作者: Richard S. Tedlow

    1991 年，斯坦福大学商学院的一位教师在课堂上讲授了一个案例。案例内容大致如下: 一位公司首席执行官计划在一次重要的业界高层会议上演讲。演讲的主题有三种可能的选择。第一种选择是: 在演讲中公开承诺，他的公司将在自己的产品中引入一种吸引人的先进技术。第二种选择是: 重申公司继续开发其现有技术的决心。第三种选择是前两者都不做，让“市场”来决定。演讲主题的选择将会产生巨大的影响。一个错误的决定完全有可能使企业毁于一旦。这个首席执行官面对选择，应该何去何从？课堂上的问题并非仅仅学术讨论而已。案例中的首席执行官正是当时课堂上的老师──英特尔公司（Intel）大名鼎鼎的领导人安德鲁•S•格鲁夫（Andrew S. Grove）博士。像印地安那•琼斯教授（《夺宝奇兵》中主角，常被称为“印迪”──译注）那样，用他的通常•昵称“安迪”称呼他，更容易让人联想起他的业绩。但和印迪不一样，安迪没把时间花在冒险上。他的问题不但要激发学生们的思考，同时也要加强他自己的思考。这时，离那个关键性的演讲还有三个星期的时间，而格鲁夫还没有拿定主意。他心中并没有现成的答案。

    很少有人会听到一位公司首席执行官站在听众面前说“我不知道该怎样做，你们有什么看法”。如果这位首席执行官不但能够倾听别人的回答，而且给予极大的重视，则更是非同寻常。然而，69 岁的格鲁夫从来也没有忽视一个事实，那就是: 一个错误就能使英特尔陷入灾难──闭塞的头脑将开启坠入深渊的大门。

    格鲁夫和英特尔的名字现在已经深深扎根于我们的思想、我们的电脑和我们的文化之中。格鲁夫的形象曾经是 77 种杂志的封面人物。回顾历史，有人认为他和英特尔的成功早已命中注定。但是，事实恰恰相反。历数往事，英特尔公司本来早就可能一败涂地。英特尔原本也会被残酷的国际竞争毁灭殆尽，这种竞争曾经扼杀了数不胜数的服装企业、轮胎公司、电视公司，使奇络格（Zilog）之类盛极一时的芯片制造商退出，从此销声匿迹。英特尔原本也会在那个可怕而永不终结的摩尔定律上栽跟头；依据该定律，制造商必须投入成百亿的资金，建立昂贵的工厂和生产线，而这些工厂将要制造的产品尚未成熟，需要这些产品的顾客群还未形成。英特尔原本也会被一些更机智的新秀竞争者所取代，从而永无出头之日。英特尔的成功原本绝不可能成为现实──它的成功是一个不合常规、属于例外和反常的现象。

    这就是格鲁夫为什么在与罗伯特•伯格曼（Robert Burgelman）教授共同执教的课程中把自己作为案例的原因。伯格曼教授是他多年的合作伙伴，也是《战略即命运》（Strategy Is Destiny）一书作者。在充满悬崖和深渊的商场上，人们在事前往往难以判断。事后才发现，仅仅由于侥幸才未落入近在咫尺的深渊。地面的能见度往往极差，而地图也不能完全相信。为了准确地发现前方的悬崖，安迪 格鲁夫愿意放弃自己的直觉──因为直觉常常是错的；他愿意随时以一个学生的眼光看待自己──站在第三者的立场，以广阔的视角和客观的态度进行观察。这个被观察者是否清楚自己身处的环境？他选择的路线是否正确？他的前方是否有万丈悬崖？

    我们的社会通常遵循著明确的劳动分工。音乐家不评论，批评家则不作曲；四分卫在星期日驰骋赛场，而球迷则在星期一则冷嘲热讽。能够同时兼任两种身份──主体与客体、演员与观众、大师与学生，是十分罕见的本领。正是这种本领，使格鲁夫能超凡脱俗、登高望远。我们虽然遍读所有关于他的文章和他自己的著述，但也正是在这一点上，我们对他最重要的经验还有待加深理解。安迪 格鲁夫是美国最了不起的企业管理学子，也是美国最好的企业管理教师。

    通过分析格鲁夫在逐步成长为伟大企业领导人的历程中做出的决定，我们可以学习提高自己的领导才能。仅仅善于招兵买马、操控董事会、鼓惑华尔街、奋勇冲锋陷阵，是远远不够的。如果我们弄不清进攻的方向，最终仍将一事无成。

    作为企业管理大师，格鲁夫成就卓著。他的教诲，有讲坛上的挥洒阐释，有作为报刊言论的洞见，有一对一的透彻交流（脍炙人口，有时又令人畏惧），还有他的深刻著述。他的著作包括 1983 年的《高产出管理》（High Output Management）和 1996 年的《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive），后者的题目和其中的语句“策略转折点”已经成为专有名词了。格鲁夫对“策略转折点”的定义是: “一个企业生命过程中即将发生根本性变化的时刻。”仅以其教学工作一项，就足以构成一项辉煌的事业。然而，在象牙塔里搜索真理是一回事；把那些无论多么严酷的教训用于一个活生生的企业（例如英特尔）则完全是另一回事。格鲁夫最有力的教诲，正是实践中的结晶。

    从格鲁夫漫长而曲折的经历中，人们能够学到什么呢？未来的变化将层出不穷，变化的速度将日新月异。现实的变革将是大多数人──以及大多数公司──所难以应付的。颠覆现实的企业新秀可以突如其来地成功，但也可能轻而易举地被下一波变革所颠覆。格鲁夫通过自身变革避免了自然淘汰的命运。他坚强地去适应一连串的崭新现实，在前进的道路上扬弃掉一个又一个成见。当现实改变时，他坚毅地放弃旧我，拥抱新生。

    格鲁夫的人生阅历，与其成就一样非同寻常。作为犹太人，他在匈牙利的童年是在纳粹的铁蹄下度过的，随后又经历过俄国人的占领，但他最终成为美国公民，进而成为一位资本家。这样的经历，除此公外，再无他人。现在，他是我们 21 世纪企业经营的最佳典范。如果你想在未来急速变化的环境中立于不败之地，就要以这个铸就于远已消逝的世界的人作为榜样。要以安迪 格鲁夫攻克难题的方式来学习、掌握领导的技艺: 把你所知的一切暂时搁置。

    作为一向以研究古人为主的历史学家，我在充满活力的安迪 格鲁夫面前不免深受感染。当他谈到关键之处，便会俯身向前、别无他顾地凝视著你。他的眼睛是一片深邃的纯蓝之色。他会短时间地取采访者身份而代之，问道: “这个问题不对？”他并不是针对个人，而是针对一个无形的第三方: 真理。真理是如多麽可贵，又多麽难于一目了然；真理常被政治因素和半真半假的因素所包围。欲求真理，绝不能含糊其辞。在与他交谈的过程中，你不禁会亲身体验到那种融入英特尔的个人魅力。格鲁夫的惊人记忆力，会把你从他那俯视整个硅谷的家中带到不同时间的不同地点。譬如，在那次斯坦福大学案例课后不久的一天，英特尔的高层主管克雷格•基尼（Craig Kinnie）和丹尼斯•卡特（Dennis Carter）来到了他的办公室与他争辩。

    在准备有关技术选择的演讲过程中，格鲁夫十分罕见地犹豫不决。他曾经告诉斯坦福大学的伯格曼，他倾向于坚持英特尔的主体 CISC（复杂指令固定运算）芯片技术。但是，当英特尔发表年度报告时，封面上却印有一个新型的 RISC（简化指令固定运算）芯片。RISC 芯片能用较少的晶体管完成绝大多数的计算任务，其优越性令计算技术工程师们欢欣鼓舞。格鲁夫甚至还出现在英特尔的一个电视片中，为 RISC 推波助澜。

    基尼和卡特都是格鲁夫管理思想的门徒──格鲁夫的领导方法向来依靠有益的直言者，以确保自己不会赢得一场应该输掉的论争。两位主管开门见山: “安迪，你不能这么干。”他们强调，放弃 CISC 而上马 RISC，将断送掉商业史上利润最大的特许经营生意。而得到的是什么呢？难道要替英特尔的竞争对手磨利刀枪？在讨论结束时，基尼和卡特完成了一项其难无比的成就: 他们赢得了与安迪 格鲁夫的辩论。

    直到今天，格鲁夫还为那场辩论而感谢他们。他在回顾那件事时，对自己依然十分不满。“我们差点儿就葬送了公司。”他对我说，“我们的技术是行业的标准。这个特许经营业务价值成十、上百亿。而我们……我……却由于一个漂亮新产品的诱惑而忘记了市场，差点儿就把生意白白断送掉。”此时，屋外阳光明媚，景色壮丽，但安迪•格鲁夫却在为 15 年前他未曾犯下的错误而自责不已。这就是他的生活写照──一个荆棘遍布的人生，一个紧要关头需要他更换角色、自我变革的人生。

    早年的调整

    1936 年出生在一个匈牙利的犹太家庭，可以说是一个极其不幸的历史选择。格鲁夫从人生的一开始就不得不做出不断的自我调整，以应付一连串的艰险现实。

    格鲁夫的早年生活充满了艰难的变化。当纳粹 1944 年占领匈牙利时，他母亲把他的名字从安德拉斯•格洛夫（Andras Grof）改为斯拉夫人名字安德拉斯•马勒赛维茨（Andras Malesevics）。一年后，当共产党掌握政权时，他又重新改回安德拉斯•格洛夫。青年时期，他的文章由于政治原因而遭出版社拒绝；因此，他放弃新闻学专业而改学化学。

    二战后匈牙利当局的做法让他厌恶。他清楚地记得 1950 年五一劳动节的游行。当时，布达佩斯全城的大喇叭里都播放著人们热烈欢呼的声音。但是，当安迪和同学们来到英雄广场时，他们发现那里空空如野: 欢呼声原来是事先录制的。六年后，匈牙利革命使该国通往奥地利的边境有一段时间处于开放状态。此时，格鲁夫必须做出一个毫无准备的紧急决定。在那以前，他从未离开过匈牙利。他是个独生子，如果离开父母，也许此生再也见不到他们了。他不知道这样的冒险会把自己带往何处。但是，格鲁夫毅然决然地投入了渺茫的未来。

    他于 1957 年 1 月 7 日来到美国；同一天，《时代》杂志（Time）把匈牙利自由战士作为“年度人物”刊登在封面之上。不久，他第三次、也是最后一次改变了自己的姓名。他就读于纽约城市学院；在学校的成绩单上，“安德拉斯•伊斯特凡•格洛夫”被用笔划掉，在上方写著“安德鲁•史蒂芬•格鲁夫”。他已经永远离开了故国，在新的地方，他需要一个人们能念得出的名字。

    自我成才的经理

    到 20 世纪 60 年代，格鲁夫已经从加州大学伯克利分校获得了化学工程博士学位，并加入了仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor）。这家公司是集成电路的创始者。公司的同事罗伯特•诺伊斯（Robert Noyce）和戈登•摩尔（Gordon Moore）另起门户，创立了英特尔公司。格鲁夫也决定追随他们，开始一份新的事业。1968 年，英特尔的两位创始人安排他们这位 32 岁的得意门生负责生产。这项工作迫使格鲁夫踏进了一个完全陌生的领域: 领导他人。

    突然之间，格鲁夫已经置身于一家新成立的制造公司中。那里的人际交互活动远比他在伯克利专攻的流体力学复杂得多。他很快便悟出: 这份工作所需要的知识是他完全不了解的──管理。这到底是门什么样的学问呢？格鲁夫觉得，他必须把这个问题搞清楚。

    1969 年 7 月 4 日，他仔细地将一篇从《时代》杂志上剪下的文章贴在了一本学生用的笔记本上。这篇文章讲述的是电影导演的故事，题目叫做《激励的愿景》。文章写道: “任何一位导演都必须掌握极为复杂的技艺。他必须精通声、光、摄影术；他必须善于安抚人心；他必须懂得如何启发、调动艺术才华。要成为一个真正杰出的导演，他还必须具备更为难得的本领: 促使这些本质各异的因素融合为一，变成有机整体的力量和愿景。”在剪贴文章的上方，格鲁夫用红笔写道: “我的职责描述？”

    安迪•格鲁夫经理的自我教育就这样开始了。他全身心地投入这项事业之中。他的学习经历被记录在多年不断的日记中（这些日记直到今天才首次披露）。日记的内容是一扇窗户，使我们得以窥探一位工程师在应对人员管理的挑战时所走过的心路历程。让我们谨试看一例。一家公司的增长速度与员工成长的能力有著怎样的关系？格鲁夫在 20 世纪 70 年代初期的一篇日记中写道: “有三类人: （A）根本不适合自己工作的人。这些是｀次品＇，对增长毫无帮助。（B）与前一类人相同，无法与工作共同成长。（C）前两类以外的所有人，包括那些表现出各种成长能力的人。

    “要点在于，当达到某种增长速度时，所有的人都会无法适应，因而大局便随之陷入混乱。我认为，作为能够判断失败临界点的最高层经理，自己最重要的作用是发现全面失败即将开始的最大增长速度。”

    格鲁夫在别人失败之处取得了成功，部分原因就在于他把管理视作一门独特的专业。他对自己的学习有著真实的紧迫感；他从未失去一个匈牙利难民对即将降临的灾难的深切担忧。

    变革者

    到了 1983 年，格鲁夫将自己的管理思想凝练之后写入到了《高产出管理》一书（即使在今天，该书仍然值得一读）中。此时，格鲁夫已经成为首屈一指的记忆芯片制造公司的总裁，他的公司年收入达 11 亿美元，正经历著快速的增长。公司首席执行官是戈登 摩尔。在这个充满凶猛竞争者的行业中，格鲁夫和摩尔能否带领公司安然无恙地稳步前进？

    在很大程度上，英特尔公司的躯体中遍布著变革的基因。摩尔有一个十分著名的论断──一个芯片里所能装进的晶体管数量每两年便翻一番（后来这个频率更精确为一年半）。但是，摩尔定律所没有预料到的是，日本的企业也能掌握这一技术，并把记忆芯片变成了大众化商品。这种变化的深刻性是前所未有的，即使善变如英特尔者，也未能对这一变革未雨绸缪，事先准备。

    公司的经营者几乎无法相信这样的事实: 他们竟然在自己开创的市场上被人甩在了后面。多年来，英特尔就是“记忆芯片”的同义词。英特尔的芯片武装了许多顶尖的小型计算机，并且也装进了一种正在流行的新机器──个人电脑。20 世纪 80 年代初期，由于其他产品利润的支持，人们对记忆芯片的前途仍然抱有一丝幻觉。

    英特尔一直拒绝正视前方不远处的悬崖。但是，它的利润很快便一落千丈，从 1984 年的 1.98 亿美元下降到 1985 年的不足 200 万美元。危机时刻，许多经理还在喋喋不休地纠缠于细枝末节。格鲁夫毅然挺身而出。在《只有偏执狂才能生存》一书中，格鲁夫回顾了当时的情景: 有好几个星期的时间，他和摩尔一直进退维谷、踌躇不决。一天，“看著窗外远处那个旋转不停的伟大美国游乐园大转轮，我忽然转向戈登，问道: ｀如果我们被踢出门去，董事会找来个新首席执行官，你认为他会怎么干？＇戈登不假思索地回答: ｀他会立刻退出记忆芯片的生意。＇我盯著他，一时语塞；稍顷后说道: ｀为什么你我不能自己走出那扇门，然后再回来，由我们自己这样干呢？＇”

    安迪“我盯著他，一时语塞”表明，在那个危急的时刻，安迪已不再是安迪，而是变成了工程师、教师格鲁夫博士，他正以客观的视角审视著自己的案例。在这种冷静的理智下，他能够清楚地看到英特尔目前的路线只会导致一个必然的结局: 灾难。他的这种短暂心理变格是一种非同寻常的理性状态。稍顷之后，安迪 格鲁夫总裁又重新附身，他惊异于安迪 格鲁夫教师的结论。教授可以推翻理论和观点，但他们并不颠覆人生。“说实话，”格鲁夫写道，“当我开始讨论退出记忆芯片业务的可能性时，我不得不含糊其辞，因为我实在难于把话说出口。”一位经理甚至建议“继续进行一个产品的研发，而他和我都十分清楚我们并没有销售那个产品的计划。”格鲁夫的理智，并不意味著他是一台没有感情的机器。恰恰相反，他的意志使他能够下决心去做他深感痛苦的事情，他有放弃的决断力。

    “欢迎来到新的英特尔！”格鲁夫不久后在公司的一次会议上这样说，以此使大家都能支持退出芯片业务的决定。他解释道，芯片公司英特尔已经死亡，但公司的命运可以押在另一个产品上。这个产品就是微处理器。微处理器是英特尔于 1971 年发明的。这个产品当时并不出色，它的主要用途是为交通灯计时，以及帮助腌肉生产者均匀切割腌肉片。然而， 当 IBM 选择英特尔的微处理器作为其个人电脑的核心芯片时，微处理器的需求量便陡然上升。尽管如此，从记忆芯片转入新的业务仍然是一个残酷的过程: 1986 年，英特尔解雇了 8,000 名员工，实现了 13 亿美元的销售额，但亏损超过 1. 8 亿美元。这一亏损是英特尔成立以来的唯一一次亏损。

    现实转变者

    格鲁夫和摩尔都无法逆料，英特尔当时正处在一个即将大获成功的转折点上，它将经历十年的飞黄腾达。他们十分清楚的是，他们正在奋力一搏；要做出这一转变，他们不得不冒得罪 IBM 的风险。年销售额 600 亿美元的巨型企业 IBM 不仅是英特尔的最大客户，也是英特尔的最大股东──IBM 为了支持处境困难的供应商，购进其大量的股份。

    与人类的初衷并非控制地球一样，英特尔的初衷并非控制计算机产业。两者的主要目的都是生存。面对更大、更凶猛的动物以其为食的威胁，人类是如此的脆弱，以致于他们生存的唯一希望就是控制自己的环境。同样，“新英特尔”也面临著它无法控制的势力的威胁。格鲁夫日后用一幅图画来描述英特尔的状况: 英特尔是个城堡，它的中心是 386 型微处理芯片。城堡被许多芯片制造竞争对手所包围；竞争对手有 Sun（Sun Microsystems）、哈里斯（Harris）、摩托罗拉（Motorola）、NEC，当然还有 RISC。在 20 世纪 80 年代中期，格鲁夫的那幅图画还没有画出。当时，英特尔面临的另一个根本性的挑战是: 它并非一个王国，而只是一个附庸国。英特尔的大客户 IBM 一直坚持要它把微处理器的设计特许权让给其他芯片制造商，以便自己总能得到稳定的供应和优惠的价格。

    格鲁夫认为，这种状况必须改变。谈及 386 微处理芯片时，他说，“我们终于有了一个成功的产品。”但是，如果英特尔想要有更牢靠的未来，“我们不但要成功，我们还要按照我们的方法办。”386 芯片是计算机技术的一个真正里程碑。当微软公司和其他软件开发商看清了如何充分利用这个新型芯片的时候，格鲁夫心中知道，电脑市场很可能会如火如荼地发展起来。但只要英特尔仍然与其他芯片制造商分享自己的设计，它就只能作为一个命运不定的配件供应商，受制于比它大 60 倍的客户。

    格鲁夫意识到，如果英特尔想作一个独立自主的王国，就必须使自己成为微处理器的唯一货源。要让 IBM 接受这种想法，绝非轻而易举；他无法预料那个巨无霸合伙方会如何反应，但他非常清楚，维持现状将剥夺英特尔的增长空间和发展自由。英特尔毅然决然地采取了单方面的行动: 1985 年，英特尔推出了 386 微处理器，并宣布不会将该技术特许权授予其他制造商。IBM 起初在他们的机器中不安装 386。但是，当头号竞争对手康柏（Compaq）使用了 386 芯片后，IBM 便回心转意，与英特尔达成协议，由英特尔为他们制造一部分 386 芯片，用于其产品组装。英特尔赢得了赌注。“坚持我们的立场，意味著我们可能会输掉”，格鲁夫说，“但就我而言，那样输掉比抛弃掉我们的优势而输来得要好”。 人非圣贤，孰能无过在格鲁夫担任英特尔首席执行官的 11 年间，公司的年复合增长率几近 30%。英特尔和微软取代了 IBM，成为计算机业占支配地位的标杆。1992 年，英特尔的销售额达 58 亿美元，利润首次突破 10 亿美元。格鲁夫对变化的现实不断做出明智调整的能力，使公司在他的领导下取得了辉煌的业绩。然而，即使连“策略转折点先生”也会有失误的时候。

    386 芯片风靡一时。毫无疑问，微软利用 386 芯片彻底改变了计算技术──其 1990 年推出、轰动全球的视窗 3.0 操作系统，正是为在 386 机器上运行而设计的。格鲁夫在改变游戏规则方面的突破，开创了品牌运作和市场营销的新纪元。1990 年，市场总监丹尼斯 卡特（正是那个曾经拿 RISC 对格鲁夫纠缠不休的卡特）向格鲁夫提出了一项展开大规模消费市场营销的计划。该计划的口号是“内装英特尔芯片”。现在回首当初，已经很难真正体会品牌运作的概念当时与类似英特尔这样的技术型公司是多么的格格不入。卡特回忆说，当他向一屋子的英特尔高层主管介绍这种想法时，“大部分人都认为这是天方夜谭。惟独安迪不那样看。他说，｀妙极了。就这么干！＇”这一宣传攻势竟然出其不意，把一个计算机的内部配件变成了世上无人不知的著名品牌。格鲁夫极其热衷于这项针对消费者的营销攻势，他亲自选定了“奔腾”（Pentium）的名称。

    但是，当达到某种增长速度时，所有的人都会无法适应，包括安迪•格鲁夫自己。他的学习曲线在 1994 年开始了一次最大的跌落。那年秋天，弗吉尼亚州林奇伯格学院（Lynchburg College）的数学家托玛斯•奈斯利（Thomas Nicely）发现，英特尔公司的最新奔腾芯片在进行一项罕见而复杂的科学运算时，有“不一致”的现象。

    英特尔的工程师早就知道这个问题，但认为它微不足道，因而并未报告。根据他们的估算，一个电子表格的使用者平均要使用电子表格 27,000 年才会碰到一次这个问题。但是，当奈斯利的发现被登在互联网的新闻网页上时，引发了激烈的讨论，随后更引起了公众的广泛注意。很快，IBM 宣布它将停止发运装有奔腾芯片的计算机。

    在这样的时刻，格鲁夫本应该转变为客观的观察者模式，并提出问题: “现在有什么样的变化？”然而，他却仍然以工程师的头脑进行思考，并投入了网上的辩驳征战，似乎这只是一次纯粹的技术讨论。公众的不满日益加重，宣泄的呼声此起彼伏。最终，格鲁夫被迫采取“绝不提问、全面退换”的政策，并向顾客道歉。但他的致歉之辞显得并不诚恳。“在我们看来只是一个小小的技术问题，但它的发展却完全走了样。”他宣称，“我们道歉。我们此前相信，对于大多数人来说，更换是完全没有必要的。我们现在仍然这样认为。”换言之，他在对消费者说，他们想要的是他们并不需要的东西，而英特尔只是迁就了他们的不合理性。

    一位顾客在互联网上以诗作答:

    有朝一日，首席执行官成为世人笑柄，

    只因为他自以为英明绝顶，

    令他的代言人信口开河，

    令他的销售转眼黯淡，

    我们要说，谁叫他“内装了英特尔芯片”。

    即便格鲁夫是个一向力求掌握客观现实的人，他仍然没有看到自己行业中的一个根本性转变。英特尔已经变成了一个市场营销的工具。芯片是由工厂制造的，但一个品牌却是与顾客共同营造的。这就需要人们重新思考“客观性”的含义。在品牌推广的过程中，顾客的主观现实（即便是混淆不清的主观现实），就是商家的客观现实。这次教训的代价比任何一次都昂贵: 奔腾芯片的召回耗去了英特尔 4.75 亿美元，在公司年度损益表上留下了深深的伤痕。

    抓住数据不放的病人

    几个月后，格鲁夫又一次经历了人生的危机。他被诊断患有前列腺癌。但在紧接下来的动荡阶段里，他继续坚守岗位，只有二天半的时间离开工作。他用为英特尔制定决策的同样方式为自己的疾病治疗做出决定，把生命握在自己的手里。

    格鲁夫从来不依赖别人对现实的解释。匈牙利教会了他怎样避而不为。那里的现实是由一个人在体系中的职位而决定的。在英特尔，他培育了一种“知识力量”否决“职位权力”的企业文化。在英特尔，每个人都可以对别人的观点提出挑战；条件是对事不对人，随时准备对自己的主张“加以证明”。要这样做，就需要数据。没有数据，一种想法只是一个故事──一种对现实的自我表述，因此不免被歪曲。匈牙利曾经是一面奇怪的变形镜。胖子在镜中可以变瘦，瘦子在镜中可以变胖。当格鲁夫 1995 年被诊断患有前列腺癌时，他发觉自己像大多数病人一样: 恐惧，迷茫，完全依赖医生的意见。医生的意见直截了当: 外科手术是最好的选择；除此之外，这种病几乎是没有什么其他可谈的。

    果真如此吗？格鲁夫并没有花费多少气力便发现，治疗的方法大有讲究。除手术之外，还有许多别的选择。但所有外科医生都劝他不必太重视那些消息。尽管如此，格鲁夫很快便醒悟到，专家的意见也仅仅是一家之见而已，往往并没有充分的数据作为依据。现实中确实存在著大量的数据。令格鲁夫格外惊异的是，居然没有人认真把这些数据收集在一起。十分清楚，他只能靠自己来做这件事。

    病人俨然变成了自己的医生。格鲁夫进行了广泛而深入的研究。他的详细研究内容记录在《财富》1996 年的一篇报道中。我们看到了格鲁夫深夜未眠、在他仔细建立的图表上反复标划著各种数据。那些数据告诉他些什么？数据显示: 如果接受一种被称为放射植入的疗法，他的前景会更好一些。于是，他便选择了那种疗法。

    格鲁夫后来所发现的一个极其糟糕的现实是，很多医生固执己见，他们往往不能区分真知灼见与传统观念的差别。即使为格鲁夫实施治疗的医生也不例外。格鲁夫有一次问他: “假如你患上了我的病，你会怎么办？”医生说他可能会接受手术。格鲁夫对此迷惑不解，后来问其原因。他的回答是: “你知道，在整个学医的过程中，他们一直不断地向我们强调，前列腺癌的标准最佳治疗方法就是手术。恐怕这种理论仍旧在影响著我的想法。”

    “开动脑筋”

    格鲁夫 1998 年春天卸去了首席执行官的职务，成为英特尔公司的董事长。公司内部的人普遍认为格鲁夫绝不会真正放弃领导权，但他的行为却出乎所有人的意料。他像以往对待其他工作一样，一丝不苟地履行他的新职责──审查并批准董事会的治理方案。他以自己的实际行动为其他公司的董事会树立了良好的榜样。

    去年 5 月，欧德宁（Paul Otellini）接替克雷格•贝瑞特（Craig Barrett）成为英特尔的首席执行官后，格鲁夫正式成为公司的“资深顾问”。职衔称号并不重要，格鲁夫仍然一如既往、诲人不倦。

    去年 11 月的最后一个星期一，格鲁夫站在了 400 多位英特尔公司医疗健康项目开发人员的面前。（英特尔希望把它的芯片建造成为 21 世纪医疗技术的基本构件。）

    许多员工此前从未见过格鲁夫本人；格鲁夫还没开口，大家便全体起立，鼓掌致敬。格鲁夫的演讲强调的是战略。理解源于行动。因此，“不要拖延，要分秒必争，身体力行。”“投身其中，再做计划。反复实践，不断改善。这就是我们的时代、我们的行业推动变革的方程式。最好的例子就是 IBM 的个人电脑”──创造个人电脑的只不过是一小组远离总部、边干边试的技术人员。

    讲演结束之后，他接受了提问。一位欧洲的软件工程师手持话筒站了起来。他就医疗健康信息的处理方式提出了问题: “我们怎样才能处理好保护个人隐私和保护数据的问题呢？”

    “先听我说几句，”格鲁夫立刻说，“我能问你个问题吗？你为什么在乎这件事？”

    “因为医疗健康的信息会落到保险公司的手里，从而导致保费的提高。”工程师回答。

    “解释一下为什么。”格鲁夫几乎不等工程师说完话便继续说。

    “许多人都说，如果保险公司掌握了所有人的所有健康资料，那肯定是件坏事。”

    英特尔公司的资深顾问对这位工程师的话做了如下的评论: “我认为我们有一种倾向，就是对已经非常复杂的问题再加入纯粹想象的复杂性。让我们开动自己的脑筋。不要不动脑筋……对不起，自然而然地……重复别人的观点，就因为别人认为那些观点是正确的。”

    这位工程师在 400 位同事面前受到以直言不讳而出名的领导人诘问，还被说成不动脑筋，他是否介意呢？他对格鲁夫的用词一笑置之。“请继续，”他说，“我早有准备。”

    学者格鲁夫

    格鲁夫 1960 年在纽约城市学院获得工程学位，从该校毕业。2005 年 8 月，他为《财富》杂志的照片拍摄而重回母校。虽然纽约城市学院现在已不再免收学费，但这所学校仍为许多第一代和第二代移民提供费用低廉、质量上乘的教育。这次访问使格鲁夫深受触动，他为母校捐赠了 2,600 万美元──该校有史以来接受的最大一笔捐赠。这笔捐款的绝大部分将投入本科工程学院，该学院将以格鲁夫的名字命名。

    格鲁夫与记者凯特•波纳米奇（Kate Bonamici）进行了交谈。

    关于重回母校

    我们在几个地方拍照，一会儿匆匆忙忙，一会儿又左等右等。我的女儿陪著我，所以我就带她在校园里四处转转，看看我过去的实验室。这使我内心充满了一种温情，就像重访你出生的村庄，或是类似的感觉。有人把“英特尔科技人才竞赛”的获胜者、大一学生大卫•鲍尔（David Bauer）推到我面前。我的心怦然而动。他除了没有口音外，与我当年一模一样。他的家在布朗克斯；他坐的地铁就是我当年去上学时坐的同一路地铁。他的专业是化学。我不禁诧异: 美国梦的巨轮从来没有停止过运转。几乎 50 年后的今天，大卫•鲍尔就是当年的我。

    关于为什么做出如此慷慨的捐赠

    他们以前曾经要求我给学校大笔的捐赠。我不喜欢为目标含混的项目捐钱，我更喜欢积极的参与；所以，我当初没有考虑这样做。但是，拍照那天，我暗自思忖: “也许我应该做这件事。我还能有什么别的更好的地方这样做呢？思前想后，就这样。”我又去了校园里一趟，我看了一些实验室；我辨不清方向，只好向学生问路。学生与我们那时大不相同了；有些建筑是我在学校时没有的。但是，整个环境依然如故，这正是我找回过去的我所需要的。

    关于他 1957 年是怎样进入纽约城市学院的

    我找到招生处，有人让我坐下来。我跟他们讲了我的情况。我不知道这次会有什么样的命运等待著我；但是，他们尊重地接纳了我，毫无居高临下的姿态。他们以极好的方式给了我新的开始。这种习惯对美国的工作方式至关重要。美国应该引以为豪。我为此而自豪。

    译者: 韩春明