任康明斯中国公司的总裁？

    答: 在中国的总裁讲中文，很难说这是一个强制性的要求。比如，我的前任是一个韩国人，他就不能说中文。但再之前是曹思德（Steve Chapman，现为康明斯集团主管新兴市场和业务的副总裁），曹思德的中文就说得非常好。从全球来看，康明斯在多数国家的分公司的总裁都是当地人，当然也就能够说当地的语言。就康明斯（中国）公司而言，我们目前的员工人数 为 5,000 人，其中外籍员工不到 40 人。我的管理团队里共有 20 个人，其中只有两个是外籍人士。我们在中国的四大业务部门的领导都是华人，其中只有一位是香港人，其他都是大陆人。康明斯对管理层的考核标准都是基于业绩，如果能完成公司交给你的任务，同时符合公司的道德标准，那么你就会得到相应的认可。我们当然很可能找一位本地的中国人当中国区的一把手。就我个人而言，职业目标之一就是过几年离开中国的时候，接我班的人是本地的中国人。