管理答疑 - 财富中文网

答: 目前越来越多的企业老总认识到人力资源工作的深层次价值，对人力资源工作的要求已然跃上了一个新台阶，不仅仅要求完成传统的“选育用留”工作，还要求在提升公司价值方面发挥作用。今年，美国密歇根大学 Ulrich 教授的新书专门从“价值缔造”（Value Proposition）的视角阐述了人力资源工作的新实践。

基于泛太平洋管理研究中心的研究，我们发现，国内民营企业的 HR 在这方面普遍做得比外资和国有企业好。比如，有超过 60% 的民营企业的人力资源部门在培训和招聘工作上与 CEO 配合紧密，而仅有 11% 的国企和 30% 的外企的 HR 与高层管理的业务思想配合紧密，他们多数还停留在满足于职工福利、员工档案管理等传统领域。

为了更好地帮助你跟上国际同行的步伐，我认为你应当从如下几方面开拓思路:

首先，人力资源工作应当始于企业运营而不是人力资源本身。你可以问问自己，对管理层、员工、客户、投资人这四类群^，你的价值是如何体现的。传统的选育用留工作固然有价值，但一味习惯于“后方作战”，是很难扣住企业不断变化的需求的。例如，在公司市值急剧下降并且不知原因所在的情况下，美国 OSC 公司人力资源部果断和市场部一道实施了客户需求调查，并且还将同样的问卷运用于公司管理层和市场部进行测试。最终来自客户的声音“我们需要更多更好的服务”战胜了内部曾经的疑虑“我们的价格可能太高”。于是乎，人力资源部一方面加大对现有人员服务意识和服务技巧的培训力度，另一方面及时招聘了相当数量具有娴熟服务技能的新员工。正是在这种双管齐下措施的作用下，公司不仅成功挽回了流失客户，还在吸引新客户方面连连得手。更有甚者，某些公司的人力资源部甚至邀请客户参与到公司的人力资源实践活中。例如，有的公司邀请消费者亲自参加餐馆主厨的面试，品尝应聘者的菜品并为其打分，作为是否录用的关键依据; 又如，一家航空公司认为，消费者才最有权力为“优秀的客户服务”评头论足，因此为经常乘坐该公司航班的客户每人发放 10 张奖券，当客户在旅途中认为哪位空乘人员服务好，就记下其员工编号，并将奖券寄回航空公司，空乘人员每收到一张奖券，就将获得公司 50 美元的奖金。

其次，在为员工创造价值方面，应当更多地考虑如何帮助他们取得专业成长（professional growth）和个人成长（personal growth），从而进一步提升组织的整体能力。你既可以使用定期轮岗制度，让员工接受不同地域、不同部门、不同岗位的挑战和磨练，也可以按照个人能力的差异提供定制化的培训和开发计划。但无论采取何种措施，都应当基于发挥员工的长处，而不是一味“补短”。

再次，人力资源工作，还可以适当多些换位思考。比如，如果你站在投资人的角度，你可能要求公司的高管团队是怎样一个构成？此外，你还可以通过观察和比较投资人所投资的其他企业的高管团队、员工构成以及企业文化等，分析得出投资人比较看重哪些能力和要素，进而使自己在日后推出的人力资源举措更能帮助公司提升在资本市场的价值。这些对于目前正处于焦点中心的互联网公司的 HR 部门更有借鉴意义。此外，还有些公司通过期权等方式将管理者转变为投资者，取得良好的效果。例如，某家公司刚完成了管理层收，公司管理者的作风和行为方式立刻发生了 180 度的变化: 如果现在一个人能够拜访客户，决不会像以前那样三人同行; 如果能够在公司会议室开会，决不会像原来一样非五星级酒店不去……由此可见，正是在管理者和投资人双重角色的作用下，管理层的责任感得到增强，企业的绩效也大为提升。

综上所述，HR 不仅应当将自己的视野涵盖内外部利益相关者，还应将自己的工作与他们的利益更好地结合起来。

问: 我是一家大型国有企业的总经理办公室主任，每天总是被文山会海弄得焦头烂额。但最近从互联网上了解到，现在很多企业都在运用一些新的网络技术进行内部沟通和交流，而且成效不错。请问专家，这些新型沟通方式真的有助于提升内部沟通效率吗？

答: 你的苦恼实际上不仅仅是传统大国企的老大难问题，而且也是全球范围内所有企业面临的一个共同问题。因为，唯有拥有一条顺畅、高效的内部沟通链，企业的战略目标才能得到真实传达，企业的运营链条才不致紊乱。

的确，目前欧美很多企业特别是高科技企业愈来愈关注和大胆应用一些新型的“高科技时尚”沟通方式。美国 Edelman 公司发布的一项针对北美公司员工沟通的调研报告显示，以博客（Blog）、维客（Wiki）为代表的新一代电子沟通渠道在公司内部沟通中发挥的效用愈来愈显著。

所谓博客，即“网络日志”（Web log），是一种十分简易的傻化个人信息发布方式。它能让任何人都可以像免费电子邮件的注册、写作和发送一样，完成个人网页的创建、发布和更新，可以充分利用超文本链接、网络互动、动态更新的特点，在你“不停息的网上航行”中，精选并链接全球互联网中最有价值的信息、知识与资源; 也可以将你个人工作过程、生活故事、思想历程、闪现的灵感等及时记录和发布，发挥你个人无限的表达力; 更可以以文会友，进行深度交流沟通。1998 年，正是通过德拉吉的博客，克林顿和莱温斯基的绯闻才第一次为世人所知。目前，越来越多的公司开始使用这一利器。例如，IBM 公司已经建立了讨论软件开发和业务战略的博客专区，目前有来自 30 多个国家的 500 多名员工参与其中; 微软公司的员工则更进一步，他们充分利用博客进行新产品开发，范围不仅包括内部员工之间，还包括和外部客户之间的交流、探讨。目前，新浪网发起的“首届博客大赛”也正在如火如荼地进行，势必让国内的博客之风更上一层楼。

而维客与博客最大的不同在于其超强的互，它更像一种动态的网页，任何人都可以在原有内容上进行评论、内容增加与修改。相对而言，维客更适合于中小型企业，其即时互能力无可比拟。目前，许多公司都将维客作为内部项目协作和头脑风暴的好工具。

当然，光有“高科技”也不完全管用。对传统的内部沟通方式，你也不应完全置之不理，例如，当企业面临快速变革，需要给员工指明前进方向，或者需要解释某项重要举措时，自上而下的沟通方式较为快速和有效。这时你可以采取大规模启大会、定期发布公司/部门/团队简报、利用公司门户网站或者公司的邮件系统等多种方式，大面积快速下发指令和派发信息。而当管理层希望通过聆听员工的声音和建议，更为真实、准确地掌握公司的运作状况时，你可以采取自下而上的沟通方式。例如，“走式管理”就是韦尔奇最为推崇的一种沟通方式，它能打破管理层与员工之间那道高耸的心灵隔阂之墙，能实现“说听者所听、听说者所说”的效果。你还可以通过总经理信箱/热线/电子邮件、在线专题讨论、员工定期调查等方式倾听员工的反馈。最后，水平沟通也不应忽视。它既能减少信息传递失真、工作推诿，又能快速将某个部门的最佳实践迅速复制到其他部门。因此，各部门之间应形成定期的沟通，这既可以采取周例会等正规方式，也可以采取部门之间聚会等非正式方式。

问: 我是浙江一家大型私营企业的人力资源部总经理，我们一直想推行“以人为本”的企业文化，但我同时感觉到这与老板重奖重罚的“板子文化”有点冲突。请问专家，我怎样才能在二者之间找到平衡点？

答: 从你的问题看得出来，你对“以人为本”的看法有点矫枉过正。实际上，以人为本和“板子文化”在本质上并不冲突，它们都是为了创建以绩效为导向的企业文化。

几乎所有的企业都自称是“以人为本”，但到底怎么做才算是“以人为本”？泛太平洋管理研究中心认为，“以人为本”的真正内涵至少应包括三点: 一是将人力资源作为公司战略管理中的一个重要组成部分，而不是拿来装饰门面的花瓶; 二是强调企业文化在人力资源管理中的协同作用，不可以孤立存在; 三是提倡以绩效为基础的人力资源约束和激励机制。这里需要强调的是第三点。以前人们一提以人为本，往往望文生义，认为就是企业上下一团和气，应当多尊重员工，而较少谈及约束和绩效考核，更遑论裁员。实际上，没有规矩，不成方圆。企业只有拥有一个科学的绩效管理^系，才能够优胜劣汰，既能够让高绩效的员工更上一层楼，也能够让绩效总是不达标的员工正确认识自己，尽快改善，或选择重新找到适合自己发展的工作，从而获得职业生涯的新生。正如韦尔奇所言，绩效考核制度不仅是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。同样，如果一个企业乏度量员工绩效的行为标准和尺度，假以时日，必然会出现“劣币驱逐良币”之现象，最终会导致企业老态龙钟。

IBM 公司从小到大的成长过程中，就十分强调以人为本的文化。IBM 在历史上的几次转型都获得了成功，但它并不是外界想象的那样温文尔雅的“和善”文化。IBM 创始人老沃森经常讲述“野鸭精神”的小故事，以使管理层正确认识“以人为本”: 每年冬天，栖息在北欧的野鸭都会长途跋涉，成群向南迁徙，到温暖且食物充足的南方过冬。一个住在野鸭迁徙路线上的好心人担心野鸭太辛苦，于是在自家附近的一个水塘里为它们准备了很多丰盛的食物。于是，很多野鸭中途便停了下来，后来便栈不去，干脆住在水塘附近。久而久之，那些留下的野鸭变得越来越肥胖，完全失去了野，成为了驯化的鸭子。后来，随好心人的故去，这些野鸭也慢慢死掉了。这个故事实际上暗示，如果企业一味讲究狭义的“以人为本”，那么员工迟早会变成驯化的鸭子; 而如果企业实行的是以绩效导向的“以人为本”，野鸭才能长期保持其坚韧不拔的生存力！