作者: 李全伟

    东芝集团成立于 1875 年，是一家历史悠久的日本公司。2004 年集团销售收入 543 亿美元，2005 年位居《财富》世界 500 强第 72 位。自 1972 年中日实现邦交正常化后，东芝就在华开展业务，初期以贸易和技术转让为主，1989 年东芝开始在中国大陆进行直接投资。迄今，东芝在中国建立了 63 家合资、独资公司，总投资额超过 85 亿人民币，2005 年的规模约为 8,600 亿日元（ 580 亿元人民币）。东芝将全球市场（除日本以外）分为四大区域: 欧洲、美洲、亚洲和中国，中国是唯一以国家为单位的市场，也是继日、美之后，东芝最大的独立市场。东芝（中国）公司的经营，涉及东芝的全线产品。最近，就东芝（中国）未来的战略、目标和社会责任等主题，东芝（中国）有限公司董事长兼总裁平田信正接受了《财富》（中文版）的专访。

    《财富》（中文版）问: 东芝作为一家知名的日本企业，在经营模式和企业文化上与其他日本公司如松下、日立有何异同？

    平田信正答: 我在东芝公司工作已经 40 年了。大学毕业时，我也有机会去其他大型的日本企业，最终选择东芝的理由是: 首先，东芝不仅历史悠久，同时它又是不断创新的企业，发明了很多日本第一、亚洲第一甚至世界第一的技术和产品。比如，世界第一台笔记本电脑、闪存和世界最早产品化的蓝牙技术，都是由东芝发明的。东芝目前每年在研发上的投入要占到整个营业额的 7% 左右，主要的投资都是在尖端领域；其次，我觉得东芝特别尊重人，是一家以人为本的公司。日本有一项调查，以在大公司就职的员工为调查对象，调查的内容是“你希望你的孩子在哪家公司工作”。调查结果显示，东芝总是排在第一或第二。

    问: 刚才讲创新的时候，你举了很多例子，你能不能举例说明东芝特别尊重人的文化？

    答: 东芝尊重人，具体体现在对人才的培养和教育方面。东芝的业务领域非常广泛，员工也是各个领域的精英人才，如果万一你从事的领域发生变化，东芝总是尽量确保你在公司内部的再就业机会。

    问: 这是不是就是日本的终身雇佣制？

    答: 你的说法并不准确，日本已经没有“终身雇佣”这个说法。我的意思是，如果你确实很优秀，是不可或缺的人才，那可能会保证你终身为这家公司服务。但是，公司里不可能都是这样的员工，有一部分人可能跟不上时代的变化。对这样的员工，公司也不可能养你一辈子。我觉得对待员工既要严格要求，也要有宽厚的一面。我觉得东芝关于人才的理念很有道理，所以我也把这个观念带到了中国，即对待员工要有严厉的一面，也要有温暖的一面。

    问: 20 世纪 80 年代，日本企业以高品质赢得了中国消费者的青睐，尤其是日本家电在中国的品牌形象很好，东芝也是一样，不过近几年东芝的家电在中国市场的影响似乎小了很多，这是不是与你们整体的战略有关系？

    答: 这种变化既与我们东芝整个集团的战略有关系，同时也与中国经济的发展和市场的变化有关系。后一点，我想你感觉可能更强烈一些: 随著中国市场的开放，导致全球有竞争实力的企业都到中国来，而且中国本土企业发展也很快，因此中国的消费者可选的余地越来越大。关于第一点，这么说吧: 2004 年东芝集团销售总额大约是 3,900 亿人民币，其中数字产品领域，包括影像产品，占到整个销售额的 35%；半导体和液晶为代表的电子元器件占到 21%~23%；还有社会基础设施如能源、公共设施、运输等，占到大概 28%；而你所说的家电只占整个集团的 10%，另外还有约 6% 是其他方面的收入。我们不妨回顾一下历史，40 年前，我刚进东芝公司的时候，东芝的家电业务占整个集团的三分之一，随著半导体、信息产业和社会基础设施等的不断发展，它们所占的份额就越来越大，也使得家电业务的份额从 30% 降到了 10%。虽然家电占的比例缩小了，但并不意味著销售额数字减少。东芝家电的销售额还是很大的，将来我们希望把数码技术更多地融入到家电产品中去，为消费者提供高科技、节能型新家电。

    问: 能否介绍一下东芝在中国开展的主要业务、它们的营业额比例以及各自成长的前景？并请谈谈东芝在中国的竞争优势，比如在你熟悉的能源和社会事业。

    答: 先介绍在中国的业务规模。2005 年度的最终统计数字还没有出来，但我们预测东芝（中国）2005 年的事业规模能达到 8,600 亿日元，这个数字包括中国大陆和香港在内。根据我们预测的增长趋势，2006 年东芝（中国）的事业规模可以达到 1 兆亿日元（650 亿元人民币）左右。1 兆亿是个很大的数字。你可能会注意到以前刊登采访我的文章和照片，我总是会竖起一个手指头，意思就是我要争取达到 1 兆亿日元。我提出的目标实现起来有一定的难度，因为手指头伸出来已经好几年了。那么我们的 1 兆亿日元目标里包含哪些内容呢？首先，包含我们在中国生产的东西的价值，即产值；其次，包括在中国采购的金额；最后，还有在中国销售的金额。

    2005 年 8,600 亿日元中，45% 属于数字媒体相关的产品，比如像笔记本电脑及其零配件、硬盘及其零配件等。在中国销售的部分，价值比较多的是半导体销售，要占整个销售额的 23%，而且半导体销售的年增长率非常快，大概是 30%~35%。另外，东芝在中国的销售里面比较突出的是复印机，东芝复印机已经连续五年在中国保持市场份额第一。当然，比较有代表性是我们的笔记本电脑。中国笔记本电脑市场的增长率很快，因此我们对笔记本电脑还抱有很高的期望。现在，东芝讲的家电其实是指白色家电，我们把电视机归为数字产品。在上个世纪 80、90 年代，东芝的冰箱、洗衣机和空调的口碑还是不错的，我们在中国直接投资生产这些白电产品。现在看来，是稍微晚了一点，但我们也没有放弃，我们已经和 TCL 一起合资成立了生产冰箱和洗衣机的公司，因此在白色家电领域我们也在努力。

    另外还有一个重要的领域，就是社会基础设施。东芝从 20 年前就开始支援中国的火力发电和变电设备，参加了很多中国发电站的建设工作，比如我们参加了中国最大的扬水发电站的建设和施工。我们在常州有一个生产变压器的公司，已经连续三年在市场份额中占第一位。东芝预测，中国将是继美国之后最大的利用核能发电的国家，十年前我们就在北京设立了核能部门，期望在中国的核能领域里面也能做一些事情。最后，电视节目的数字播放也可以归入到社会基础设施领域里，在这个领域我们正在和清华大学进行合作。

    问: 能具体介绍 2005 年 8,500 亿日元中，采购额、销售额和产值各自的规模吗？

    答: 因为最终的报表还没有出来，我只能说一个大概的数字。我们在中国的产值大概是 8,600 亿日元，采购额大概是 2,100 亿日元左右，剩下的部分就是我们的销售了。销售额中既包括在中国生产销售的产品，也包括从日本进口过来的产品。这样算来，销售额大概为 2,000 亿日元。我刚才说的数字是以日元来算，考虑到汇率问题，也只能是个大概，不可能是特别具体的数字，因为人民币去年不断地升值，而且谁也说不好未来人民币汇率的走向。

    问: 能不能谈谈未来三五年里东芝在中国新的战略目标？为实现这个目标将采取哪些措施？

    答: 我们现在在中国有 63 家公司，从 1989 年开始在中国进行直接投资，我觉得在中国成立的公司将达到 70 家。出现这么多公司，是因为当时中国的法律规定，一个行业、一种产品就要成立一家公司，不能跨行业经营，也不能兼营其他业务，这就造成了我们公司现在这种情况。今后，我们要花几年时间把这些公司集团化，进行整合，提高我们的经营效率。

    我们有四大主体业务，即数字产品、电子元器件、社会基础设施和家电，我们将在这四大领域里都成立一个总管公司，统筹管理。为了推行这种改革，我们希望有更多的中国员工参与到这种竞争中去，因为他们更了解当地的变化和中国法律。东芝（中国）现在有 2 万名员工，其中白领占 10%，即有 2,000 人左右属于白领，我希望这些人在生产和改革当中担当主要角色。当然，为了激发大家的积极性，我会在员工的待遇和工作环境方面作出进一步的改善。我们同时还有人才培养和教育的计划，如我们有东芝教育学院，这是一个虚拟的学院，但我们会不断充实这个学院的内容。

    问: 你刚才提到的向集团化的转变，我们知道，飞利浦在中国也进行了类似的转型。请问，平田先生希望东芝何时完成这个转变呢？

    答: 我就要向东京提出这个转型的报告。其实，我去年就向东京提过，而且东京本部也理解了我们进行集团化转型的必要性。我们将从今年开始进行大规模的业务集团化，但我们的半导体业务已经先行一步。去年，我们已经在上海成立了半导体业务的统管公司。还有，去年在东芝（中国）有限公司内部也成立了社会基础设施的本部。在数字产品领域，现在也有集团上层的经营负责人组成的一个小组。可以说，现在集团化大体的构架已经出来了，我下周回日本就会提出一个具体的时间表。

    关于集团战略性调整，我作为中国区总代表，四年前就开始琢磨，因为这么大的业务规模进行集团化，要考虑很多东西，比如中国的相关法律会发生什么变化、经济发展的情况等。我觉得现在基本是时候了，所以提出了集团化的方案，开始动手变革。我估计从进行集团化大体框架的构建开始，到最终完成，大概要用一年时间。

    问: 你认为东芝（中国）公司进行集团化转型的最大挑战是什么？

    答: 谈到挑战，我想外因可能会影响更大一些。外因，是指中国关于投资方面以及企业方面的法律。比如，我们要完成做同样业务领域里的企业的合并，能不能顺利完成，受外部因素左右的成分很大。至于内部因素的影响，我觉得不是很大，因为东芝是跨国公司，对集团化经营的优劣了解得相当清楚。如果你能拿出很具有说服力的数字和具体的时间表，不会遇到太多的阻力。我也听说过一家美国公司，在业务集团化整合的时候遇到了很大的困难，因为这家公司在上海和东北分别有一家企业，都在做同样的东西，对东北政府领导而言，他们非常重视当地的这家企业，而上海的那家企业对上海政府来讲也是非常重要的。做同样的东西，东北弄一个公司，上海又弄一个公司，有点重复建设，这是中国原来法律环境下的产物，但现在法律变了，把它们变成一个不就可以了吗？但是，你选择谁合并谁？当然，这家美国公司决定让上海公司把东北的公司合并过来，但对东北当地的政府来讲，少了一块税收的来源，所以当他们为完成企业合并这个手续的时候，为了拿到东北当地政府的批文，费了相当大的劲儿。所以说，即使我们内部同意了该谁合并谁，但实际要得到地方政府的认可、理解和批准要费相当长的时间。但是，东芝在中国开展业务已经 34 年了，在这 34 年的时间里我们也学习了很多，比如我们学到了一个信条: 老朋友很重要，新朋友也很重要。