从 2005 年 3 月份开始，编辑部针对读者提出的涉及管理方面的问题，邀请专家予以解答。读者如有建议或者有意参与，请通过 zzh@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期主持人李健现任泛太平洋管理研究中心行业研究高级经理，拥有管理学硕士学位，在企业的培训^系设计、培训课程开发、业务流程重组（BPR）、渠道设计和管理、营销能力提升等方面积累了大量经验

    问:我是一家大型服务企业的销售副总，前几天出席一个论坛，听到了“客户价值管理”这个管理新名词。请问专家能否详细介绍一下这个新概念？

    答: 目前，企业竞争已经进入到价值管理（Value-Based Management）的新阶段。因此，越来越多的企业越发重视“客户价值管理”（Customer Value Management），而不仅仅停留在传统的“客户关系管理”（Customer Relation Management）层面。打个比方，如果客户关系管理是手段的话，那么客户价值管理则是目的。

    基于泛太平洋管理研究中心对全球不同行业“客户价值管理”最佳实践的分析，我们总结出客户价值管理的四大要点，希望能够引发你的深入思考。

    第一，摈弃对客户的“普惠制”管理和服务。企业应当基于自己特定的细分客户群的喜好和需求，有针对 地研发产品或服务组合; 同时，针对产品或服务组合不断进行市场反应测试，直到取得稳定、高利润的回报。Capital One 公司在这方面堪称楷模。面对信用卡在美国早已成为严重同质化商品这一残酷现实，Capital One 另辟蹊径，围绕“能够真正理解自己的目标消费者”展开公司的运作和销售。一方面，充分借助信息技术为不同的细分消费群^开发大量新产品; 另一方面，基于获得的海量客户信息，对公司各种新类型的信用卡进行智能化的分析和测试。目前，该公司总共提供 6,000 种信用卡，每一种的期限、条件和利率都各有差别，这也正是 Capital One 在合适的时间、以合适的价格、向合适的客户销售合适产品的完美体现。也正因为此，该公司从 1995 年起就一直保持 强劲增长势头，销售额以年均 41% 的速度增长，公司在美国 500 强名单上的排名也直线上升。

    第二，按照客户的生命周期实施管理。一般而言，客户生命周期包括五个阶段: 获取期、提升期、成熟期、衰退期以及离开期。通过了解客户不同生命周期的不同需求，在相当程度上有助于公司实现营销和销售的精确化制导。USAA 公司是世界上最出色的综合 金融服务公司之一，一直奉行“一朝是客户，终生为您服务”的服务信条。一方面，USAA 定期组织处于不同生命周期阶段的客户，共同开发新型或衍生产品与服务，以确保公司对不同生命周期客户真实需求的把握。另一方面，USAA 还与许多其它行业的服务提供商结成战略联盟，以尽量满足客户的不同需求。正因为此，USAA 公司创造了在以军人和老兵为主的目标市场上“客户回头率 96%、市场占有率 95%”的骄人战绩。

    第三，建设差异化的销售渠道。虽然在消费者 买决策过程中，渠道所具有的影响力日益上升，但很少有企业从成本效率、消费者偏好以及客户关系建立能力等维度出发进行渠道差异化的建设，从而经常导致渠道资源配置不当、企业成本结构受损、客户感受削弱。通信企业在这方面堪为学习榜样，它们根据客户行为与实际需求建立差异化的销售渠道，然后针对不同的渠道提供不同等级的资源配置支持。例如，一家美国本地的电话公司通过实施“渠道转换计划”，将自己 5% 的业务量委托给较低成本的渠道，一举为公司节省了 1,500 万美元的成本支出，同时带来了 4,000 万美元的营收增长。

    第四，内部作业流程与客户的价值取向（即 买力与消费习惯）相匹配。唯有如此，才能使企业获得更高的客户满意度，进而使自己在营销和客户服务上的投资“物超所值”。 Frederic Fekkai 在创办贵族式美发沙龙的过程中，对这一点深有感触。该企业最引以为荣的就是其为客户提供的人 化服务和在打造这个高端品牌过程中进行的大量投入，然而其糟糕的预约流程却使上述努力差一点付诸东流。公司接听预约电话的话务员说起话来冒冒失失，且经常错误 出，这种“纽约快餐式”的客户服务吓跑了众多本想得到“巴黎式情调”服务的客户。所幸，美发沙龙的管理层及时对现有的预约流程进行根本 的调整，重新设计了呼叫中心的作业流程，并设定了更高的客户服务标准　负责客户预约的话务员必须在铃响两声内接通 100% 的客户来电，且 90% 的预约要求必须在 45 秒之内处理完毕。同时，管理层还针对客户来电数量变化情况对话务员进行了重新编排，并特意从法国航空公司雇用了一些不当班的、有法国南部口音的乘务员作为呼叫中心兼职话务员。她们的法国口音与美发沙龙所要营造的整体形象完全一致，其高标准的客户服务亦满足了客户的期望。正是上述不懈努力，最终铸就了美发沙龙在业界的闪闪金字招牌！

    问: 我是一家大型设备商的大客户事业部总监，主要负责大客户营销和销售工作。如今，项目越来越多地采取招投标方式进行。此外，竞争对手也更加关注这块工作。因此，我们在项目争夺上感到愈来愈力不从心，好像除了请客吃饭之外，没有别的好招能影响客户的决策。请问专家，有没有更好的方法能让客户的决策天平偏向我方？

    答: 要想在招标竞赛中脱颖而出，高质量的应标书可谓是前提。在应标书中，除了回应客户招标需求、用客户能理解的语言阐述你们设备或者解决方案的卓越性能之外，让客户知晓你们的服务方案和项目实施方案，也是关键所在。除此之外，你还应当在如下四个方面做好功课，以便更有效地影响客户的关键决策流程，为自己挣得足够的分数。

    首先，准确理解和把脉客户的决策流程。客户的决策流程犹如导航图，能让你迅速打通客户内部的任督二脉。通常而言，客户端的决策小组由多人组成，不同的成员在不同的决策流程步骤上扮演 不同的角色，如对项目拍板定夺的决策者、对供应商进行筛选的过滤者、业务的实际使用者，等等。在此基础上，你还应当知晓每位决策成员对该招标项目所持的态度: 积极的、被 的还是抵触的。须知，不同的态度决定了项目推进的难度和速度。此外，你还必须对决策成员与你方关系的亲疏程度做到了然于胸。如果关键决策成员是你方的支持者或者拉拉队员，那么胜算无疑将大增; 反之则将大费周折。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与你方的关系，你才能有的放矢地开展工作，不致误入迷途。

    其次，照准对决策人最有效的影响渠道对症下药。每个人做决策，都会受到不同渠道的影响，有的人喜欢阅读行业刊物，有的人热爱实物演示或者 PPT 演示，还有些人喜欢听讲座或者看展览。因此，你必须让下属在日常工作中注意收集好相关信息，找准影响决策小组成员的影响力来源。唯有如此，你才能在关键时刻一举击中。

    再次，精确把握决策成员之间的微妙关系。客户内部的关系同样是把双刃剑，你和你的下属在同客户端接触时，必须具有高度的政治敏感 ，因为客户端关系越广，你们踩雷的概率也就越大。为了有效规避雷区，你们必须清晰了解客户端决策小组成员之间的微妙关系。如此，你才能增加胜算。

    此外，巧用决策成员与外部单位的关系，有时也会让你“柳暗花明又一村”。当你和你的团队久久无法敲开客户之门时，你不妨后退一步，从客户的利益相关者角度进行突破。你既可以从客户的客户、客户的供应商、客户的合作伙伴等处寻找关系人，也可以从客户的主管部门或者融资渠道等方面进行思量。

    综上所述，只有平日注意建立和完善大客户档案，并能从上述不同维度进行思考和突破，方能有助于将你方的客户关系由点拓宽到面，从而为赢得招标项目奠定坚实的基础。

    问: 我是国内一大型家电连锁店华北区销售总监，这几年公司一直在推行绩效管理制度，但在我印象中，我的工作好像就是年初和下属签订绩效合同，然后年底按照实际完成情况给下属派发奖金，我总觉得绩效管理不应当是这样的。请问专家，我应当重点关注哪些事项，才有助于真正提升团队的绩效？

    答: 你的苦恼实际上是众多中层管理者“普遍的痛”。造成这种局面的一个很大的原因，就是管理层在思想认识上对绩效管理存在很多的误区，往往认为员工的绩效是员工个人的事情，管理者的职责就是到了期末对员工绩效进行考核。因此，要想真正将绩效管理做实，真正有助于提高团队绩效，我建议你应关注以下三点。

    第一，绩效管理是一个你和下属持续不断双向沟通的过程。从绩效计划的制定（包括业绩目标的设定和业绩合同的签署）、绩效的执行、绩效的评估到绩效最终如何改进这，在整个绩效管理的过程中，你都需要和员工保持顺畅的沟通，而不能仅仅是年初定目标、此后不闻不问、年终“收租”那样简单行事。实际上，你们双方应当建立“业绩合作伙伴”的新型关系，保持密切的沟通。唯有如此，你才能对员工的绩效执行情况了然于胸，才不至于成为“事后诸葛亮”。因此，你应定期扪心自问三个问题: 我的员工近来工作如何，他/她应该在哪些方面获得提高和改善，我能帮他/她做些什么。如果你不能清晰地回答这三个问题，在相当程度上说明你与员工之间 乏有效的沟通。面对此情此景，你应该马上走出办公室，来到员工中间，及时了解员工的工作进展。

    第二，绩效目标的实现，是由你和员工共同努力完成的。在绩效管理过程中，员工不是孤独的执行者，他们个人绩效目标的实现需要你们双方的共同努力。在此，你应当充分扮演好“绩效辅导员”的重要角色，应当成为员工绩效执行情况的“保健医生”，应当提前设定员工的绩效执行预警系统，对影响员工绩效目标顺利达成的关键因素进行跟踪和分析。一旦发现异常情况，就要及时给予提醒和纠偏，及时给予针对 的治疗。当然，绩效辅导不应当仅仅针对下属前段工作中存在的问题进行解析，修正绩效目标和计划，还应当通过褒奖员工可取之处和进步成果，进一步增强他们达标的 力。

    第三，适时、恰当的激励，是实现团队绩效目标的润滑剂。正如哈佛大学的一项研究成果表明，在 乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出 20~30%; 但在良好的激励环境中，同样的员工却能发挥其潜力的 80~90%。因此，你在激励方面应当变得更加大方，能够结合各种情况灵活运用诸如认可激励法、评优制度激励法、挑战 目标激励法、沟通激励法、关怀激励法、团队活 激励法等各种方式适时激励下属，让他们在温暖的环境下不断向前冲。

    综上所述，你唯有明确自己“业绩合作伙伴”和“绩效辅导员”的角色定位，尽职尽责做好绩效沟通、绩效辅导和激励工作，整个团队的绩效执行才能按预想的方向前进，团队高绩效的目标也才能真正落地开花！